摘要：总承包即为承建单位受业主委托，对工程立项、设计到落实各环节进行全过程管理服务。这种发包模式有利于资源的合理配置，从而促进合同的全面履行。但在执行落实中由于机构冗余、管理水平低的问题，也给项目埋下了质量隐患。基于此，本文结合融创青岛都会中心项目实践，分别从准备工作，质量、进度与质量的协调，以及现场管理若干方面论述了总包模式下施工质量管理。
关键词：融创工程；质量管理；总包模式；建筑施工
引言
自改革开放以来，建筑企业虽然凭借城镇化的红利取得了大跨越的进步，但管理理念、管理方法滞后的问题也逐渐凸显出来。作为充分竞争的市场主体，项目总包质量管理直接关系到建筑企业的长远发展。尤其是建筑项目设计内容广泛，工期延误、弄虚作假、高估套取等现象仍是屡见不鲜，都将给项目施工造成负面的影响。由此可见，对总包施工质量管理问题进行探讨，就具有十分重要的现实意义了。
一、工程概况
融创·都会中心总占地154.4万平米，建筑面积达230万方米，内有丰盛教育、医疗配套，国际化生活无限悦享。该项目是继天津、武汉、石家庄、济南之后，融创中国倾力打造的第五座中心系产品。项目位于青岛李沧区，踞守中央居住区核心位置，源于青岛主城天赋稀贵的地段价值，旨在为青岛精英人群打造城市中心社区的无限便捷、自由和尊荣。该项目由青岛嘉凯城房地产有限公司总包给中建二局融创都会中心，在建设中不仅促进了绿色公艺的使用，而且在较短的时间内完成了超大体量的施工。从结果来融创总包质量管理的措施确有其效，应当在其他项目普及推广。
二、施工前期准备
传统项目管理机构往往存在层次重复、职能交叉的现象，导致在具体管理工作中容易出现互相推诿的现象。且事后责任追溯也相对困难，导致建筑施工管理水平长期得不到改善。而融创则在工程项目避免了以往“中建——X局——X公司——X项目中心”的架构，直接由项目中心灵活处理相关事宜。如此一来就解决了责权不明的问题，使项目质量管理更加透明和规范。比如项目部定期组织本项目区域管控动作培训，并对各工队、第三方机构进行监督与管理，确保整体施工方案能够有条不紊的落实。
其次，项目部作为施工管理的主阵地，对于工程质量起着至关重要的作用。但过去四级管理模式下，职权被逐层分割导致项目部名存实亡。那么在管理工作中自然就缺乏主动性与创造力，不仅使建筑企业的管理成本更高，而且还可能令各部分、各岗位人浮于事。在融创都会项目中，制定了一套完善的关键管控动作的培训、检查、考核体系，监督各项目的执行情况。与此同时，还每月对各项目管控动作进行检查、考核，实时收集各项目典型案例，从而给项目总包施工质量形成有力的保障。
近年来建筑项目规模、难度逐年提升，以施工技术为代表的硬实力成为项目落实的关键环节。但从业界现状来看，大多数项目中设计单位、施工单位以及第三方监理之间的沟通不到位，以至于后期的变更、返工十分频繁。而融创都会项目中心则从立项之初就广泛听取多方意见，使规划方案不断优化，为施工质量管理打下了坚实的基础。不仅如此，在施工前还组织设计单位与施工单位技术交底，确保设计图参数与现场实际相符，并以此作为施工放样的依据。
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三、进度与造价控制
房地产是重资产行业，施工进度的控制对于承建单位而言关乎经济效益，于业主而言同样涉及到项目销售运营。在施工阶段，应根据工期长短将整体计划细分为年进度、季进度和月进度。并且定期核算施工量，是否能够达到进度编制中的要求。经融创项目部研究决定，针对进度落后、停滞的工队采取罚款、批评等处理办法，以形成鞭策和督促的机制。此外，以往施工单位实测点数不够、实测维度数量缺项、实测数据与施工现场不同步的问题较突出，使进度考核精度不足。因此融创项目中心每周未进行数据汇总分析、未召开专题总结分析会议、未制定相关措施并提供会议纪要、签到表及会议照片。若监理单位、甲方项目部抽测点数不够，问题整改关闭率低于80%，则也需要进行处罚并责令整改。
