全面协同创新：一个五阶段全面协同过程模型——基于海尔集团的案例研究，本文主要内容关键词为：海尔集团论文,模型论文,阶段论文,案例论文,过程论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
问题提出：我国企业技术创新过程中存在的严重不协同问题
多年来，许多学者发现，很多技术创新项目效率不高或没有实现预期效益，主要不在于技术要素（如研究与开发、产品与工艺创新及技术基础设施等），而在于企业的战略、文化、组织结构与流程、制度、市场等非技术要素与技术要素没有全面协同。具体表现在：1)观念、文化创新滞后于技术创新；2)缺乏明确的技术创新战略，或与经营战略没有协同好；3)缺乏激励技术创新的机制和制度安排；4)层次重叠、条块分割的组织结构以及流程的不畅往往影响了研发速度和响应市场时间，制约了创新速度与绩效；5)技术与市场脱节，存在较严重的不协同（界面问题）。造成上述问题的深层次原因在于对新形势下竞争环境和市场需求变化对技术创新的更高要求缺乏足够认识，缺乏系统、全面创新的理念指导。本文基于全面创新管理（Total Innovation Management，简称TIM）理论的新视角，对于创新过程中技术与各非技术要素间的协同问题进行研究，试图为解决我国当前技术创新过程中存在的创新要素间的不协同情况提供理论探索和实证支持。
1 相关文献研究现状简述
有关技术创新过程中的协同问题几十年来一直是企业创新管理研究的一个热点之一。如Saxberg和Slocum认为不同专业和知识背景的个性不同是导致研发与营销部门间不协同的重要原因之一。Gupta等在研究研发与营销的界面问题时做出了开创性的贡献。Kahn认为，如果企业在创新过程中只是重视“互动”（如各种会议、文档化的信息交流、相互抄送报表等），而不重视相互间的“合作”关系，则往往不会取得较好的创新绩效。Kahn进一步将跨职能的整合区分为互动(interaction)、合作(collaboration)和跨职能协调(interfunctional coordination)三种类型。
近年来国内外相关研究为本论文研究奠定了良好基础，提供了很多较好的思路。但现有研究没有进一步区分和深入分析互动、合作和跨职能整合间层次性和顺序步骤上的先后性。
2 基于TIM视角的各创新要素全面协同的过程模型构建
2.1 创新要素全面协同的内涵与框架
根据对国内外有关影响创新绩效关键要素的研究综述，郑刚总结了六大要素，即战略、技术、市场、文化、制度、组织要素，并通过面向200余家大中型企业的实证分析进一步验证了这六大要素对于创新绩效的重要影响。
在借鉴上述及其他国内外学者的研究基础上，郑刚进而提出了
五阶段全面协同过程模型。这里，
分别代表接触／沟通(contact/communication)、竞争／冲突(competition/conflict)、合作(collaboration)；I—整合(integration)；S—协同(synergy)。
该模型首次提出了创新过程中技术与非各技术要素“全面协同”的概念，其涵义是：各创新要素（如战略、组织、文化、制度、技术、市场等）在全员参与和全时空域框架下进行全方位的协同匹配，以实现各自单独所无法实现的“2+2＞5”的协同效应，从而促进创新绩效提高。
3 全面协同创新过程——基于海尔集团的案例研究
3.1 海尔集团简介
2006年，海尔集团以749亿元连续5年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团多年来依靠差异化的自主创新，有力拉动了产品的增值，增强了海尔产品在全球市场的持续竞争力。2005年，海尔实现全球营业额1039亿元，比21年前增长了2万余倍。海尔正大步迈向世界500强之列，是我国民族企业自主创新的杰出代表和骄傲。
