如何有效实施绩效改进计划，本文主要内容关键词为：绩效论文,计划论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
岁末年初，正是企业忙着绩效考核的时候。尽管大多数企业管理者近几年在对绩效管理、绩效考核的认识上都有所提高，但在实际行动中真正按照绩效管理的要求做到位的却很少。在一些人力资源管理者的眼里，绩效考核就像上级交办的临时任务一样，考核一结束，该罚的罚了，该奖的奖了，然后就完事大吉了。殊不知，绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是科学规范地实施绩效改进计划。
绩效改进是绩效管理过程中的一部分，它是企业、各级主管帮助员工提高工作绩效的一个过程。如果能将绩效改进工作做到实处，那就能激发员工更大的工作激情，绩效管理工作也有了成功的保障。
设计绩效改进计划的四个要点
绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使改变能实现，必须符合四个要点：
一是意愿。员工自己有想改变的愿望。如果员工自身不想改变，那么后续的工作就很难开展。
二是知识和技能。员工必须了解本身的能力与差距，知道应该知道要做什么，并知道应如何去做。
三是氛围。员工必须在一种鼓励其改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是其直接主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由其直接主管去协助他们，布置任务的同时也给予适当的方法或辅导，工作完成之后给予适当讲评，肯定成绩，指出不足，帮他们建立信心。
四是奖励。如果员工知道行为改变后不仅取得了成绩而且会获得奖赏，接下来会比较容易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。奖励要适时适度，要有针对性。
此外，社会是在动态发展着的，绩效考核的标准与刻度也应作相应的调整，才能对员工的工作绩效切实起到改进、保持、发展的作用。
实施绩效改进计划的具体操作步骤
步骤一 确定绩效差距
可以通过描述工作要求的绩效与员工的实际绩效差异来确定绩效差距（见表1）。
表1 要求达到的绩效和实际达到的绩效
步骤二 分析绩效不好的原因
一般而言，员工绩效不佳并不能简单地归咎于员工工作不努力，应从员工、主管领导及环境因素三个方面分析原因。
首先，从员工身上找原因，主要有主观和客观的两个方面，主观上最常见的是由于缺乏动力和足够的激励或对现在所从事的工作不感兴趣。而有些是主观上虽然工作意愿很强、积极性很高，但由于自己的能力、工作方法、身体状况，沟通技巧等客观原因而没法达到预期目标。具体可以从四个方面进行分析：
一是知识。是否因为员工相关知识的不足影响到绩效的产出？是哪些知识上的不足？如何弥补？
二是技能。是否因为员工技能的不足影响到绩效的产出？如何弥补？
三是态度。是否因为员工态度的问题影响到绩效的产出？员工为什么会存在态度问题？深层次的原因是什么？可以改善吗？如何改善？
四是外部障碍。是否因为外部条件的问题影响到绩效的产出？我们能改善吗？怎样改善？
其次，主管领导也要进行自查。如工作上缺乏沟通，对员工没有提供足够的帮助和支持，没有给员工适当的信任、授权、鼓励和激励，这些都是主管领导的责任，不能一味把责任推给员工（见表2）。
最后，就是企业内外部环境因素。企业内部资源的缺乏、制度不完善（如，责权利分配不合理）、岗位变动等影响员工的工作效率和工作质量。而企业外部的环境如宏观经济的变动，国家新政策的出台、全行业的萎缩等，以员工个人力量是无法抗拒的，甚至连企业也回天乏术。在这种情况下，要做的不是绩效改进而是绩效目标的调整了。所以在行动之前，要先查明原因，看清方向，避免徒劳无功。
步骤三 决定是否采取改进措施
确定了具体绩效差距，找到绩效不佳的原因，然后决定是否有必要采取改进措施以消除差距，并采取改进方法。
绩效差距总会发生，但有大有小有轻有重，是否都需要改进。理论上是应当把时间和精力花费在纠正重大差距上。那么如何作出判断，可以问自己这样几个问题：
第一，绩效差距对员工本人的工作，对部门或整个公司的工作，对客户以及对供应商等相关人员的影响是什么？
第二，绩效差距是否会导致安全问题，危险的工作情景，或违反组织纪律或违反法律？
第三，随着时间的推移，绩效差距会减小、变得不重要还是更加恶化？
表2 员工没达到绩效要求的主要原因调查
请在每一个问题后面，选择“是”或“否”：
*他们不知道应该如何去做 □是□否
*他们不知道为什么要这么做□是□否
*他们不知道应该做什么□是□否
*他们认为管理者的方法不起作用□是□否
