现代市场经济条件下的竞争者分析，本文主要内容关键词为：条件下论文,竞争者论文,现代市场经济论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在现代市场经济条件下，企业必须根据市场需要配置资源，制定战略，安排供应。因此，必须注重对于市场的分析研究。而在市场分析中，竞争者分析至关重要。古人云：知己知彼，百战不殆。 早在1925 年12月，毛泽东同志在《中国社会各阶级的分析》中就曾提出：“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。”“我们要分辨真正的敌友，不可不将中国社会各阶级的经济地位及其对于革命的态度，作一个大概的分析。”根据波特竞争理论，每个行业都有优秀竞争者和低劣竞争者，明智的企业应善于支持、团结前者，进攻、制约后者。即与优秀竞争者结成相互配合、密切合作的战略联盟，共同对低劣竞争者展开攻击，以便实现企业的战略目标。总而言之，只有了解竞争者的动向，才能赢得市场，维系顾客，进而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
一、识别竞争者
竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且有相似目标顾客和相似价格的企业。通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者。
从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业，如汽车产业、医药产业等等。如果一种产品价格上涨，就会引起另一种替代产品的需求增加。例如，咖啡涨价会促使消费者转而购买茶叶或其他软饮料，因为它们是可相互替代的产品。企业要想在整个产业中处于有利地位，就必须全面了解本产业的竞争模式，以确定自己的竞争者的范围。分析起始于对供给和需求基本条件的了解，供求情况影响产业结构，产业结构影响产业行为（包括产品开发、定价战略和广告战略等），而产业行为又影响产业绩效（例如产业效率、技术进步、盈利能力、就业状况等）。
从市场方面来看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。例如，从产业观点来看，打字机制造商以其他同行业的公司为竞争者；但从市场观点来看，顾客需要的是“书写能力”，这种需要用铅笔、钢笔、电子计算机也可满足，因而生产这些产品的公司均可成为打字机制造商的竞争者。以市场观点分析竞争者，可使企业拓宽眼界，更广泛地看清自己的现实竞争者和潜在竞争者。
识别竞争者的关键是，从产业和市场两方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。一般来讲，在现代市场经济条件下，存在着四个层次的竞争者：一是愿望竞争者，即满足消费者的各种目前愿望，与本企业争夺同一顾客购买力的所有其他企业。如通用汽车公司可将房地产、耐用消费品、旅游等公司都看作竞争者，因为顾客若买了房子或其他耐用品，就可能无力购买车。二是一般竞争者，即提供不同种类的产品，满足购买者某种愿望的企业。如通用汽车公司不仅以所有轿车制造商为竞争者，而且将摩托车、自行车、卡车制造商都看作竞争者。三是产品形式竞争者，即提供同种但不同型号的产品，满足购买者某种愿望的企业。如通用汽车公司的竞争者就包括了所有生产轿车的公司。四是品牌竞争者，即提供同种产品的各种品牌，满足购买者某种愿望的企业。例如，通用汽车公司以福特、丰田、本田及其他提供同等档次的轿车制造商为主要竞争者。
二、确定竞争者的目标
确定了谁是企业的竞争者之后，还要进一步搞清每个竞争者在市场上追求的目标是什么？每个竞争者行为的动力是什么？据此采取行动。
每个竞争者都有侧重点不同的目标组合，如获利能力、市场占有率、现金流量、技术领先和服务领先等等。企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对不同的竞争行为将如何反应。例如，一个以“低成本领先”为主要目标的竞争者，观其他企业在降低成本方面技术突破的反应，要比对增加广告预算的反应强烈得多。企业还必须注意监视和分析竞争者的行为，如果发现竞争者开拓了一个新的细分市场，那么，这可能是一个市场营销机会；如果发觉竞争者正试图打入属于自己的细分市场，那么，就应抢先下手，予以回击。
