欧莱雅与经销商：从相互压迫到一体共赢，本文主要内容关键词为：共赢论文,经销商论文,欧莱论文,到一体论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
无论在巴黎还是在上海，菲利浦(Philippe Varlin)作为全球最大的化妆品公司欧莱雅在中国的运营部总监今年可以轻松地享受冬日的阳光了，身在苏州的苏州中联百货的信息主管陆小姐和菲利浦有着同样的感受。这一切缘于他们从欧莱雅以前的供应链体系中脱身——自2000年初菲利浦来到中国开始变革欧莱雅的分销体系，欧莱雅DRP(DISTRIBUTION REQUREMENTS PLANNING)终于在今年11月杀青。
“这是欧莱雅公司在中国完成的一项重大的供应链改革。”赴巴黎述职的菲利浦书面回答了本报记者的问题。
欧莱雅中国“革委会”
“刚来中国的时候情况非常糟糕”，菲利浦回忆原来的分销系统。
欧莱雅1997年正式进入中国，并在苏州设厂，随后在上海设立销售公司，后又成立欧莱雅中国股份公司作为欧莱雅在中国的总部。由于当时欧莱雅总部对中国国情缺乏了解而坚持其原先的分销体系，于是销售人员拼命向经销商压货以完成销售指标，结果是经销商的库存增加，欧莱雅的应收账款随之增加，经销商和欧莱雅都面临资金占用的压力。
菲利浦向记者提供了一个数据以说明当时的情况，1999年，欧莱雅在中国市场的销售仅占欧莱雅全球的1%，但资金占用却占欧莱雅全球的10%。
因为政策的限制，欧莱雅不能直接向欧莱雅专柜供货，必须通过经销商。全国2000多个专柜，40多个经销商，他们与欧莱雅的信息交流处于极不通畅的状态，“效率低下”。看到当时糟糕的情况，菲利浦决心变革，“一定要改变欧莱雅在中国的分销体系，重新建立供应链，理顺与经销商之间的关系”。
“攘外必先安内”，菲利浦认识到这不是一个部门“短期内可以解决的”。于是诞生了“变革管理部”(CHANGE MANAGEMENT)，这是欧莱雅公司中独有的一个部门，IDS分销系统经理张治和同事们把他们的这个部门叫做“革委会”。“全面协调并推进欧莱雅中国内部信息化流程和改造分销体系。用变革来为欧莱雅创造供应链上的收益。”菲利浦谈及当初设立“革委会”的初衷说。
“革委会”领导团队称为VMI(VENDOR-MANAGED INVENTROY)小组，“可以说，这个部门就像一支特种部队。”张治总结这段“革命”过程说。在此次变革中，要整合的不是一个企业的各个部门，而是几十家相互独立的分销企业。“要使这条供应链上所有的个体能达到信息及时共享，管理共同优化，以致最后利益的最大化，是我们实施DRP的最终目的。”“革委会”不仅是整合内部的，而且还要“革”经销商的“命”，“这是最难的一部分”，张治坦言整合经销商比公司内部整合要难得多。
革经销商的命
“最困难的就是要让全国四十几家分销商接受同样的供应链管理思路。”菲利浦说，其实这样的做法，在国外的零售商和厂商，如沃尔玛和欧莱雅、宝洁之间，已经建立了合作伙伴关系。只是在中国，由于法律上的限制，外资厂商只能与分销商直接建立关系。因此，“如何让中国的分销商改变‘受控制’的想法，而认识到这是一种双赢的合作，是非常困难的。而且，要用一套标准的系统和方法来满足四十几家分销商各自迥异的管理需求，使之完全融合到他们不同的工作环境和工作习惯中去，也非常不易。”
“他们当时征求了我们的意见”，张凡说，张是北京糖业公司信息和财务主管，该公司在北京经销欧莱雅品牌。他向记者介绍了当初他们配合欧莱雅实施DRP的情况。欧莱雅为了适应中国国情而改造供应链，实施的时候当然要根据中国国情——多而散、规模小、经销体系不完善和管理的欠缺。
