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从无休止地要求低价、无偿占用货款，到收缴场地租赁费、促销员管理费、灯箱维护费、过节赞助费等各种进店费用，家电连锁企业的利润多来自对制造商的不断挤压。
虽然收取“价外费”是全球连锁零售企业的通例，但在成熟的市场环境中，连锁企业盈利模式的根本是通过供应链获利。这正是中国家电连锁毛利率远低于百思买（20%以上）的根本原因，并日益成为家电连锁企业的致命弱点。
如果不能及时弥补这个弱点，国美、苏宁等家电连锁企业的盈利顶点将会提前到来。而渠道商的挤压，也使得家电厂商没有充裕的资金加大研发力度、提升产品品牌和竞争力。有关数据显示：2005年中国家电行业平均利润率仅为0.6%；去年1～2月，家电销售收入增速为3.8%，利润率增速却为-6.8%；预计2007年中国彩电业将面临全行业亏损。
为改善现有局面，零供关系开始出现以消费者导向和供应链整合为特征的新潮流。去年7月，苏宁推出“3C+”模式，主张与厂商共同研发个性化产品，提升整个供应链的经营品质。今年4月27日，国美与海尔签署战略协议，订单总金额高达 100亿元，国美将不再向海尔收取合同外的费用及进场费，双方交易透明化。零供双方的“冷战思维”逐渐开始融化。
“冷战思维”的融化
苏宁已经与摩托罗拉、海尔、三星等厂商实现ERP系统的对接，实现订单、发货、入库和销售汇总等数据的实时传递与交流。到目前为止，苏宁与厂商的供应链整合成效较好。如苏宁ERP系统上线后，供货时间缩为2.5个小时，半年即节省物流费用3000万，同时还通过向合作厂商出售消费者数据，获得了另一笔收入。
在产品研发方面，苏宁曾与海尔合作成立了新产品研发部，苏宁提供其8000万的消费者数据给海尔研发部门作为参考。双方共同研发的首款A9系列流媒体彩电，到2005年11月，对海尔电视的贡献率就已接近40%。
当然，苏宁与厂商在合作时也遇到了一些问题。如2006年国庆黄金周，在苏宁的高压下，索尼、三星等外资平板电视被迫大幅降价。若厂商通过供应链整合后获得的收益全都在苏宁的挤压下让给消费者，那么厂商与苏宁合作的积极性就会受到影响。另外，苏宁与厂商之间的合作不具备排他性，因此如何确保稳定性和长期性是个难题。
作为中国家电渠道商和制造商的老大，国美和海尔具备打造新型战略合作模式的基础。当然，两者有较长的合作历史，而近年来订单金额不断上升，频繁开展共同促销活动，也能部分促进其“婚姻”稳定。
暗礁重重
由于零供双方始终是充满矛盾，但又息息相关的利益共同体，因此双方的合作注定无法一帆风顺。
全球最大的家电连锁企业百思买，其收取的“价外费”仅为利润总额的59%
从微观角度来看，当前零供双方探索的战略合作新模式，在致力于供应链整合的过程中，不可避免要遇到一些矛盾和摩擦。比如苏宁与其他厂商合作研发新产品，可能的障碍包括研发难度以及专利问题等。
零供双方的合作模式不排它也是个问题，这势必将影响双方合作的深入性和稳定性，最后流于松散。如海尔已先后与苏宁和国美开展供应链整合等多方面的合作，同时还不断在二三级市场开设专卖店；国美在取消海尔进场费的同时，也已与索尼、西门子、飞利浦等公司达成协议，同样不再收取其进场费。
从整个产业链来看，目前中国家电行业仍处于变革之中，存在两条方向相反的整合路径：一是厂商自建渠道，产业链从上游向下游整合；二是零售商加大包销定制比例，产业链从下游向上游整合。这两条路径最终的受益者显然不同。当前零供双方在供应链整合等方面的努力，有契合第二条路径的倾向。而第二条路径发展到一定程度时，可能与制造商利益相悖。如果零售商过于激进，最终将导致零供双方合作的破裂。
国美认为，包销定制是解决零供双方渠道资源重合、提高利润率的有效方式。其包销定制的做法是：对一部分产品完全用现金买断，但同时希望供应商给卖场完全自主权，如价格由卖场自行决定、供应商不用派促销员。
但据估计，包括海尔在内的制造商将对国美的包销定制模式持保留态度。一是制造商大量的渠道人员无法安置；二是许多代理国外品牌的制造商，不会轻易放弃原有渠道；三是制造商担心把定价权和销售权全部交给零售商后，其利润水平恐怕会更低。
前景展望及建议
苏宁与摩托罗拉、三星等的信息系统对接工程正在不断完善。随着其“3C+”模式的进一步推广，未来苏宁的供应链合作伙伴还将囊括佳能等其他IT产品巨头。
国美与海尔的战略新模式如果取得成功，国美也将迅速与其他厂商开展类似的合作，国美的地位将因此得到巩固，其包销定制的产品比例有望提升。零供商双赢的实现可能将使部分供应商考虑放弃自建渠道。
