工作分析：人力资源管理的基石（之二），本文主要内容关键词为：之二论文,基石论文,人力资源管理论文,工作论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
通则不痛
——基于部门职能梳理的工作分析
●周树平
职位说明书是工作分析的成果，其编写过程是对企业现有职位的盘点，也是一次业务流程的重组，以达到明确各职位在业务流程中的职责与权限、规范工作流程、实现科学管理的目的。但目前广泛应用的职位说明书的编写方法还不能很好地符合这些要求。
传统编制方法的缺陷
职位说明书通常的编写方式是通过对任职者的问卷调查，或者通过对任职者及其上级的访谈，了解各职位的任职者目前的主要工作内容，了解其主要工作联系，从而确定各职位在流程中应该承担的具体职责内容，并判断该职位的任职者应该具备什么样的素质、经验、知识和技能等，以及应该从哪些方面对任职者的工作进行考核。
如果不涉及流程再造和定岗，在职位职责不常变动的情况下，这种通过各个职位现状的分析生成职位说明书的方法，编制的难度较小，如果操作正确，对任职者的个人情况也会有比较准确的把握，形成的说明书比较容易得到应用和实施。但是这种方法也存在一些缺点。
■容易造成职责不清
由于职位信息的收集、职位职责的了解是建立在对各职位任职者逐个调查、访谈基础上的，因此可以说，这种方法缺乏系统性，缺乏对于部门业务流程和部门职能的全面把握，最后落实到职位的职责分工并不一定是最合理的，而且有可能造成职位职责的错位、重叠和遗漏。例如在某企业，工装的发放一直是由一个人事专员负责的，在工作分析访谈中也发现在该人事专员为新进员工办理入职手续之后，就顺便为其定制了工装，其中包括通知量体、打款、通知领取等工作，于是，这项职责就写进了人事专员的职位说明书。但实际上，这项职责与人事部的主要职能并不相符，工装办理事宜完全可以交由总务部处理。这种缺乏系统性的方法不仅不能发现业务流程中存在的问题，而且还会通过说明书将这些问题固化和放大。
■职责描述信息容易失真
由于职责描述并未建立在组织和部门业务流程整体分析基础之上，而是主要以任职者访谈或书面调查的形式获得职位说明书编制所需信息，而当前任职者处于自身利益的考虑，常常会夸大或缩小某些信息，造成职责描述信息失真。例如，某企业一直实行集权式管理，业务部门实际上并没有承担业务规划和计划的职能，而是一切都直接由几位副总制定。但在工作分析中，业务部门人员很可能会夸大本部门和本人的工作量及重要性，如果不对组织整体及具体的业务流程进行分析，就无法准确把握业务部门各个职位实际承担的主要职责以及这些职责确切的重要性程度。
■任职资格信息缺乏客观依据
传统方法建立的职位说明书，对于任职资格的描述，往往不是基于职位应该承担的职责，而是经常受到现有任职者个人情况的影响，难以保证科学、客观。例如，某公司市场部副经理刚刚提升为销售部经理，没有基层销售业务经验，编写职位说明书时，由于没有以客观的职责要求为依据，为了迁就这位经理，销售部经理的说明书可能就不会包含“三年以上基层销售工作经验，且有突出业绩”这一条任职资格要求。而正常情况下，要领导好销售部，基层销售经验是不可或缺的，销售部经理的职位说明书的任职资格里一定要加入相关的基层工作经验要求，不能依据目前销售部经理的个人情况进行简单描述。
■更新和管理困难
这种传统方法编制的职位说明书，由于缺乏系统性，而且是手工逐份生成的，还存在不便于更新和管理的问题。某一项职责在不同职位之间的变换，那么相应的职位说明书就需要更新和修改，但由于说明书是逐份编写的，缺乏关联性，修改时就较难准确把握有哪些说明书的哪些部分需要修改。如果不只是职责的变换，而是涉及部门职能的变动，更新和修改说明书的工作就更难开展了。