海尔的快速发展是全体海尔人20多年持续辛勤耕耘的结果，更是海尔持续创新、锐意进取、以第一速度满足用户个性化需求的结果。特别是1999年以来，为适应新经济和激烈的市场全方位竞争的需要，海尔逐渐实施了以流程再造组织创新为先导，以全员创新和全时空创新为主要特色，以战略、文化、市场、技术创新等的有效全面协同为基础的全面创新管理，取得了显著成效，大大提高了海尔的核心竞争力。
本文通过海尔集团开发“不用洗衣粉的洗衣机”、“蓝牙网络家电”等案例，来初步验证上述五阶段全面协同过程模型的合理性。
3.2 蓝牙家电开发中各要素全面协同创新过程案例
2001年6月18日，在“中国国际电子家电博览会”上，由海尔和爱立信联合推出一整套达到世界领先水平的“海尔蓝牙网络家电”，引起国内外客商的浓厚兴趣。它是创新过程中各创新要素全面协同的结果，同时也很好体现了全时空创新的特征，因为这是双方利用东西方时差24小时不间断“接力式开发”的结果。
阶段1：接触(contact)／沟通(communication)
开发无线网络家电的创意最初是在3个月前的科隆博览会上，当时海尔已推出有线网络家电。不过也有客商提出，有线使用毕竟还是不太方便，要是能无线连接就好了。在场的营销人员立即把这一信息传递给总部研发人员，他们又萌发了取消连线，给用户创造更大方便的梦想。
在第一阶段（接触阶段），主要是市场营销人员把用户希望能够开发无线连接的网络家电的信息传递给总部，总部又转发给研发部门、营销部门、生产制造部门等。然后，通过几次跨职能联席会议，各部门把开发这种无线网络家电新产品的技术可行性、市场前景和容量、生产材料的保障等进行了充分交流，一致认为这一新产品有着良好市场前景，技术上虽有难度，但可以整合外部创新资源进行共同开发，生产和材料方面由于与有线网络家电用料差不多，是没问题的。此外，开发该产品可进一步奠定海尔在网络智能家电领域的领先地位，这与海尔的整体战略和技术创新战略是相吻合的。
创新是海尔文化的灵魂。该产品的开发与海尔文化也是一脉相承的。此外，海尔通过多年OEC管理的积累和市场链机制的实施，在管理制度和激励制度等方面已经形成较为成熟的做法与措施，能有效地激励各部门人员全身心投入。以市场链为纽带的业务流程再造也使得海尔的组织结构由原来的直线职能制、事业部制转变为流程网络型，更加扁平化，为无线网络家电的开发提供了良好的平台。
第一阶段的典型特征是各方的充分信息交流、沟通。
阶段2：竞争(competition)／冲突(conflict)
在接触的基础上，尽管各部门达成了开发无线网络家电新产品的共识，但各部门由于自身利益的考虑以及各部门亚文化的差异，仍然存在一些观点或利益的竞争或冲突。例如，市场营销部门希望能在一个月内尽快开发出新产品，以抢先占领市场，但技术部门考虑到技术难度，认为一个月是不太可能的，一般类似的产品开发往往需9～12个月。生产部门也考虑到原材料的采购周期和成本等因素，提出一些要求。经过他们多次协商，最后决定力争6个月内开发出来推向市场。
这一阶段的典型特征是不同要素、部门、职能、人员间容易因不同利益而产生竞争，并有可能冲突。海尔各部门由于多年来的磨合和完善的市场链机制，在竞争／冲突阶段出现的问题不多。很快转入下一阶段。
阶段3：合作(collaboration)
海尔技术部门由于发现单靠自身技术能力无法在短时间内实现无线网络家电的开发，通过科技情报信息筛选，认为爱立信主创的蓝牙技术应是最佳技术支持。很快双方一拍即合，由海尔中央研究院和爱立信科技公司联合成立开发蓝牙网络家电的项目小组。该小组是典型的跨职能新产品开发团队，由双方研发人员以及海尔的市场、生产等部门人员组成。该项目小组还是全时空创新的典型范例，项目成员分布在瑞典的爱立信总部和中国的大连、北京、青岛各地，分别就各自的分课题进行攻关，相互间主要靠先进的信息通讯技术和网络联系。