由于连锁渠道在中国一二级市场的霸主地位短期内难以撼动，且产品范围正从传统家电不断向3C全面拓展，因此供应商应该顺应潮流，加强与零售商的合作。
但供应商在合作时，也应该注意把握好自主权，以免过多地受制于零售商。应对原则之一是坚持渠道多元化，扩张自建渠道，发展网上商城，优化百货商店和经销商等传统渠道，3C厂商还可以充分利用开始销售高端家电的IT卖场等其他渠道；应对原则之二是不断扩大三、四级市场及中西部地区的销量。只有具备相当的实力，供应商才可能真正享受到从供应链提升和贴近消费者研发中获得的利润。
而家电连锁则须克服自身的急躁情绪，尝试从真正意义上与供应商一起谋求利益的最大化。家电连锁业自2006年发展至双寡头阶段以来，能否与供应商实现和谐共赢已成为竞争的关键因素。
信息化应用
解读国美新供应链
能否与供应商实现和谐共赢，将成为家电连锁企业竞争的关键因素
在度过与永乐的整合期之后，国美称霸的底气愈发充足。“未来5年内，国美的年销售额计划达到2500亿元；10年内将成为全球最大的家电连锁企业。”国美实现这一战略目标的关键，是其如何通过供应链获利，打破以收取“进场费”为主的盈利模式。
5月11日，国美新募集资金65.5亿港元。国美电器总裁陈晓明确表示：这笔资金将用于改善与供应商关系、开设新店、建立物流基地和建设ERP系统等四个方面。而在此之前，国美集团董事局主席黄光裕也多次强调：零供厂商需要联合起来，通过信息化对接提升供应链效率，以及在物流基地和产品开发等方面深度合作，共同创造产业链的利润空间。
国美、苏宁信息化对接对比
供应商数量代表厂商
国美 306海尔、索尼、海信、
摩托罗拉、TCL
苏宁 200多 三星、索尼、海尔、
LG、松下
在黄光裕和陈晓的言词中，两人始终强调与供应商关系和供应链的重要性。这对于国美CIO于奋飞而言，他眼下最重要的任务，就是推进国美与供应商间的信息化对接，以提升供应链效率来降低运营成本，并且改善与供应商的关系。同时，他还要为国美信息化做好至少5年的规划，以应对销售规模扩大后可能面临的复杂局面。
早在3月1日，支持供应商与国美 ERP对接的B2B系统平台就已上线，目前对接供应商306家，其中包括索尼、海尔、海信等知名厂商。但是，对于那些还没有加入B2B平台的上千家国美供应商来说，如何与国美ERP对接？对接之后能够带来哪些好处？这是他们最关心的问题。
四种对接模式
供应商与国美之间的信息化对接，其原理实际上并不复杂：双方的ERP系统通过国美开发的B2B独立平台实现对接。当国美下订单时，订单由国美ERP经由B2B平台转到供应商的ERP系统，供应商收到订单后，双方可以在网上磋商价格，最终形成采购单后，供应商ERP系统可以及时指挥其库存和生产等部门供货。
而此时的国美处于等待确认的状态，当货物送达国美且清点无误之后，双方即完成一笔交易。整个过程中，订单、出库、入库等各种单据都实现了电子化。这不仅保证了信息的准确性，而且效率也大大提升。“信息流的畅通，能够改善库存、产品滞销或断货，这对零供双方都有很大的好处。”于奋飞说。
原理看似简单，但实际对接却是个复杂的过程，毕竟国美面对的是几千家规模不等的供应商。它们中，有的ERP系统很复杂，有的则信息化水平很低，复制一种对接模式根本行不通。正因为如此，过去的一年多里，于奋飞和他的团队在设定 B2B与供应商对接的接口上费尽了心思。最终，国美根据供应商的类型确定了四种对接模式。
第一类是像索尼这种拥有复杂ERP系统的厂商。由于双方系统的流程和编码完全不同，因此若想默认同一种信息，双方的系统要在细节上反复地修改。于奋飞承认这是一个艰难的对接过程：“国美和索尼用了6个月来探讨各自的流程，涉及的内容从法律到具体的做法和格式，每次双方至少各派10个人参与。”
第二种是与海尔的数据交换模式。双方不直接对接ERP系统，而是把信息放在公共的平台上，每隔几小时进行一次数据交换，通过授权CA等各类认证书和防火墙，来保证信息安全；第三种是与摩托罗拉的对接模式，国美通过摩托罗拉提供的终端，可以直接看到其库存情况；第四种是针对系统简单的中小供应商，由国美为其提供终端，按国美的要求设定格式，在B2B平台上实现信息共享。
无论采用哪种对接模式，国美要达到的日的只有一个：准确知道供应商的库存是多少。于奋飞解释道：“国美采购是根据消费者需求来下订单，如果国美要订100台，对方实际可能只有80台，若能看到供应商的库存，国美下订单的准确率就是‘买一卖一’。避免以往盲目存货，或者畅销品断货的情况。”
如何双赢？