“我们希望通过这种联接，能够培养起我们在中国优秀的合作伙伴”，说起欧莱雅与经销商之间的关系，菲利浦说在中国不像在欧洲、美国那样经销商具有强大的管理销售的能力。菲利浦说，欧莱雅改革供应链的目的也是为了消除与经销商之间消极的方面，提升对管理和库存的要求，以达到双赢的结果。
适合国情的第一步就是帮助经销商改进管理。经过充分的调研和测试，欧莱雅请软件公司专门开发了一套能满足各方需求的进销存软件。“这套软件既满足了欧莱雅公司的管理要求，也充分考虑到各地分销商的不同需求。”张治说。
软件开发完成之后，欧莱雅就在全国四十余家分销商处实施。花了一年多的时间，对经销商进行培训、安装、数据调试、网络连接等等。
到目前，各经销商的系统每天会与欧莱雅上海总部的系统进行连接，交换数据。DRP体系中，最让菲利浦得意的是建立起一支专门的VMI队伍开始担负起这套软件的维护、管理工作，他们在全面负责分销体系上的库存、订货、协调及控制工作。
“相比起系统硬件这才是DRP的精髓所在。”菲利浦说。张治强调，宝洁也有类似的系统，但欧莱雅还专门建立了一支VMI队伍，来管理分销商和分销商系统，DIS软件就是他们的工作平台。
而VMI队伍的工作主要是：订单管理、库存管理、日常工作管理。比如订单管理，他们将根据历史销量、新品上市和市场推广计划等，来审核各地分销商的每一笔订货数量，以控制可能出现的缺货和不必要的积压。
他们还被要求协调各地的订货时间和周期，以保证生产线的均衡性。位于分销商处的订单管理子系统根据欧莱雅提供的安全库存公式，计算出安全库存建议值，然后再根据当前库存计算出建议订单。分销商在自动生成订单的基础上可以通过对安全库存的调整来修改订单数量。最后系统导出一份欧莱雅要求的订单文本文件发送到欧莱雅VMI部门中。
举个例子说，在一年前，多数分销商会在月初和月末下订单，这直接导致欧莱雅公司的仓库和工厂在月初和月末时的工作量剧增而月中时的开工不足，而现在则不会有这样的情况。
同时，VMI队伍根据库存和销售信息，在保证销售不缺货的同时，将整条供应链上存货降至最低；分销商因库存管理的加强，大大减轻了资金压力，把更多的精力放在了销售渠道的拓宽上；而大后方的仓库和工厂，更能预知未来的订单总量，从而合理地安排生产工作计划等等。
完成这些工作后，市场部和销售部随时可以看到在华东地区，有多少护肤品是从百货商店销售出去而多少彩妆是从超市卖掉的，并根据这些情况来制定相应的市场推广和销售计划。
VMI的这些工厂都是在DIS上完成的，“如果没有这样的管理，光建立一个系统，我们认为是无效的。”张治强调，欧莱雅DRP的精髓在于“搭建平台，获取信息，建立管理”。
北京糖业的张凡说这套体系目前在财务结算方面的连接还不够完善。而其他的一些经销商担心由于信息的公开性会导致商业信息泄密的问题。“管理的有效融合是我们一直在努力追求的目标。”张治说。
已经发生的巨大变化显然使菲利浦充满信心。随着DRP计划的推进，欧莱雅整个供应链悄然变化：销售终端的销售信息变得公开、及时和准确，业务人员摆脱了繁琐的报表工作，市场和销售的决策得到更多信息的支持，分销商不再担心库存积压的压力，而欧莱雅公司也慢慢摆脱分销商资金的约束。更为直接的数据是，今年同期的销量相比去年有超过50%的增长，分销商订货缺货率也由原来的9%下降到了现在的3%，分销商库存天数从2001年10月的83天下降到了2002年10月的53天，欧莱雅外高桥仓库的库存天数也从2001年10月的202天下降到了2002年10月的85天。“在分销体系改变过程中非常重要的是改善了资金流的情况。”张治说。