爱立信从本土化走向区域融合，本文主要内容关键词为：爱立信论文,本土化论文,走向论文,区域论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
作为一家外资企业，爱立信在中国已有１００多年的历史，但只有在过去２０年中，爱立信在中国的业务才得以迅速发展，这是由于中国政府的开放政策，创造了有利的投资环境以及巨大的市场发展。
在中国本土化过程在过去２０年中，爱立信在中国的业务发展可以被总结为几个阶段：
———在１９８０到１９９０这十年间，我们的业务重点是市场推广和销售。在该阶段我们与本地市场互相进口产品。我们将这一阶段看作是市场进入阶段。除了在为中国电信网络建设提供领先技术和系统方面确立业务优势，我们也开始了对本地资源的开发。到现在为止，我们培养了３０００多名本地技术支持和市场人员。
———在９０年代初，我们开始在中国为本地市场建立本地组装合资企业。其主要推动力是中国政府在税收、换汇及其他方面的灵活政策。这一阶段还见证了我们在发展本地人才方面的努力，包括员工的职业培训、向中国合作伙伴的技术转让及管理知识教育等。
———９０年代中期，爱立信调整了其全球生产和供应链战略，选择在中国建立我们的亚太区供货中心，中国因此成为爱立信全球供应链的四大供应中枢之一。我们认为做出这一决策正合时宜，因为中国的总体基础设施正日渐完善和成熟，同时我们也看到本地市场的良性的供应结构正在成型，所有这一切都为中国市场带来了竞争优势。
从１９９７年开始，我们启动了本地化发展计划并将这一计划整合到我们的全球战略运作中。实施我们本地化战略的主要计划之一是在中国建立本地供应链，并作为爱立信全球供应链的亚太区中枢，以便为我们的全球客户提供产品和服务。
———在中国，当我们准备实施本地化计划时，我们不仅需要优秀的技术工人，还需要丰富的本地研发人才资源。在２０００年初，我们开始了更广泛的本地研发工作，如产品设计等。我们携手本地合作伙伴，利用本地人才资源，从而更充分地融人到本地产业发展及公司的全球研发规划蓝图中。
全球化和本土化全球化已经成为了一个热门话题，我认为，全球化是区域及全球融合的一种趋势，我们将本地化看作是向这种融合迈进的一个步骤。爱立信是一家在全球１４０多个国家开展业务的国际化公司，我们将本地化看作是我们全球战略的一个关键部分，并是我们在本地市场拓展业务的一项基本原则。
随着中国加入ＷＴＯ，中国市场将越来越融入全球市场，通过我们良好链接的全球供应体系，我们将在全球进行更为充分的跨国界融合。
从１９８０年我们为中国市场进口产品开始，现在我们跃升到这样—个阶段：我们在该地区生产产品，同时供应全球客户。我们的业务和活动在中国的成功发展，使我们可以为进一步的区域合作和融合来拓展本地化战略，我们可以通过为了更好地进行地区综合而进行本地资源优化来跨国界地进一步拓展在中国的本地化实践。
从一定意义上讲，爱立信通过将中国作为全球供应链的亚太区中枢，以及将爱立信的一些其他（如马来西亚和印度的）生产能力引入区域供应链，已经在该地区取得了一定的经验。当我们在中国生产和出口时，我们也从日本及世界其他国家进口产品零配件。我们看到了跨国界供应链的重要性以及为本地区的进一步发展所带来的日益明显的优势。
区域整合共同发展在亚洲市场不断发展及在该地区国家间已经建立了密切业务联系的情
况下，我们认为亚洲地区正在借跨国界融合及与全球经济相融合的东风迈向共同发展的道路。区域整合似乎是联合各国优势实现共同发展的一种趋势。为了促进这一趋势的发展，我们需要各国间更为开放的对话和更加紧密的合作。
人们可以看到，“亚洲自主”正在形成，如果忽略这一点，我们将付出高昂代价。只要该地区的各国紧密合作，这种自主会使亚洲像其他一些地区一样形成强大的经济联合体，如欧洲的欧洲共同体和北美大陆的北美自由贸易区。为了实现这一目标，亚洲地区的各国政府需要更加密切地沟通、更加紧密地合作，尽可能地减少本地区内的贸易壁垒，确保当前的经济增长势头和本地区的未来发展。