国有企业CEO声誉评价体系设计，本文主要内容关键词为：声誉论文,国有企业论文,评价体系论文,CEO论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国有企业CEO(chief executive officer)的激励与约束是当前理论界研究的热点问题，概括而言，相关研究主要集中于两个方面：一是在国有企业内部建立适宜的激励机制(包括物质激励和精神激励)，这是CEO努力经营的内在动力；二是完善外部市场(包括产品市场、资本市场和经理人市场)约束机制，这是CEO努力经营的外在压力。一般认为，CEO声誉评价机制的建立是完善外部经理人市场的有效手段。
国外有关CEO声誉理论文献较多，既有量化评价，也有定性分析。文献(徐金发等，2005)表明，W.B.Johnson,S M.Young和M.Welker将CEO声誉分为内部声誉和外部声誉，并以CEO能力为基础设计声誉评价模型：内部声誉通过CEO前期业绩的期望价值表示，即：A[，t]=E(A)，A[，t]为第t期末CEO声誉，A代表以前各期CEO业绩；外部声誉考虑CEO的业绩评价标准，并将不同业绩标准的评价结果进行加权。Todd T.Milbourn认为CEO声誉可通过CEO在本企业的任期、CEO是企业内部提拔还是外部招聘、与企业经营相关的出版物中CEO名字出现的次数和CEO任职期间按行业水平调整后的公司业绩四种手段来衡量；《Financial World》1975年聘请许多行业分析师从财务业绩、外部环境适应性、管理团队以及社会责任四个方面对CEO声誉进行评价；Tcm.Bell.Jr从7个方面刻画CEO声誉：关注国际市场、关心顾客、诚信、前瞻性、领导一支团队、包容变化和交流。Burson-Marstelle公司建立CEO声誉的3C模型：伦理道德(code of ethics)、交流(communication)、诚信(credibility)。
近几年国内部分学者对CEO声誉问题展开研究，取得了一定的研究成果，但这些成果一般都是从定量或定性角度仅仅介绍一种评价思路，如严建苗与万建军(2002)、张勇与吴传文(2004)、李峰峰与周意(2004)、杨亚达与徐虹(2004)，具体可操作的评价方法和评价体系则鲜有论述。
本文针对我国国有企业的特点，从CEO业绩和个人素质两个方面建立声誉评价理论体系，并借鉴国有资本金绩效评价思想，采用主观评价与客观评价相结合的方法，即对CEO业绩采用客观评价方法，对CEO个人素质采用主观评议方法。
二、国有企业CEO的特殊性及其带来的问题
国有企业CEO不同于其他组织群体中的CEO，他们的本质区别有着深层次的制度性根源。表现在如下几个方面：
(1)CEO授命于政府(行政组织)。国有企业CEO实行政府任命制，其晋升、调动由行政组织决定，这就意味着行政组织对CEO具有较强的激励性。
(2)CEO退出国有组织的成本较高。国有企业CEO经历多少年的努力才得到现有的职位，获得了相应的待遇和社会地位，若退出需要付出高昂的代价，因此CEO乐于在国有企业内部调动，退出该组织的概率较低。
(3)国有企业自身的制约能力较弱。一方面，国有企业不具有更换CEO的权利，这无疑削弱了其对CEO的制约能力。另一方面，在政府任命制条件下，员工一旦被提拔为CEO，就具有了一定的行政级别，获得了相应的工资和福利待遇，不论其在国有企业内部如何调动，待遇保持不变，这意味着CEO退出现有企业的成本较低，由此弱化了企业的激励性和约束性。
(4)国有企业与CEO之间的契约缺乏约束力。对国有企业CEO而言，在本单位能够停留多长时间，什么时候被调离是不确定的，因此难以对企业发展有一个长远的规划，这种现象很好地解释了国企CEO的短期行为。王君(2001)的研究显示，企业业绩越好，CEO晋升的机会越高，在一个企业内任职期限越短。相反，企业业绩越差，CEO被调离的可能性越大，任职期限也越短。只有业绩比较居中企业的CEO才不会被较快地提拔和调离，从而形成较长的任职期限。