这次开发在开发方式上进行了创新，海尔称之为“接力式开发”。例如中国时间每天晚上的9点钟，也就是瑞典下午刚上班时的2点钟，是中国小组成员与瑞典小组成员之间最宝贵的沟通时间，通过交流成果，一方接上另一方的研究，海尔人员休息了，瑞典小组成员接着继续干；而瑞典下午下班时的6点钟，也就是中国凌晨1点钟，虽然双方人员都不在，但通过互联网，双方的计算机却仍在不断交换数据信息，人休息了，计算机接着“工作”，第二天一早，海尔人员再接上计算机的工作。就这样经过100多个不间断的24小时接力式开发，终于用三个多月时间就完成了原定6个月的新产品开发任务。
在本阶段，该跨职能项目团队成员（包括海尔和爱立信的员工）基于尽快推出无线网络家电以满足用户的个性化需求这一共同目标，进行了高效合作。尽管仍存在一些部门间利益冲突，但他们意识到如何多快好省地开发出新产品是他们的共同的目标。各部门意识到，开发新产品是一项系统工程，需要各部门各要素的协调合作，而不能只从本部门利益出发来看待问题；在接力式开发中，海尔和爱立信做到了资源共享。随着相互间理解、信任程度的加深，信息和知识等有形和无形资源的共享程度也在提高。
海尔专门选择了具有丰富新产品开发经验和协调能力的人来当项目经理（海尔称之为型号经理），负责该产品从创意设计、研究、开发、生产到中试、产业化、市场营销、售后服务等整个产品生命周期的协调管理。
这一阶段的典型特征是各方为共同目标而协作配合、共享信息与知识资源。
阶段4：整合(integration)
在双方展开合作基础上，为了更好地促进无线网络家电的开发，型号经理常与各部门各个环节及小组成员进行沟通协调，包括与爱立信间通过Email、Internet的频繁沟通，及时了解开发进度，使得各部门能够协调一致，更好更有效地开发新产品，并协助各小组解决开发中的问题。
在整合阶段项目经理的作用非常突出。在项目经理的努力协调下，进一步把小组成员的积极性调动起来，各部门目标一致，相互理解和信任，为了尽快实现共同的目标，并在一定的激励机制和先进IT基础设施的保障下，大家也愿意共享信息和知识，工作中步调一致，一切以大局为重。
这一阶段的典型特征是在合作基础上围绕共同目标实现各部分一致性、一体化。
阶段5：协同(synergy)
在整合的基础上，各部门各要素的合作真正实现了“2+2＞5”的全面协同效应。这种24小时不间断的开发使项目小组非常高效，而且由于双方进行了明确分工、频繁沟通、反复实验，终于通过100多个“24小时”的不间断努力开发出一套8件的海尔蓝牙网络家电，且使连接时间由15秒缩短到了3秒。仅仅三个月的时间，这对双方来说均是破纪录的，而且在全世界家电行业也是唯一的。
这一阶段的典型特征是通过协同实现各部分单独无法实现的效果，整体最优化。
3.3 “不用洗衣粉的洗衣机”全面协同创新过程案例
海尔开发和商业化具有突破性创新意义的海尔环保双动力洗衣机（俗称“不用洗衣粉的洗衣机”）的案例也是全面协同创新的典型案例。
阶段1：接触阶段
“不用洗衣粉”的洗衣机是海尔人整合全球研发资源，包括与中科院工程塑料国家工程研究中心等合作创新，前后历时7年时间研制的高附加值的“秘密武器”，于2003年9月开发成功，共申报发明专利12项，经专家鉴定“环保技术属国际首创，整机洗净比、消毒杀菌率等主要性能指标优于国家标准，达到了国际领先水平”。
此前，一些国际家电巨头也在研发此类洗衣机，并且有一些产品问世。但普遍存在两个问题：一是洗净比差；二是成本和售价过高。海尔在20世纪90年代后期也开始考虑开发这类洗衣机。当时以吕佩师为首的海尔产品研发人员与市场人员经过认真调研和分析讨论后认为，随着消费者对于环保节能抗菌的要求越来越高，如果能开发出一款符合环保趋势的真正不用洗衣粉的洗衣机，一定会受到市场欢迎。当然，其洗净比不能低于普通洗衣机，而售价不能比普通洗衣机高太多。