通过分析以上职位说明书传统编制方法存在的缺陷可以看出，每个问题的根源都与职位说明书编制缺乏系统性有关。而要消除这种缺陷，就必须首先对部门业务流程和职能进行全面细致的分析，之后再进行职位说明书的编制。
基于部门职能梳理的工作分析法
为了提高职位说明书的科学性和系统性，使职位说明书真正建立在不同组织的不同业务流程基础上，从而更符合组织需要。在人力资源管理咨询实践中，笔者尝试了一种首先进行部门职能的梳理，然后生成真正基于部门职能的职位说明书的新方法。这种方法的基础是一张“部门职能职责一览表”。
在编制“部门职能职责一览表”之前，首先要进行组织业务流程和各部门职能的整体梳理。与组织高层领导、部门负责人深入沟通，详细分析各部门现有资料，进行业务流程的梳理。对于业务流程梳理中发现的问题，及时与组织领导层沟通，确认是否要进行业务流程的重构。在对组织业务流程有了全面把握之后，在观察实际作业情况的基础上，准确描述各部门职能，并及时与各部门负责人沟通，听取反馈意见。然后需要对部门内部职能职责进行分配。要综合各方面的信息，了解部门内各职位目前的职责承担情况，包括搜集部门现有的岗位职责分配的书面材料，与部门负责人深入沟通，对任职者进行访谈调查，并详细记录。
在以上组织业务流程梳理、部门职能职责梳理工作完成之后，综合各种材料和访谈记录，编制部门职能职责一览表。表1是一张以某超市商品组为例的部门职能职责一览表，编制表格的步骤可以分为以下五步。
表1 部门职能一览表
核心二级三级
职位权限
部门外组织外绩效专业专业
职能职能职能 经理副经理组长值班经理理货员 沟通 沟通 指标知识技能
批准
营业计划
1.每月销售计划制定；监督
2.部门促销计划制定。审核
执行
营业 1.营业前检查；审查、
管理 2.营业中现场巡视，对商监督
营业现场
管理
品、服务的现场检查；
3.厂家装修的现场监督执行
和检查
…………
………… …… ……
……
…… …… …… ……
……
……
…………
………… …… ……
……
…… …… …… ……
……
岗位资格证书
■第一步 准确描述职能与职责
在以上职能梳理的基础上，将部门职能职责按照一定规律描述清楚，业务部门按照业务流程进行描述，职能部门按照职能模块进行描述，可以将部门职能先化为大的核心职能模块，然后再将核心职能分解为更小的职能模块。例如超市商品组的职能可以包括营业管理、服务管理、商品管理、销售统计与分析、部门管理等大的核心职能模块，每一个核模块又可以进一步细化为更小的模块，如商品管理，又可以分为商品引进、商品调整、商品检查、验货提货等。在对部门职能做了全面分析和概括之后，再将每个职能模块具体包含哪些职责描述清楚，职能模块内部的职责也按照作业流程逐条描述。部门职能与职责描述完成之后，要与部门负责人沟通，核实修正所描述内容。
■第二步 划分职位权限
不同的权限决定了不同职位在组织和部门业务流程中的相对地位和重要性。可以将所有职位的权限概括为批准、审查、监督、计划、执行、协助六种。某些职位在某条职责上的权限可能不只一种，不同权限可以写在一起，重要的是将各条职责涉及的权限都列举出来。各职位对应在每一项职责上的权限为职位评估提供了客观而翔实的依据，即使对于同一条职责，对于审查者、执行者和监督者工作完成情况的考核指标都会有所不同，不同角色在履行职责过程中发生的内外部沟通不同，所需的知识和技能也不同。以超市商品组为例，本组商品促销计划的制定可以由组长“执行”，由超市副经理“监督”和“审核”，最后由经理“批准”。这些区别只有建立在每一条职责基础上才能更加明确，并为科学的职位评估奠定更好的基础。