*他们认为自己的方法更好 □是□否
*他们认为其他的事情更重要□是□否
*他们认为做过之后没有获得满意结果□是□否
*他们认为自己的工作已经符合要求了□是□否
*他们曾经没有做反而受到不恰当的奖励 □是□否
*他们曾经按要求完成任务时却受到了不恰当的惩罚□是□否
*他们曾经没有完成工作但没有得到应有的惩罚□是□否
*他们预料这样做不会得到负面后果 □是□否
表3 绩效改进措施表
一旦确定需要采取改进措施，就要帮助员工制订行动计划。
步骤四 找出可能的改进办法
让员工的直接主管与他们一起，通过“头脑风暴”和“鱼骨图”的方式，找出所有可能的改进办法，最好能按员工、主管领导和外部环境，分门别类，列出一张详细的表格，有针对性地找出问题。表3为一软件公司项目经理的改进措施。
步骤五 制订绩效改进计划
首先，确定改进目标。目标的选取应由上下级共同完成。基本上应以员工的要求为中心，在反馈面谈中，通过双方的沟通来决定。对于自己选择的，而不是被强加的目标，员工的积极性会更高，动机也更强；而且员工更了解自己的情况，哪些问题确实需要改进。因为有些在上级眼中认为很严重的问题，在员工看来可能根本不是问题。另外，应选择从容易改进的目标着手。如果改进计划顺利完成，能够树立员工的信心，有助于后续改进计划的实行。
其次，对改进办法进行筛选，选出最有效，最经济的一种办法或几种办法综合考虑，确保计划实际可行。已选中的改进办法为主干，增加具体的行动计划，详细列出每一步工作的具体实行手段。要给每一步的工作制定截止日期，以便检查。
最后，要填写一份书面的正式的绩效改进计划，单位主管领导和员工都保留一份，如有必要，人事部门也可备案。“色”是美食的重要组成部分，外形美观的菜肴能够引起食客的食欲。同样，一份完整、正规的改进计划，相比一份潦草的草稿或仅仅是口头协议，更能够使员工产生认真对待的心理。
步骤六 实施、检查、制订新的改进计划
绩效改进计划的实施，可以看成是一个小型的，短期的绩效管理过程。在此期间，单位主管领导与员工间的沟通依然很重要，提供帮助，不断地督促和检查必不可少。
如果员工的总体绩效已达标准，则考查作业停止并通知受考员工。对该员工的工作仍应保持密切的注意。观察其是否有退步的迹象，如确有低落现象，考查需再度开始并告诉员工；如果已有明显进步，但是还需要再继续改进，此时应重拟一份绩效改进计划并与受考员工一起研究；如果进步甚微或完全没有进步，单位主管领导应清楚地告诉该员工他正在察看阶段，如果在规定期限内不能达到标准，他就会被调职或降薪。
此程序继续至该员工的整体考绩达到标准，或期限到期，改进工作终止。
绩效改进中应注意的问题
在制定绩效改进方案和实施过程中要注意以下几个问题：
第一，绩效改进方案一定要具备实际操作性，要有“行动步骤”。如果停留在理论上的话，改进方案根本没有存在的必要。绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。
第二，绩效改进方案也要符合“SMART”原则。绩效改进方案是指导绩效改进实施的标准，因此，一定要有可操作性。其制订的原则也要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量，可达到，相关联和有时限。这是制订任何一个方案都必须考虑的原则。
第三，绩效改进方案可以与计划目标制订相结合，也可以独立制订，目的都是为了员工的绩效提高。计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改进内容。与之相比，绩效改进方案虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制订的，但其更具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制订的。在实际工作中，由于时间等因素的限制，可以将制订绩效改进方案与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。
第四，绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导。任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的方案，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。
绩效改进是绩效管理工作最终的落脚点。因此，只有认认真真抓好绩效改进计划的落实，才能达到企业实施绩效管理的最终目的。
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