在接触阶段，主要是海尔研发人员、市场人员等通过认真调研和多次沟通，在开发不用洗衣粉的洗衣机的总体目标上初步达成共识，并明确了主要的技术难题。
阶段2：竞争／冲突阶段
有了新产品开发意向和目标后，由于当时市场部门人员希望尽快推向市场，以抢占市场领先地位，而技术人员由于技术能力的不足和开发经验的欠缺，一时无法很快推出满足技术和市场需要的新产品。因此，不可避免会存在技术与市场等部门间的竞争和利益冲突。双方通过跨职能协调会等保持着较密切沟通，从而平衡各部门利益。
阶段3：合作阶段
通过前期的充分沟通和调研分析，各部门对于共同目标和各自分工已经比较明确，因此各方从务实角度希望进行实质性合作，并组成了由吕佩师担任项目（型号）经理的技术、市场、制造等部门人员组成的跨职能开发团队。同时，海尔意识到自身技术中心在一些关键技术（如隔膜式电解水和活水处理技术等）方面还有所欠缺，为了快速推出该产品，与中国科学院工程塑料国家工程研究中心等机构进行了产学研合作。
阶段4：整合阶段
在整合阶段型号经理的作用非常突出。吕佩师有着丰富的洗衣机开发经验，在他的努力协调下，进一步把各小组成员的积极性调动起来，各部门目标一致，相互理解和信任，为了尽快实现共同的目标，及时解决出现的各种问题，终于使得10余个技术难题逐一得到顺利解决。
阶段5：协同阶段
2003年9月，海尔终于顺利推出了全球第一台真正不用洗衣粉的洗衣机，其洗净比高达0 87（国家标准是0.7），售价定为5000元左右。然而，虽然这款产品创新性地解决了15个世界级难题，拥有32项专利，技术上处于世界领先地位，刚开始市场反应却很冷淡，甚至有人认为这纯属概念炒作。此外，也有一些质疑的声音。这给当时处于市场培育期的不用洗衣粉的洗衣机造成了很大伤害。
国内外无数先例证明，技术的领先并不意味着技术创新的成功，其中一个重要环节就是技术和市场要素往往没有协同好。当时海尔这款洗衣机也暂时遇到类似的困难。但海尔经过仔细分析发现，不用洗衣粉的洗衣机面临的最大障碍是来自人们传统观念和消费习惯的挑战和质疑，而要解开消费者观念上的死结，最好的办法就是“让他们用一下”。2004年“3·15”期间，海尔在全国同步举行“健康中国风”100场免费洗衣活动，让消费者通过“望、闻、问、切”四步进行现场了解。此外，海尔还开展了“免费体验30天”、“百城千店万人见证风暴”活动等市场推广活动，取得了显著的成效。
在加强市场营销的协同同时，海尔还注重技术与其他非技术要素的协同。例如不用洗衣粉的洗衣机逐渐得到国家乃至世界权威部门的认可。2004年11月6日，该产品获中国家电行业“绿色之星”产品称号。2006年1月，该产品获国家科技进步二等奖。
进入2006年，海尔不用洗衣粉的洗衣机长达3年的市场培育所积累的能量爆发出来，进入放量阶段，销量以每月1万台速度增长；“十一”黄金周期间更是创出了7天全国销售了1万多台的奇迹；其后，国美等5大家电渠道商与海尔签订了高达20万台的销售意向协议——相当于该洗衣机过去三年销量总和。不用洗衣粉的洗衣机同样也受到国际市场的关注。2006年初，东盟四国一次性买断4万台该产品的销售权。总之，海尔正是通过卓越的市场战略与战术，实现技术与市场等非技术要素的全面协同创新，才最终使不用洗衣粉的洗衣机业绩取得突破性增长。
4 小结及展望
本文在郑刚(2004)及郑刚、梁欣如(2006)提出的“全面协同”及五阶段全面协同过程模型基础上，结合海尔集团的两个典型案例初步检验了模型的适用性。我们认为，企业技术创新过程中技术与市场、组织、制度等各非技术要素的全面协同是实现最佳创新绩效的基础和保障。而全面协同一般要经历接触／沟通、竞争／冲突、合作、整合、协同五个阶段，从而实现最佳的协同效应，提升创新绩效。当然，对于不同行业、不同类型、不同规模的企业，以及具体到各个项目，每阶段的重要性、难度、时间长短、典型事件及侧重点可能是不一样的，该模型的适用性还需进一步深入探讨。