■第三步 描述内外部沟通
不同职位的任职者因为在业务流程中承担的角色不同，与组织内部其他职位以及组织外部机构也就有着不同的工作联系。传统方法做出的职位说明书中虽然通常也包括内外部沟通，但是由于不是同时建立在职责与权限基础之上的，难免有模糊和遗漏之处，不能直观地看出沟通的原因、内容和类型。在部门职能职责表中描述的内外部沟通，由于区分了不同职责在同一条职责上的沟通，既可以看出沟通的原因、内容和类型，也可以看出这种沟通发生在部门作业流程的哪个环节，发挥着怎样的作用。例如在上表中，销售计划的制定必然主要与业务部发生联系，一般不需要进行组织外沟通；营业现场的管理必然与服务管理部发生联系，外部则主要与顾客和厂家发生沟通和联系。
■第四步，找出绩效指标
在这张表中做出来的绩效指标准确对应于职责，使绩效指标的建立真正有了客观的基础。能够减少被考评者对于绩效指标的怀疑和抵触，从而为绩效考评制度的顺利实施铺平道路。例如，对“销售计划制定”的考核指标可以是计划的可行性、销售促进率等；“营业现场管理”的考核指标可以是服务规范性、顾客投诉率、商品缺货率等。但值得强调的是，并不是每一个岗位对应于每一条职责都可以或一定要做出一个绩效指标。当职责非常具体和细致时，有的岗位对于某条职责的履行可能是无法考核的，也可能是无需考核的。只需保证这里写出的绩效指标是对应于前面的某条职责就可以。
■第五步，描述任职资格
一个公司各层、各类职位的通用知识和技能，可以通过各层、各类职位任职资格库的形式建立，专业知识和技能应该对应于其具体履行的职责。传统方法产生的职位说明书只能说明任职者需要哪些知识和技能，却不能说明为什么需要这些知识和技能，在履行哪些职责时需要用到这些知识和技能。通过将知识和技能对应于每条职责，职位说明书中所要求的职位所需的任职资格将更有说服力。例如在上表中，“销售计划制定”的知识要求必然要有“熟悉本组商品各种促销形式”。
在完成了以上五个步骤之后，将形成的部门职能职责一览表交给各部门负责人进行审阅，提出修改意见，职位说明书编制人员与部门负责人就其中的问题进行沟通，必要时请示主管该部门的高层领导。正常程序下，在部门负责人无异议之后，即可交给主管高层领导最后审核。
完成这张部门职能职责一览表后，实际上也就相当于完成了整个部门的职位说明书。做每个职位的说明书时，可以直接从该职位权限对应的列中读出该职位涉及哪些部门职能职责，再从这些职责对应的行中读出相应的内外部沟通、绩效指标和任职条件。这样的合成说明书的工作实际上已经可以通过设计一个小程序来实现，而无需手工粘贴。第五步，描述任职资格
一个公司各层、各类职位的通用知识和技能，可以通过各层、各类职位任职资格库的形式建立，专业知识和技能应该对应于其具体履行的职责。传统方法产生的职位说明书只能说明任职者需要哪些知识和技能，却不能说明为什么需要这些知识和技能，在履行哪些职责时需要用到这些知识和技能。通过将知识和技能对应于每条职责，职位说明书中所要求的职位所需的任职资格将更有说服力。例如在上表中，“销售计划制定”的知识要求必然要有“熟悉本组商品各种促销形式”。
在完成了以上五个步骤之后，将形成的部门职能职责一览表交给各部门负责人进行审阅，提出修改意见，职位说明书编制人员与部门负责人就其中的问题进行沟通，必要时请示主管该部门的高层领导。正常程序下，在部门负责人无异议之后，即可交给主管高层领导最后审核。
完成这张部门职能职责一览表后，实际上也就相当于完成了整个部门的职位说明书。做每个职位的说明书时，可以直接从该职位权限对应的列中读出该职位涉及哪些部门职能职责，再从这些职责对应的行中读出相应的内外部沟通、绩效指标和任职条件。这样的合成说明书的工作实际上已经可以通过设计一个小程序来实现，而无需手工粘贴。
