卖掉“大家伙”！——优化重工业品销售渠道，本文主要内容关键词为：大家伙论文,工业品论文,销售渠道论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在中国轻工业产品已逐步针对出口市场营造品牌、渠道附加值及竞争能力的同时，重工业产品在国内和国际市场的营销则相对落后。很多重工业企业老总们抓销售管理仍在为众多细节及基础营销问题苦恼——销售目标既不能过高也不能过低。过低不可取，过高就会打击销售员的信心，而且还可能导致应收账款上升。直销覆盖的区域和客户既不能太多也不能太少。太少不行，但太多则可能使销售费用剧增，而对关键客户的维护则反而削弱。本文将能为这些老总们摆脱这类经营两难的困境，提供渠道优化管理方面的一些有益借鉴。
——栏目主持 科尔尼公司全球副总裁孟凡辰
汽车零配件、水泥和钢材等重工业品在中国主要靠直销。因为其终端客户相对集中，一个企业的前100个终端客户所贡献的销售额往往占企业总销售额的80%以上。直销对于供不应求的市场或规模还不大的企业确实相当有效，但对于逐渐成熟的市场和规模较大的企业，销售费用和管理复杂程度却越来越高，销售效率因而降低。
规模扩大了的重工业企业如果没有分销商的支持就可能使企业直接面对上千个客户，从而使销售队伍疲于奔命，销售费用和应收账款居高不下，而对关键客户的维护和服务反而削弱，边缘市场又得不到充分覆盖，最终给竞争对手可乘之机。
据科尔尼公司的初步统计，国际先进的重工业企业分销至少占其总销售额的50%以上，而中国的重工业企业分销比重平均在20%以下。在这简单的数字后还有更深层次的差别——
国际先进企业与其一级分销商往往形成长期的战略合作伙伴关系，企业不仅和分销商分享利润，还要求分享信息，而且每年和分销商一起制订销售计划。而中国的重工业企业往往满足于和分销商的简单交易关系，既不去帮助分销商开发下游客户，又对分销商的窜货一筹莫展。
重工业企业渠道组合必须在整体的销售策略下作通盘规划。企业内部的直销队伍应该将工作重点集中于对完成企业的销售和回款目标起决定性作用的几十家或100家关键客户上。而将销售成本高的小客户（地处边缘、零散或回款风险大）交给分销商来管理。
·直销：抓住关键客户
少数几十个关键客户的销售和回款贡献对重工业企业的业绩有决定作用，但这些客户对售后服务、赊销额度、产品质量、价格优惠等方面的要求也较高。企业的直销资源应该优先用于这些关键客户，做到三个保证：
第一，保证销售员对关键客户足够的时间投入。中国重工业企业的销售员与国外的同行相比需要管理太多的客户，而平均单个客户的销售额却远远低于其国外同行。而且销售员往往习惯于在客户中平均分配拜访时间，结果是对每个客户点到为止，而不利于与关键客户建立稳定而深入的合作关系。另外企业对销售员缺乏后勤支持，销售员每天不得不把相当多的时间浪费在处理销售单据等杂事上。
第二，保证企业对关键客户动态信息的及时把握。销售员对关键客户有足够的时间投入有利于对客户和市场信息的了解和判断。问题是这些零碎分散在销售日志和日常交流中的重要信息如何能经过系统的分析和过滤及时综合上达，帮助高管层进行日常决策和宏观进度控制。
第三，有了更多的信息和时间就可能对每个关键客户制订个性化的策略和服务。不同行业和规模的客户有不同的需求和回款特征。汽车组装厂非常重视零部件的供货及时性，工程建筑公司常常要求年底结账，而模具用户则要求供应商的定期服务和回访。根据科尔尼公司的经验，重工业企业在欠款、客户服务、价格等方面所遇到的问题一半以上集中在少数几家客户身上。对这些所谓“钉子户”制订针对性的策略并集中攻关往往能起到事半功倍的作用。
总之，以企业的直销队伍抓好对关键客户的销售往往能确保80%的销售目标得到实现。这是企业确保其竞争地位的关键。
·与一级分销商建立长期合作伙伴关系
重工业企业要发展分销渠道就要象消费品行业的企业一样，建立一个分级的分销结构。建立分销体系要注意三个问题：
第一，谨慎挑选一级分销商。一级分销商作为企业的战略合作伙伴和连接二级市场的枢纽具有非常重要的作用。一级分销商不仅要有较强的资金规模和分销经验（不一定非要有本行业的分销经验不可），更要有其特有的客户资源。比如有些水泥分销商与乡村的工程承包商有广泛的合作关系；再如分销商依靠其特有的当地关系和经验能帮助汽车零部件供应商快速而低成本地进入一个新的区域市场。
重工业企业在使用分销商时常犯的错误有两类：一种是对分销商不加区别，都当作其直销客户。这样的分销商不仅失去了其获得新客户，分摊销售风险和成本的价值，而且还可能成为企业的竞争对手，挖企业的客户墙角。另一种是在一个地区设置过多的一级分销商，这是变相的“一视同仁”，最终还是没有级别分明的分销体系。
第二，直销和分销的配合应考虑区域特点。分销商作用最突出的区域是乡村和新区域市场。乡村市场零售客户多而分散，且地处边缘，只有通过分销商才能建立低成本、低风险的销售渠道。而新的区域市场的客户关系也往往通过当地的分销商开发更有效。
第三，对一级分销商要有特殊的管理方式。与管理直销队伍不同，一级分销商必须有返利、促销、费用补助等优惠政策。
另外，企业还要通过其派出常驻分销商的业务员收集有关的进销存以及客户信息。
·直销和分销设立不向激励机制
直销和管理分销商有不同的工作重点和手段，因此负责这两类不同工作的销售员应该分开，而不应让一个销售员既管直销又管分销。这两类销售员的激励机制也应有所区别。
两者最大的区别是负责直销的销售员主要靠业绩奖金，其固定收入甚至可以为零；而管理分销商的销售员则固定收入较多，而业绩奖金只占相对较轻的比重。
直销销售员的激励机制要与多方面的考核指标相挂钩，包括销售目标完成率、回款率、绝对销售量以及销售价格等因素。
好的销售员激励机制应该能够用一个简单易算的公式表达出来。这个公式既要简单到每个销售员都能计算出自己的收入高低，又要复杂到能够包括每个考核指标的内容。这个公式还必须成熟到能堵住销售员可能钻的任何漏洞，并必须能把业绩优秀和落后的销售员的收入充分地拉开。
让管理分销商的销售员有相对较高的固定工资是因为他们的工作目标主要是负责管理并监督一级分销商，既要帮助其开发下游客户，从而保证完成销售目标，又要防止其不合理的窜货行为。因此在激励机制上给这类销售员过高的销售压力容易把他们推向一级分销商，从而可能失去对一级分销商的控制。