既然信息化对接由国美所主导，是否意味着利益的天平向国美倾斜呢？在于奋飞看来，零、供商间的合作必定建立在双。赢的基础上。他强调，“如果信息的准确率提高和库存减少的目标达到后，我们老板 （黄光裕）认为供应链最最重要的是，对接到底能给供应商带来什么价值，依靠什么改善与供应商的关系。”
事实上，由于零、供商的分工一直不够明确，导致双方在渠道和价格控制权上的争夺日渐白热化，彼此供应链的重复投入很严重。这也是黄光裕为什么极力倡导零、供双方合理分工的原因。于奋飞认为，虽然国美自身有一条完整的供应链，但从整个家电业来看，国美又是大供应链的销售终端，零、供商每改善一个环节，都会给整个供应链带来巨大的收益。
由于供应商缺乏对卖场消费群体的了解，其产品研发往往跟不上形势，导致卖场经常出现滞销现象，双方存货压力增大。因此对接带给供应商最重要的价值是：通过国美庞大的渠道所采集到的海量的市场信息，比如什么产品畅销，在什么地区畅销等等。很多供应商都受困于市场数据不准确，盲目决策导致的浪费很严重。对于供应商的生产、研发、制定市场策略以及有目的的备货，这些信息都是不可估量的资源。
“很多公司的高层都到国美考察过，希望尽早对接信息系统。这证明双方都有需求。”于奋飞对此深信不疑，他说：“信息化对接是否有价值已经不需要争论，能否把对接的规模做大才是核心问题，这关系到数据的准确性和价值有多高。”
除此之外，国美还在尝试与供应商财务结算的对接，一旦成功，应付账周期将得到明显的改善，进而会促进供货周期的缩短。于奋飞还透露，6月底国美将进行大的ERP选型，10月投资上亿元的9万平方米青浦物流基地开始试点，而拥有500个坐席的亚洲家电连锁业最大的呼叫中心也将启用。黄光裕为于奋飞设定的目标是：“今年国美的信息系统要做到行业领先，而且量级要足够的大。”
公司
沃尔玛与宝洁：供应链协同的双赢模式
“沃尔玛—宝洁模式”告诉我们，制造商和零售商应该摒弃“冷战思维”
如果问，哪个公司使得“供应链”变成商界耳熟能详的概念，恐怕很多人会回答，是沃尔玛和宝洁。前者是全球最大的零售企业，后者为全球最大的日用品制造商。它们为零售商与制造商的紧密合作提供了样板。据贝恩公司的一项研究显示： 2004年宝洁514亿美元的销售额中，8%是来自于沃尔玛；而沃尔玛2560亿美元销售额中，3.5%要归功于宝洁。
但是20世纪80年代，在沃尔玛与宝洁合作之前，它们却经历过漫长的“冷战”。宝洁总是试图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛则针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，或把最差的货架留给它。这种情形就像今日中国的零供关系。
不过沃尔玛和宝洁很快意识到探度合作的好处，进而确立供应链协同管理模式，把目光转向以生产和销售同步为日的的自动订货系统、自动补货系统，及最佳物流支撑的零库存目标管理，以求降低综合运营成本和提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。
沃尔玛—宝洁模式
追溯到1987年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售，宝洁副总裁Ralph Drayer和沃尔玛老板Sam Walton坐到了一起。那一时刻，被认为是协同商业流程革命的开始。
其实“沃尔玛—宝洁模式”并不复杂。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，具体形式是：双方通过EDI（电子数据交换）和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，宝洁能迅速知道沃尔玛物流中心内的纸尿裤的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅能使宝洁及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止滞销商品库存过多，或畅销商品断货。
而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，在通过EDI从宝洁获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI（制造商管理库存）系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁代为实施，这样沃尔玛不仅不用从事具体的物流活动，而且由于双方不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）等进行谈判，大大缩短了商品从订货、进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。