总包一大特点在于关注项目的全周期，而以往项目造价控制仅着眼于施工阶段，效果却始终不尽如人意。这一现象并非偶然，根据行业调研数据显示，施工在造价控制中的影响权重约为30％，而设计阶段的影响权重甚或超过了70％。为了缓解这种顾此失彼的现象，在融创项目总包中就立足全局对每一个环节进行梳理。设计阶段促进多方交流，使施工方案更加合理节约费用。而在施工中也尽可能选择质优价廉的产品，在符合项目质量标准的前提下，进一步控制项目的造价成本。
四、质量与验收环节
质量是建筑项目的生命，青岛融创都会项目的建成交房，在当地赢得了较好的口碑。不仅极大的提升了开发商的知名度，同时也有利于提升项目管理团队的美誉度。2018年3月更是吸引了280余家建筑企业、团队，共计2000人参观和考察了融创都会建设项目，足见在质量管理上已受到社会各界的认可。融创都会项目部以预防为主，严格遵循策划、实施和检查的质量控制体系。针对可能存在的隐患问题，及时进行整改调整，避免造成更严重的返工亦或是安全事故。同时按照PDCA循环来形成长效机制，首先是项目部根据工程使用需求来编制计划。这样一来各工队施工就有据可依，令各分项按部就班的落实。其次，是对计划的执行。项目管理人员应积极动员，并适当开展培训和交底，对工程要求、标准进一步细化。再次，检查施工质量落实情况。及时排查施工中存在的问题，并提出行之有效的对策。最后，是对当前的问题采取行动。一方面是对问题进行处理和应对，另一方面也要杜绝问题的再次发生。
由于国内规章制度不甚完善，因此在验收中也不可避免出现一些问题。而融创都会项目中，验收工作受到第三方建立监理机构的监督。任何一个工序的完成，都需要及时汇报审批。监理人员将质量标准、施工量与现场核对，符合的给予验收，不符的需要追溯责任。这种做法也有利于及时发现质量问题，使施工更加规范。此外，针对项目中的变更项目，也需要有多方签字完好保存，作为验收阶段的凭证。
五、施工现场管理
建筑施工项目涉及到的施工人员、机械设备以及建材较多，而且还可能存在交叉作业、高空作业的情况。所以做好现场管理不仅是安全生产的客观要求，而且也是项目管理水平提高的必然趋势。首先，对于现场布局规划，及时处理好建材搬运、仓储的问题。既要确保施工所需得到满足，亦不可对正常作业造成干扰。同时需要综合考量各种因素的影响，比如建材的仓储需要避免受潮发霉，也需要防免火患。其次，完善标志和路障设施。如建筑目标、方向标志以及路障，一方面起到入场退场的检查，另一方面也是对施工人员的指示与保护。最后，做好现场的临时设施。融创项目部的现场办公室、施工人员的活动板房以及材料加工车间，尽可能紧凑的安排空间方便施工的使用。
结语
综上所述，总包模式在当前建筑行业内十分常见，合理运用有利于管理水平的提高。结合融创都会项目经验来看，总包质量管理需要从前期准备、进度与成本、质量与验收以及现场管理等多方面入手。如此才能确保总包模式下的全过程管理落实到位，以保障项目按时保质的完成。
参考文献：
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[2]许杰峰,雷星晖.基于施工总包模式的敏捷建筑供应链研究[J].建筑科学,2015,31(01):94-98.
[3]王春亮. X项目总包技术及质量管理研究[D].中国科学院大学（工程管理与信息技术学院）,2014.
论文作者:田满涛
论文发表刊物:《防护工程》2018年第29期
论文发表时间:2018/12/27
标签：项目论文; 都会论文; 质量管理论文; 建筑论文; 进度论文; 青岛论文; 现场论文; 《防护工程》2018年第29期论文;