竞争者目标的差异会影响到其经营模式。美国企业一般都以追求短期利润最大化模式来经营，因为其当期业绩是由股东评价的，如果短期利润下降，股东就可能失去信心，抛售股票，以致企业资金成本上升。日本企业一般按市场占有率最大化模式经营，资金成本要远远低于美国企业，所以能够把价格定得较低，并在市场渗透方面显示更大的耐性。
三、确定竞争者的战略
各企业采取的战略越相似，它们之间的竞争就越激烈。在多数行业中，根据所采取的主要战略的不同，可将竞争者划分为不同的战略群体。例如，在美国的主要电器行业中，通用电器公司、惠普公司和施乐公司都提供中等价格的各种电器，因此可将它们划分同一战略群体。
根据战略群体的划分归纳两点：一是进入各个战略群体的难易程度不同。一般小型企业适于进入投资和声誉都较低的群体，实力雄厚的大型企业则可考虑进入竞争性强的群体。二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要明白谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。
除了在同一战略群体内存在激烈竞争外，在不同战略群体之间也存在竞争。因为某些战略群体可能具有相同的目标顾客；顾客可能分不清不同战略群体的产品的区别，如分不清高档货与中档货的区别；属于某个战略群体的企业可能改变战略，进入另一个战略群体，如提供中档货的企业可能转产高档货。
企业需要估计竞争者的优势及劣势，了解竞争者执行各种既定战略的情报是否达到了预期目标。为此，需搜集过去几年中关于竞争者的情报和数据。如销售额、市场占有率、边际利润、投资收益、现金流量、发展战略等等。这不是一件容易的事，有时要通过间接的方式取得，如通过二手资料、别人的介绍、别人的经验等。企业可以对中间商和顾客进行调查，如以问卷调查形式请顾客给本企业和竞争者的产品在一些重要方面分别打分，通过分数可了解竞争者和自己的长处和劣势，进一步采取对策。
四、判断竞争者的反应模式
竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应。每个竞争者都有一定的经营哲学和指导思想。因此，企业的市场营销管理者要深入了解竞争者的思想和信念，当企业采取某些措施和行动之后，竞争者会有哪种反应。
从容不迫型。一些竞争者反映不强烈，行动迟缓，其原因可能是认为顾客忠实于自己的产品；也可能重视不够，没有发现对手的新措施；还可能是因缺乏资金无法作出相当的反应。
选择型。一些竞争者可能会在某些方面反应强烈，如对降价竞销总是强烈反击，但对其它方面（如增加广告预算、加强促销活动等）却不予理会，因为他们认为这对自己威胁不大。
凶猛型。一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈地作出反应。如美国宝洁公司就是一个强劲的竞争者，一旦受到挑战就会立即发起猛烈的全面反击。因此，同行企业都避免与它直接交锋。
随机型。有些企业的反应模式难以捉摸，它们在特定场合可能采取也可能不采取行动，无法预料它们将会采取什么行动。
五、企业应采取的对策
企业明确了谁是主要竞争者并分析了竞争者的优势、劣势和反应模式之后，就要决定自己的对策，可根据以下情况作出决定：
竞争者的强弱。多数企业认为应以较弱的竞争者为进攻目标，因为这可以节省时间和资源，但是获利较少。有些企业认为应以较强的竞争者为进攻目标，因为这可以提高自己的竞争能力并且获利较大。
竞争者与本企业的相似程度。多数企业主张与相近似的竞争者展开竞争，但同时又认为应避免摧毁竞争者，因为其结果很可能对自己不利。例如，美国博士伦眼镜公司在70年代末与其他同样生产隐形眼镜的公司竞争大获全胜，导致竞争者完全失败而将企业卖给了竞争力更强的大公司，结果使博士伦公司面对更强大的竞争者，处境困难。
竞争者表现的好坏。每个行业中的竞争通常都有表现良好和具破坏性的两种类型。表现良好的竞争者按行业规则行动，按合理的成本定价、有利于行业的稳定和健康发展；他们激励其它企业降低成本定价，有利于行业的稳定和健康发展；他们激励其它企业降低成本或增加产品差异性；他们接受合理的市场占有率与利润水平。而具有破坏性的竞争者则不遵守行业规则，他们常常用不正当手段扩大市场占有率，扰乱行业的均衡。每个行业的竞争者都有表现好坏之分，那些表现好的试图组成一个只有好的竞争者的行业。他们通过一些手段，试图使本行业竞争者的市场营销活动限于协调合理的范围之内，遵守行业规则，凭自己的努力扩大市场占有率，彼此在市场营销因素组合上保持一定的差异性，从而减少直接的冲突。