沃尔玛RFID要求进度表
沃尔玛要求时间
前100家供应商贴RFID标签2005年1月前
前300家供应商贴RFID标签2006年1月前
前600家供应商贴RFID标签2007年1月前
Gen2开始取代Gen1标签2006年中期
注：从2003年开始，沃尔玛要求供应商在2006年前必须采用RFID技术，并称今后将不再从那些未使用RFID技术的供应商处采购商品.
具体作业流程是：沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这个水平，沃尔玛就会通过通讯卫星自动向宝洁的纸尿裤工厂订货。宝洁接到订单后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。与整个商品前置时间缩短相适应，两家企业之间的结算也采用了 EFT（电子基金转换）系统，使双方财务结
算不需要传统的支票来进行，而是通过计算机以及POS终端等电子设备来完成。
美国第三大零售商凯马特对供应商的平均付款期为45天，沃尔玛仅为29天
供应链管理如何双赢？
在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR （协同计划、预测与补货）流程。这是一个有9个步骤的流程，它从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是：双方的经营成本和库存水平都大大降低。沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也增长了50%以上。
基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作。宝洁甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛的关系，以求最大限度地降低成本、提高效率。
灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才补一次货。沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。
而更大的利益其实是软性的。宝洁和沃尔玛的合作已经超越了单纯的物流层面，它们开始共享最终顾客的信息和会员卡上的资料。宝洁可以更好地了解沃尔玛和最终客户的产品需求，从而更有效地制造产品。
对双方而言，供应链协同管理模式大大降低了整条供应链的运营成本，并且提高对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度。
对中国企业的启示
现今的中国流通领域，制造商和连锁零售企业在合作中存在着激烈的对抗。从表象上来看，主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧，但实际上却是对渠道控制权的争夺，以及由此而带来的对产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。
零售商以压低进价、迟付货款以及收取进场费、节日促销费等方式，试图尽量占有制造商的资源，并将成本转嫁给他们。为避免失去主动，制造商不得不继续保持自有渠道，以最大限度地维持对产品价格和货物走向的控制，以期对连锁零售企业进行战略制衡。双方成本自然居高不下，赢利能力和成长性均受到严重制约。
而“沃尔玛—宝洁模式”告诉我们，要改变这一现状，制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，应在建立充分信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。也就是说，制造商和零售商都应该把对产品价格和营销资源的关注，逐步转移到对各自内部流程的再造和对接，以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。
美国三大零售商对比
物流成本 平均
占销售额的比例付款期
沃尔玛
1.3% 29天
凯马特
3.5% 45天
西尔斯5%
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