相对于传统方法的优势
通过以上完成部门职能一览表的过程也可以看出，这种方法由于建立在部门业务流程分析和职能梳理的基础上，形成的各部门所有职位说明书都在一个完整的体系之中，能够较好地弥补职位说明书传统编制方法的缺陷。
■职责清晰合理
这种方法首先进行流程和职能职责的梳理，然后着手进行职位说明书的编写，职能与职责清晰化的过程可以有效解决本部门职位与其他部门职位之间、本部门不同职位之间职责重叠和职责冲突的问题，也不会出现职责的遗漏，而且还能发现组织业务流程和各部门职能职责分配现状中存在的问题。
■职责描述不失真
由于要进行部门职能职责的整体梳理，从而获得部门内所有职位说明书所需信息，而不是简单依赖个体调查得到的片面信息，就能够避免出现因为某些被调查者提供的信息不准确而夸大某部分职责重要性的说明书。职位职责的准确描述也为后续的任职资格描述提供了良好基础，同时也为从众多绩效指标中找出职位的关键绩效指标提供了条件。
■寻找客观依据
这种方法编制的职位说明书中任职资格、绩效指标、内外部沟通等内容均来自于、且对应于职位应承担的职责，形成的职位说明书更加客观。对于任职者的任职资格要求更有说服力。对任职者的任职资格要求全部来自于需要在部门业务流程中履行的职责，也为人尽其才打下了良好的基础。绩效指标与职责的对应避免了无效考核、过分考核、考核不全面的现象，更加有利于通过考核促进个人绩效的改进和部门业绩的提高。
■便于更新和管理
如果在以上部门职能职责一览表的基础上，通过编程实现了职位说明书的自动生成，这种生成职位说明书的过程将非常有利于职位说明书的管理和维护。当部门职能职责发生变化，或者职位权限发生变化时，只需在部门职能职责一览表中作统一的修改，涉及的每一份职位说明书就可以通过重新运行程序而自动重新生成，无需逐份进行手工修改，解决了传统方法下职能职责变动时，职位说明书更新和修改困难的问题。
作为人力资源管理各模块的基础，基于流程分析的、科学的职位说明书的建立，将能够使以此为基础的招聘、职位评估、绩效考核、薪酬体系等方面的工作更加系统，更加科学。但是，职位说明书的编制与其他人力资源管理活动一样，没有一成不变的模式，不同的组织完全可以根据自身实际情况尝试不同的方法，只要是对本组织有效的方法，就是好方法。
工作分析，你参与了吗？
——参与互动法展开工作分析
●黄文颖
张经理的烦恼：工作分析从哪里入手？
KG公司人力资源部张经理最近有些烦，因为总经理安排给人力资源部一项艰巨的任务，就是要求人力资源部建立公司内各个岗位的职位说明书。张经理完全理解老总的目的。她还清楚地记得五年前刚来公司的时候，KG还是个四处借钱、白手起家、总共十几个人的小厂，内部没有明确的组织结构，也没有明确的书面职责分工，大家所做的工作之间经常会出现交叉，不过，由于老板对每个人采取直线领导，很容易进行协调，所以组织的工作效率倒也很高。
随着近两年市场局面的逐步打开，公司进入了高速成长期，企业的经营规模和人员都迅速膨胀，以前老板依靠个人意愿安排工作的方式已经开始导致内部发生很多混乱，比如岗位设置随意、职责界定不清、相互推委责任……
在上次高层管理会议上，总经理提出：公司在现阶段，一定要在提高管理水平上下功夫。而以组织结构为基础，规范岗位职责便是首要工作。这个工作自然而然落在了人力资源部的头上。让张经理头疼的原因是：
第一，工作分析是一个耗时耗力、且持续性较强的工作，而目前600多人的公司人力资源部只有4个人，每个人光是忙招聘、培训、核算工资就占用了大部分时间，哪里还有专门的时间做工作分析！
