如何建立关键业绩指标体系，本文主要内容关键词为：指标体系论文,业绩论文,关键论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
目标管理是一个企业中十分有效的管理系统，但应用不好，往往会出现如下一些问题：
1.目标体系不完整。一些与企业财务表现密切相关的部门，如生产部门、销售部门有年度的工作目标；而许多支持性的部门，如财务部门、后勤部门却没有目标体系，因而不能对所有员工进行有效地目标管理。
2.目标简单化、表面化。如生产部门只有产量、生产成本等目标，而销售部门只有销售额、销售毛利等目标，因而不能通过目标管理全面提升部门、个人的工作业绩，也不利于通过目标管理促进部门间的相互协作。
3.目标不连贯。例如年终考核与年初制定的目标脱节，不能严格按目标体系对部门及人员的业绩表现进行考核，而往往采用人员自我工作报告的形式对其进行考核。这样，考核结果不易或不能与员工的奖惩挂钩，从而使目标管理成为一句空话，制定的目标不能对员工的工作起到约束、激励的作用。
为了解决上面的问题，特介绍用于企业效果颇好并广为欧美企业采用的目标管理体系、关键业绩指标管理体系，具体做法如下。
一、确定关键业绩指标
首先，确定每一职位的关键业绩指标。企业中每个职位的工作都可以从多个角度来进行评价，也就有许多种业绩指标，而找到合适的关键业绩指标，是成功实现目标管理的基础。选择的标准是指标的重要性、可操作性和职位可控性。
重要性 即指对公司价值／利润的影响程度。通过专家对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响的较大的指标。需要注意的是，在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。
可操作性 即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。
职位可控性 即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。
具体地说，确定关键业绩指标过程可分为以下几项工作：
1）找到关键业绩指标 针对目标职位的业务， 运用价值创造树（Value creation tree）进行仔细分析， 找到影响该职位对企业贡献大小的关键因素；再根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并确定各个指标的权重和评分标准；最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性，直至确定。
2）准备关键业绩指标的管理工具
制定运用关键业绩指标进行目标管理的流程和企业制度，如年初制定各指标的具体方法、各考核期末取得指标数据的方法、调整指标数值的方法等；制作关键业绩指标评分标准表、日常汇报表、年终考核表等工具。
3）引入目标管理理念
推行关键业绩指标管理体系的关键在于企业的各级管理人员都能够理解、接受目标管理理念。所以必须对各部门、名层级管理人员进行培训，使其清楚地认识到进行关键业绩指标管理的科学性和必要性。
案例：
根据某公司销售人员工作特征，其业绩指标包括市场占有率、销售量、销售额、销售毛利（率）、销售净利（率）、销售费用（率）、回款额（率）、应收帐款额（率）等多种，选择哪些指标作为判断销售人员业绩的关键业绩指标才能最有效、简便、公平地管理企业销售工作、激励销售人员呢？
判定关键业绩指标
重要性：销售人员的业绩指标中，销售额、销售费用等是对公司的整体价值和利润有较大影响的关键业绩指标。
可操作性：虽然产品的市场占有率是一个销售人员工作业绩中很重要的指标，但由于目前往往不能取得准确计算该指标的初始数据，所以一般不将该指标作为关键业绩指标。
职位可控性：销售收入增长率和人均销售收入作为销售部经理的关键业绩指标是合适的，而作为一般销售人员的关键业绩指标则是不公平的。
进行仔细地比较和分析之后，可以确定销售人员关键业绩指标包括销售额完成率、毛利率、销售费用率、应收帐款额。
类似地，可以确定其他部门的关键业绩指标，例如人力资源部。
准备关键业绩指标的管理工具
根据销售人员四项关键业绩指标的重要性，确定其各自的权重；并制定具体的评分标准。制作关键业绩指标评分标准表（表1 ）日常汇报表，年终考核表等工具。类似地制作部门所用的管理工具。例如人力资源部（经理）关键业绩指标评分标准表，见表2）。
