姚川珍 程小龙
（国网天长市供电公司 安徽 天长 239300）
一、创造背景
1、天长供电公司员工队伍概况：员工总量长期超编，一线用人却捉襟见肘，这是多年来一直困扰天长公司人力资源管理工作的一大难题。因历史原因，公司员工队伍呈现如下特点：年龄层次老中青三代共事；学历级别从初中到硕士一应俱全；理论知识和专业水平良莠不齐；总量超员但复合型、结构性人才匮乏。
2、员工队伍素质结构：截止2013年底，公司271名在编员工中，本科及以上学历29人，大专140人；中级职称22人，助理级职称129人；技师2人，高级工86人，中级工76人。其中生产岗位员工本科仅14人，大专57人；中级职称仅2人，助理级职称58人；高级工76人，中级工56人。这样的员工队伍现状与“一强三优”现代公司目标不能达成同步。
二、管理创新措施
1、建立生产岗位专项奖励机制
公司在生产技术运行和输配电线路等一线岗位率先试行专项奖励机制，经过一年多实践摸索和调整，在基层班组反响良好。公司结合试行专项奖励期间积累的经验，详细制定了“天长供电公司生产岗位专项奖励实施细则”。生产岗位专项奖励机制的建立健全，切实提高了基层员工的待遇水平，极大地激发了班组员工的工作积极性，对于完善一线员工薪酬体系，引导员工向生产一线流动起到了正面引导作用。
2、强化基层实训打造岗位人才
（1）建设班组技能实训基地。基层班组技能集训重在“手把手”教学，对实训场地和模拟设备要求很高。公司建成了一座可容纳80人集训的农电技能实训基地。结合数字化教学与模拟操作实训模式，有力保证了一线员工专业素质的全方位提升。
（2）组织员工参加封闭集训。一是避开施工高峰时段。采取“适度灵活”原则，避免工学时间冲突，保证培训实效。二是班组员工分批轮训。
（3）加大基层实训投入比例。一是坚持向基层倾斜、向一线前移的原则。二是鉴定调考费用由公司全额支付。三是加大考核奖惩覆盖范围。
（4）精心打造网络学习平台。为各班组量身打造个性题库，共设20个工种，分班长、工作负责人、班员三个难度层次，总题量逾17000题。
3、灵活拓宽素质建设多元渠道
（1）划定人才当量指标。为加强人力资源统筹管理，公司按学历、职称、技能等级高低将人才当量划分为0.4-1.5等不同指标，将0.6及以下当量值的员工划定为教育培训工作主要提升对象，有的放矢开展相应的培训和辅导活动，增强人才队伍建设的可操作性。
（2）引进输出同步开展。 一是积极安排员工外出参加省市公司各类培训，组织符合条件的员工申报职称和报考技师。全年新增中级职称2人、初级职称16人、高级技师1人、技师7人，大幅改善了高素质人才比例。二是与滁州职业技术学院合作开办高级电工培训班，参培员工达60余名。
（3）函授教育送课上门。一是制定奖学金激励制度，对专业对口的函授本科及大专学历分别给予不同标准的奖励。二是与相关电力院校协调，在公司本部设立本科与大专函授点送教上门。共就读毕业61人，使公司本科、大专学历当量指标攀升3个百分点。
4、科学构建培训效果评估体系
（1）制定培训项目评估方案。培训项目评估方案的制订包括分析培训需求、确定评估目的、选定评估对象、分析评估可行性等，是对整体评估活动的全面考量。
（2）建立评估数据库。进行培训效果评估之前，培训项目实施部门负责人须将培训前后发生的数据收集齐备。
（3）参考四级评估模型确定评估层次。公司现行评估模型采用的是由美国人柯克帕特里克的培训效果“四级评估模型”，（“柯式模式”）。其将培训效果分为4个递进的层次———反应、学习、行为、结果。
详见下表：
表一：柯氏四级评估模型
（4）形成评估结果并及时反馈。此阶段包含评估信息整理分析、评估比较鉴定、评估报告、调整培训项目、评估结果共享等几个步骤。
（5）根据评估结果调整培训项目。在评估结果的基础上有针对性地调整、加强或取消相关培训项目。
图1：公司培训效果评估流程
三、实施管理创新后的显著效果
1、人才结构提升情况：2014年末，公司本科及以上学历43人，较上一年度提升34.4%；大专144人，同期增加2.9%；中级职称25人，较2008年末提高19%；助理级职称133人，同比增幅3.1%；高级技师实现0的突破，技师由2人增至9人；高级工161人，比去年底升幅67.7%。人才当量密度显著提升至0.83，较前一年增加近7个百分点。
2、竞赛调考总体成绩：2014年，在国网公司和省市公司各级调考中，公司45名参考员工合格率达100%。在滁州供电系统农电竞赛中，公司参赛员工获得了集体一等奖和10人次单项奖的最好成绩。在滁州公司农电工普考中，公司77名参考农电工合格率96%。
论文作者:姚川珍,程小龙
论文发表刊物:《电力设备》2015年7期供稿
论文发表时间:2016/2/2
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