第二，目前现有300多岗位，且属于专业技术性较强的岗位，而人力资源部人员几乎没有在这些专业岗位工作的经验，如果仅靠人力资源部的能力简直是“不可完成的任务”。
第三，张经理与其它公司的人力资源经理也曾交流过工作分析的事情，他们的工作分析往往是在动用了公司大量的人员之后，内容还是严重脱离实际，最终无疾而终。
对于任何一个管理逐渐规范化的企业来说，工作分析是人力资源管理工作最基础的环节，因此也必然会面临类似“张经理的烦恼”。而且，一直以来人们更多关注的是工作分析本身的技术性内容，但从企业工作分析失败的原因来看，大多数时候并不是工作分析的技能欠缺或错误，而是缺乏对工作分析的有效组织，没有充分发动集体的力量。但令人遗憾的是，在翻阅介绍工作分析内容的书籍时，对于如何组织工作分析的方法介绍都是非常简单概括的。这样，工作分析的实践缺乏了成功经验的指导，很容易造成工作分析出现返工、拖沓、低效的现象。为了解决这块工作分析中的短板，笔者通过在工作分析领域内的实践，总结出一套行之有效的组织方法，以期对企业内的工作分析实践提供新的思路。
组织工作分析的两大要素：参与、互动
首先，张经理应该想清楚，谁是工作分析的主体？这并不是一个容易回答的问题。因为工作分析的对象涉及到公司各个层面中的各个岗位，似乎没有任何个人或者某个部门能独立完成的。因此，工作分析需要全员的参与，也就是说，每个岗位既是工作分析的对象，同时也必须成为岗位信息的提供者。
再者，张经理要掌握工作分析中的“互动”技术，就是在工作分析过程中，由不同的人员担任不同的角色，起着不同的作用。为了保证信息的真实性和客观性，同时又要使岗位说明书内容趋于规范化和标准化，需要工作分析的各个主体互相沟通，并达成一致的意见。
因此，工作分析的组织工作需要紧紧围绕“参与”、“互动”两大要素展开，从而形成人力资源部推动，全员参与展开进行工作分析的局面。这是工作分析组织工作所需达到的应有状态。
那么，应该建立怎样的组织关系以及如何分工才能达到充分“参与”的目的呢？应该采用怎样的步骤体现出各个环节中的互动关系呢？接下来，将系统地介绍“参与互动法”中的具体内容。
保证充分参与：建立工作分析小组
虽然需要建立工作分析小组，但实际上这个组织是“虚拟”的。也就是说它并不是将某些人从日常的工作中抽调出来独立做工作分析，而是将其作为一项临时性的工作任务。当然，对于人力资源部来讲，工作分析就是本部门的“本职工作”。
工作分析小组中的人员在工作分析的不同阶段，各自担当一定的工作分析职责。小组由四类人员构成：人力资源部人员、部门经理(包括公司高层副总、总经理、根据实际情况也可以包括部门内业务主管)、员工代表、各个岗位代表。(参见图1)
图1 工作分析组织关系示意图
附图
有些企业可能需要聘请外部咨询公司指导公司展开工作分析，那么咨询机构也属于该组织中的一个构成部分。
组织中各类人员在工作分析的不同阶段，担任着不同的职责。(参见表1)
表1 工作分析组织中的分工
主体职责 阶段
■工作分析(岗位信息调查)培训
人力资源部■组织与指导信息调查
(咨询机构)■岗位信息分析与编写职位说明书 始终
■沟通确认
■……
■(全部人员)落实与监督本部门内(所负责业务范围内)岗位信息调查工作 初期
管理层■(部门内主管)协助HR部门完善本业务所属范围内的职位说明书 中期
■(部门经理与高层)协助HR部门完善本部门(或所管理范围内)所有的职位说明书
后期
■核对、整理、完善本部门内部岗位信息调查内容
员工代表 ■初步整理本部门职位说明书
初期
■配合HR部门有关工作要求
岗位代表 ■提供本岗位所要求的信息 初期