国有企业CEO的特殊性产生的后果是：
(1)国有企业CEO职位的获得不是优胜劣汰的结果，这种现象使CEO注重职位获得前的博弈行为，而忽略就职后的业绩和声誉，不利于选拔优秀的经营管理者。
(2)国有企业CEO任期的不确定性导致其决策的短期行为。
显然，国有企业CEO的特殊性及其带来的问题，根源在于CEO的政府任命制。取消政府任命制，将CEO完全推向经理人市场，其进入和退出取决于市场优胜劣汰的竞争机制，是国有企业改革的必然趋势。建立国有企业CEO声誉评价体系，形成市场竞争选聘的机制，淘汰低素质的CEO，可以有效地选拔优秀的经营管理者；同时，CEO的市场选拔机制可以强化国有企业对CEO的制约力，如果再加上恰当的业绩评价指标体系，CEO决策的短期行为将在很大程度上得到遏制。因此，与其他组织相比，国有企业CEO声誉评价机制的建立显得尤为必要。
三、国有企业CEO声誉评价体系的建立
CEO声誉是体现其创新能力、经营管理能力、领导能力以及努力程度和敬业精神的公共信息。CEO的上述能力很大程度上是通过企业的业绩表现出来的，所以业绩应该是CEO声誉的重要衡量因素。此外，CEO良好的个人素质是获取经营业绩的基础，从而也是CEO声誉的重要体现。本文从业绩和个人素质两个方面设计国有企业CEO声誉评价模型，如下式(1)所示。
A[，i]=αx[，i]+(1-α)y[，i](1)
其中：A[，i]为第i期CEO声誉分值总和；x[，i]为第i期CEO业绩得分；y[，i]为第i期CEO个人素质得分；α为业绩权重。
我们主张对CEO业绩部分采用客观评价方法，指标体系设计尽量采用定量指标或将定性指标定量化，CEO个人素质部分则采用主观评议方法。在确定业绩与个人素质权重时，可参照国有资本金绩效评价方法，将客观评价的业绩与主观评议的个人素质权重分别定为80％和20％。
1.CEO业绩评价指标的选取
国有企业按其承担的社会政策目标情况可分为两类：利润目标导向型和政策目标导向型。利润目标导向型的国有企业多处于一般竞争性行业或产业，以国有控股或相对控股形式存在，其CEO比较注重企业经济效益，较少考虑社会政策目标，所以对该类国有企业CEO的业绩评价可以平衡记分卡为基础，从财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个方面，构筑评价指标体系。对于那些承担社会政策目标的国有企业，其CEO业绩评价重点应为政策目标的完成情况，而对财务业绩指标的要求相对要低一些。
(1)财务指标的选取
财务指标是企业经营的最终成果，在很大程度上反映出企业目标的实现情况，是CEO业绩的重要体现。传统的财务业绩指标有权益报酬率、投资报酬率等，这类指标都是以会计利润为基础计算出来的，没有考虑权益资本成本，不能真正揭示企业价值创造情况。本文建议把经过行业因素调整的单位资本经济增加值(PEVA)作为财务维度业绩评价指标，理由如下：①经济增加值(EVA)是公司税后净营业利润扣除投入资本机会成本后的余额，是一项对企业利润进行适当调整后的经济价值指标，能够反映企业的价值创造情况。②EVA来源于两个方面：一是基于行业优势而获得的EVA[，1]，二是基于CEO自身经营能力而取得的EVA[，2]，后者才是CEO业绩的真正体现。③EVA是企业价值创造的绝对数指标，没有考虑企业规模的影响，为使CEO业绩具有可比性，用资本总额对EVA[，2]加以调整。
行业因素调整后的单位资本经济增加值指标(PEVA)可按下列步骤计算：
①计算企业当期获得的EVA：
EVA=NOPAT-TC×WACC(2)
其中：NOPAT代表调整后的税后净营业利润；TC代表债务资本与权益资本总额；WACC代表加权平均资本成本，可按下列公式确定：
WACC=K[，D](1-T)(D[，m]/D[，m]+E[，m])+R(E[，m]/D[，m]+E[，m])(3)
式中：D[，m]代表债务资本总额；E[，m]代表权益资本总额；K[，D]代表债务资本成本；R代表权益资本成本；T代表所得税率。
②计算行业因素调整后的EVA[，2]：