引入目标管理理念
通过介绍和座谈，使该企业各级管理人员理解并接受关键业绩指标管理体系；通过培训人力资源部、企划部有关人员，使其掌握运作该管理体系的具体方法，从而为该企业成功建立关键业绩指标管理体系奠定坚实基础。
二、运用关键业绩指标进行日常管理
建立关键业绩指标管理体系后，运用它进行日常管理的主要工作分别在年初、各经营期间（如每日、每季）末和年末。
年初：根据公司制定的本年度总体经营指标、各类财务预算数值等，确定各部门、各职位本年度关键业绩指标的目标值，填入相应的汇报表内；并将各指标及目标分发到各职位，以利于相关人员在工作中参照。在计算各部门、各职位的年度目标时，有两个要注意的问题：首先，应该统一由一个部门（如企划部或人力资源部）负责制定目标，以免口径不一；其次，应该考虑各职位工作的业务难度和历史趋势，以公正地确定各职位合适的目标值。
各经营期间末：召开管理会议，针对各项指标总结本期间经营状况及工作完成情况，实现以指标为中心的工作管理。
在召开管理会议前，各部门准备关键业绩指标汇报表；根据指标的反馈结果，对上期间指标完成情况进行检讨、分析，找到造成差距的主要原因；随后确定本期间工作重点、工作目标、行动方案和需要重点辅导的部门和人员。
召开管理会议时，全公司各级管理人员针对指标总结上期间企业经营状况；交流、协调本期间的工作方案；并就共同面临的问题探讨全公司的解决方案；督促各部门负责人提高业务管理水平，使公司业绩更上一层楼。
会后，在日常工作管理中，各管理人员也要不断对目标完成情况进行跟踪，及时解决实施过程中出现的问题，并总结经验、教训。
三、依据关键业绩指标进行考核、奖惩
年终，企业高层管理人员、人力资源部可以十分准确、便捷地依据关键业绩指标完成情况对各职位人员进行考核和奖惩，这也是关键业绩指标管理体系的一个重要优点。由于各职位的工作都已被定量地记录下来，要评判其工作绩效、比较人员工作成绩、计算年终奖金、寻找培养目标都可以定量地、公正地进行。从而大大减少了人员间的猜疑和矛盾。例如，人员年终奖励可被定为：年终奖＝月基本工资×KPI（5分制）×乘数，则乘数为1时一般业绩人员可拿到3个月的基本工资作为年终奖，而表现突出者可拿到5个月的工资； 要想扩大不同业绩表现者的收入差距，只要提高乘数即可。要比较几位培养候选人的工作表现时，只要比较过去几年中他们关键业绩指标得分的变化情况，就能确定其各自的工作绩效进展情况。
表1：销售人员关键业绩指标评分标准表
指标 远超目标(5) 超过目标(4)
达到目标(3)
销售额完成率超过目标25%以上超过目标10% 达标
毛利率 超过目标25%以上超过目标5%
达标
销售费用率 低于目标20%以上低于目标5%
达标
应收帐款额 低于目标20%以上低于目标5%
达标
指标
低于目标(2)远低目标(1) 权重
资料来源
销售额完成率
低于目标10%低于目标25%以上
30%财务部
毛利率 低于目标10%低于目标25%以上
30%财务部
销售费用率 超过目标5% 超过目标30%以上
30%财务部
应收帐款额 超过目标5% 超过目标10%以上
30%财务部
表2：人力资源部（经理）关键业绩指标评分标准表
指 标 远超目标(5)超过目标(4) 达到目标(3)
年度人力资源
提前完成计划, 提前完成计划,
按时完成计划,
规划与落实 落实效果优异落实效果良好 落实效果一般
考核工作
超过计划25% 超过计划10- 达成计划±10%
的及时性
质量优异25%,质量很好 之间,质量良好
培训工作
提前完成计划, 提前完成计划,
按时完成计划,
落实效果优异落实效果良好 落实效果一般
部门行政 低于目标 低于目标5%
达标
费用率
20%以上
其他部门的 ＞90%以上部门70-90%部门 ＞70%部门
满意度 感到十分满意十分满意基本满意
指 标低于目标(2)
远低目标(1) 权重
年度人力资源未完成计划,或
严重落后于计划, 20%
规划与落实 落实效果不好或落实无效果
考核工作落后计划10-25% 远远落后于计划＞25%20%
的及时性
之间,或重量不理想
或有严重质量问题
培训工作
未完成计划,或
严重落后于计划, 20%
落实效果不好或落实无效果
部门行政
超过目标5%超过目标
10%
费用率
10%以上
其他部门的
50-70%部门
＜50%部门30%
满意度 基本满意 基本满意
指 标
资料来源
年度人力资源企划部
规划与落实
考核工作企划部
培训工作企划部
部门行政财务部
其他部门的 其他部门