其中，岗位代表指，每个岗位选择一个素质较为全面的人，来负责提供本岗位的信息。这主要是对于一岗多人的情况下，并不需要所有的人员参与岗位信息调查。
员工代表是从本部门内部挑选出业务知识较为全面、理解能力和写作表达能力较强的员工，他们一般是作为本部门进行工作分析的代表。设置员工代表主要解决岗位信息初步确认与整理的目的。首先，基层员工的素质参差不齐(尤其在生产型企业，基层工人的文化水平一般较低)，很难保证所有岗位有能力按照要求完成信息提交，这就需要员工代表起到辅助作用；第二，所有岗位的信息收集上来，部门经理由于忙于日常事务，也很难抽出时间逐一检查，这就需要员工代表能够根据自己的业务经验，对岗位信息进行初步判断后，再将存在问题的岗位信息与部门经理沟通协商；第三，人力资源部的人员与精力有限，很难随时随地解决工人填写信息调查问卷时存在的疑问，这样员工代表可以起到辅导、解释的作用；同时对于自己无法解答的问题，可以汇总到人力资源部集中解答。
建立了完整的、职责明确的工作分析组织，其实就已经成功了一半。
张经理理解了“工作分析小组”的含义，很快她便拟定了“关于建立工作分析小组通知”的文件。KG公司工作分析也在有组织有计划中展开了。
关于建立工作分析小组的通知
各位领导及同事：
随着公司规模的不断增加，实力不断加强，全面提升公司的管理能力已成为工作的重中之重。而管理大厦需要坚实的基础建设。工作分析作为建立健全管理体系的基础，成为目前必须开展的工作。为了保证工作分析的成功进行，我们建议公司内部成立工作分析小组，小组主要是由人力资源部在内的各部门各岗位的主要代表组成。具体内容如下：
一、工作分析小组包括公司高层领导、各个部门经理以及各部门员工代表(1～2名)以及人力资源部全体成员。
二、高层领导及各部门经理的工作主要有：
1.负责所管辖范围内工作分析内容的准确性；
2.保证有关人员及时配合、支持项目组的工作；
3.参与讨论优化职位说明书相关内容；
4.接受人力资源部有关工作分析的培训。
三、员工代表的主要工作有：
1.负责工作分析问卷的分发、收集、录入、整理等工作；
2.协助人力资源部完善本部门内各岗位职位说明书；
3.负责与人力资源部沟通协调各项事宜；
4.接受人力资源部有关工作分析的培训与辅导。
四、选择员工代表的条件为：
1.工作认真负责、踏实、积极；
2.比较了解车间内各个工种的大致工作内容和基本工作流程；
3.有一定的文字功底；
4.学习能力较强。
五、其中，各部门根据部门岗位设置，每一岗位选择一位员工接受工作信息调查，该员工需要完成以下工作：
1.根据人力资源部的要求，在规定时间内填写自己所在岗位的职位信息内容；
2.接受人力资源部提供有关工作分析的培训。
并且需要具备以下条件：
1.熟练掌握本岗位以及所管辖范围内各岗位的工作内容；
2.有一定的文字功底。
各部门经理需根据以上要求挑选合适的人员，并将人员姓名填写在《____部门工作分析小组人员名单》文件中。
人力资源部
××年×月×日
实现有效互动：锁定关键工作分析步骤
在建立工作分析的组织之后，接下来将按照一定的步骤展开工作分析的组织工作(见表2)。
表2 关键工作分析步骤
序号关键步骤主要内容 实施主体
1
组织培训■编写工作分析调查培训资料
■组织各部门的经理、岗位代表、员工代表接受培训
人力资源部
2
提供信息■按照要求填写岗位信息调查表
岗位代表
岗位直接上级
3
整理修改■系统整理本部门所有岗位信息，查缺补漏，保证信息完整、清晰
■初步编制职位说明书
员工代表
4
编写职位说明书 ■规范化、标准化职位说明书的内容 人力资源部
5
沟通确认■与部门内所负责管辖的主管沟通确认 部门主管