EVA[，2]=EVA-EVA[，1]=EVA-(D[，m]+E[，m])K[，t](4)
其中K[，t]为行业平均投资报酬率。
③计算行业因素调整后的单位资本经济增加值PEVA：
PEVA=(EVA[，2]/D[，m]+E[，m])(5)
(2)非财务指标的选取
非财务指标反映价值创造的过程，衡量企业长期价值创造能力，能在一定程度上弥补财务指标的不足，可分解为学习与成长、顾客及内部业务流程三个维度。从战略制定的角度看，这些非财务指标也就是企业战略本身所寻找的、在可预见的未来能给企业带来价值增值的关键因素，是国有企业CEO业绩中不可忽视的重要组成部分。顾客维度反映企业吸引顾客的能力以及市场份额等，包括核心产品市场占有率，顾客满意度。内部业务流程维度反映企业产品创新、内部运营和售后服务等情况，包括新产品销售收入百分比、核心产品单位成本、售后服务及时率、研究开发费占销售额比例等。学习与成长维度反映员工素质、员工忠诚度、团队氛围等情况，包括高等学历员工比例、高级人员主动流失率、员工满意度、员工建议采纳率。
上述非财务指标中，除满意度指标(包括顾客满意度和员工满意度)外，其他指标均可采用量化处理的办法。对顾客满意度和员工满意度指标可采用下列方法将其转化为定量指标：
首先，设计和发放调查问卷，按满意程度分为非常满意、满意、不满意、非常不满意四个档次，依次赋予4、3、2、1分值；
其次，按下列公式计算满意度：
其中：S代表顾客(员工)满意度，x[，i]为第i个调查者的调查得分，n为调查人数或部门数。
(3)政策性目标的选取
政策性目标的适用对象仅限于承担社会政策目标的国有企业。对政策性目标导向型国有企业，其CEO业绩的重点为政策目标完成率，对财务业绩指标的考核可忽略或作为参考指标。有些国有企业可能介于利润目标导向型和政策目标导向型之间，承担一部分社会政策目标，还有一大部分业务属于竞争性的，该类企业CEO业绩考核的内容应包括财务指标、非财务指标和政策性目标，但各类指标权重大小不同于利润导向型和政策目标导向型企业。
2.CEO个人素质评议指标的选取
CEO个人素质评议指标包括四个方面：伦理道德素质、知识素质、能力素质和社会反响。下面做一简单说明。
(1)CEO伦理道德素质。CEO伦理道德素质体现在三个方面：第一，具备良好的品行和高尚的情操；第二，有社会责任感，对国家和职工的利益高度负责，注重企业效益与社会效益的统一；第三，以诚待人，信守诺言，具有良好的信誉。
(2)CEO的知识素质。CEO的知识素质包括学历层次、实践经历和知识结构。这里的知识结构指掌握现代工商管理理论、方法和技能，了解本企业产品和服务所涉及的专业知识和发展趋势，熟悉经济法律知识。
(3)CEO的能力素质。CEO的能力素质包括创新能力、决策能力和人事能力三个方面。创新能力指CEO具有战略头脑、超前意识和较强的分析预测能力，准确把握市场和技术的发展趋势，不断推出新思路和新措施，并付诸实施。决策能力指把握全局，科学决策，驾驭企业发展，协调各种社会关系。人事能力指任人唯贤，人尽其才，善于调动员工的积极性，有较强的凝聚力，培养具有创造力和凝聚力的领导班子。
(4)CEO的社会影响。本文选用CEO名字被引用的次数指标来反映CEO的社会影响。一般情况下，国有企业CEO名字在与企业经营相关的出版物中出现的次数越多，频率越高，其声誉越高。当然并不是所有出版物对CEO名字的引用都是正面的，也有作为反例出现的，但总体而言，被引用的次数与其声誉还是呈正向变化的。Todd T.Milbourn在2003年曾做过一项实验，随机选取50个CEO，统计1993—1998年间他们(她们)的名字在指定的与行业经营相关的出版物上出现的次数，同时将这些刊物文章分成三类：绝对肯定、中立和绝对否定。统计结果发现，20.5％的文章是绝对肯定的，90％的文章为非绝对否定(包括肯定和中立态度)。可见前述结论是成立的。
国有企业CEO声誉评价体系如表1所示。
表1 国有企业CEO声誉评价体系
业绩评价指标(80％)
个人素质评议指标
一级指标 二级指标 (20％)
财务维度行业因素调整后的单位1.CEO伦理道德
资本经济增加值(PEVA)品行
顾客维度顾客满意度 社会责任感
核心产品市场占有率 诚信
研究开发费占销售额 2.CEO知识素质
内部业务比例学历层次
流程维度新产品销售收入比例 实践经历
核心产品单位成本知识结构
售后服务及时率 3.CEO的能力素质
创新能力
学习与成高等学历员工比例决策能力
长维度 高级人才主动流失率 人事能力
员工满意度 4.CEO的社会影响
员工建议采纳率 名字被引用的次数
政策性目标 政策性目标完成率
四、国有企业CEO声誉评价体系实施过程中需要注意的问题
国有企业CEO声誉评价体系执行过程中必然涉及到各指标评价标准和权重的确定方法，可参照国有资本金绩效评价方法，在此不再赘述。
CEO声誉评价结果是否公正、客观，关键在于评价标准和各类指标权重的确定是否合理。国有企业CEO声誉评价体系实施过程中需要注意以下二方面问题：
1.指标权重确定问题
国有企业CEO声誉评价体系包括业绩评价指标和个人素质评议指标两部分，其权重选择可参照国有资本金绩效评价方法，分别定为80％和20％。
CEO业绩评价指标又分为财务指标、非财务指标(顾客、内部业务流程和学习与成长)及政策性目标三方面。利润目标导向型国有企业CEO业绩考核的内容包括财务指标与非财务指标；政策目标导向型的国有企业CEO重点考核政策目标完成情况，其他指标可忽略或作为参考指标；部分承担政策目标的国有企业CEO三类指标均为考核内容，根据政策目标和竞争性目标所占业务比例确定评价的侧重点。由于各类企业CEO评价的侧重点不同，在指标权重上应有所体现。
2.评价标准制定问题
①按行业设置评价标准。每个行业都具有自己的特殊性，各指标要求的程度是存在差异的，如研究开发费占销售额的比例，IT行业与传统制造业差距较大，因此，需要考虑行业特点，按行业设置评价标准。
②考虑企业生命周期阶段。从经济学角度可以将企业的寿命周期分为成长期、收获期和夕阳期。不同的寿命周期阶段，各项费用的投入和收益的获取水平是不一样的。如一个上市公司，成长期的战略目标是进行扩张(新产品开发、扩展市场、有选择地收购一些小公司等)，研究开发费用投入水平较高，收益较低；收获期收益和市场份额较高且比较稳定，费用投入和成本水平相对低一些；到了夕阳期，其主要目标是维持盈利，所以费用投入水平很低，盈利能力较弱。CEO声誉评价标准应充分体现企业生命周期特点。
③考虑企业规模。企业规模大小对指标的影响程度是不同的。如市场占有率指标，大型国有企业规模大，产品产量高，在产品竞争能力相同的条件下，其市场占有率一定高于小型企业。CEO声誉评价标准应按大型企业、中型企业和小型企业分别设置。
简言之，CEO声誉评价体系适合按行业进行评价操作，其评价标准应按行业分别设置，在行业内部再按企业规模和生命周期阶段进行细分。详细情况参见表2。
表2 CEO声誉评价标准设置示例
企业生命
行业 企业规模 评价标准
周期阶段
大型企业
成长期中型企业
小型企业
大型企业
传统制造业 收获期中型企业
小型企业
大型企业
夕阳期中型企业
小型企业
高科技行业
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……
…… …… ……
……
五、小结
CEO声誉评价体系的建立对完善外部经理人市场，形成正常的进入、退出机制产生重要影响。CEO声誉是其创新能力、经营管理能力、领导能力以及努力程度和敬业精神的体现，可通过CEO业绩和个人素质表现出来。对利润导向型的国有企业，本文采用平衡记分卡的思想，从财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个方面综合评价CEO业绩；对政策目标导向型的企业，以政策目标完成情况作为CEO业绩的考核重点。同时通过CEO伦理道德、知识素质、能力素质和社会反响四个方面指标来衡量CEO的个人素质，按照80％和20％的比例确定业绩与个人素质权重。