■与部门经理沟通确认所有职位说明书内容 部门经理
以上是组织工作分析的五大关键步骤。其中，每个步骤中均包含了充分的互动环节，通过这些互动过程，达到每个阶段充分沟通的目的。
■互动之一：人力资源部组织培训
人力资源部组织关于工作分析的培训，目的在于保证参与工作分析的人能充分理解这件事情的目的，以及如何进行岗位信息的填写等。这种沟通更倾向于单向的教育与解释，因此，应尽量保证每一位岗位信息提供者都要接受这样的培训。
张经理带领人力资源部的同事们，从网络上、培训课程及书籍中找到介绍工作分析的内容，并请教了几位有过工作分析经验的同行，结合经验与相关知识编写成工作分析的培训教材。“这项工作很重要”，张经理认为，因为很多人根本不知道工作分析是在做什么。这个培训目的就是扫盲，这样才能让参与人知道如果更好地完成这项工作。
■互动之二：信息交叉法提供岗位信息
所谓信息交叉法，是一种保证岗位信息趋于客观、避免信息失真的纠偏法。具体做法是，除本岗位代表提供本职岗位信息之外，同时还要该岗位的直接上级再次填写一份该岗位的信息问卷。这样，各个岗位应该有两份信息调查问卷的内容来界定岗位的信息。那么，每个部门的员工代表需要将两份信息整合在一起。这样，本岗位的信息是经过了本岗位在职人员与直接上级主管互动后产生的。
在设计完培训教材之后，张经理又指导人力资源部的同事设计了A、B两套工作信息调查的问卷。问卷的内容是一样的，只要在问卷的抬头处明确是本人填写的还是该岗位上级填写的就可以了。
■互动之三：员工代表与部门经理互动
员工代表在整理本部门岗位的过程中，时刻与部门经理沟通确认，从而经理确认后的信息补充在岗位信息之中。这种沟通主要目的是保证岗位信息在内部经过一轮较为彻底的沟通。
■互动之四：人力资源部与部门的员工代表互动
人力资源部在接手到各个部门的岗位职位说明书后，可能会由于知识、经验的缺乏，或者由于员工表达能力的欠缺，很难独立地的进行岗位信息的调整与改动。这里，首先因此，需要人力资源部与员工代表有初步的互动沟通，将部门内各个岗位的基本信息进行初步的调整，并且系统的地理解部门内各岗位的职责等相关信息。
■互动之五：人力资源部与部门主管、部门经理互动
实际上人力资源部在整理部门内职岗位说明书的时候，需要获得更加细致和深入的信息才能够对其进行分析，发现岗位中存在的问题。这样人力资源部最好先与各部门内的业务主管进行深入细致的沟通，将每个岗位都要与主管进行充分沟通并达成一致。在完成部门内所有岗位的分析之后，再将分析后的结果与部门经理进行逐一岗位的确认，最后完成该本部门内所有岗位的说明书编写工作。
经过三轮反复沟通、修改，张经理带领下的人力资源部终于用最短的时间、比较理想地完成了从工作分析到编写职位说明书的工作。每个岗位均清清楚楚列清了岗位的职责、任职条件等内容。并且在工作分析的过程中，张经理发现了职责不清、职责交叉、岗位设置不合理、岗位职责内容设置不合理等很多问题，并且对部门内岗位的设置提出了很多改进性建议。总经理对张经理的工作表示了充分的肯定。
参与互动法是在具体的实践背景下产生的，该方法一般适用于规模较大、人数较多的企业，而且基层员工的素质普遍偏低，且理解能力和表达能力又有限的情况下。该方法突出的优点是：一、充分调动各层人员的积极性；二、充分利用不同层级人员的时间特点，并不过多地增加某一个人的工作量；三、人力资源部能够通过与各层人员沟通，充分了解业务知识，并与部门人员建立起良好的人际关系；四、逐层、交叉提供信息，能减少大范围返工的可能性。
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