对连锁超市配送中心的实践和认识，本文主要内容关键词为：配送中心论文,连锁超市论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
市场经济促进了现代商业的发展，连锁超市作为世界零售业的一次革命已在我国迅速兴起。它的发展对我国零售业传统的销售方式既是一种突破，又是一种挑战。
超级市场以连锁制为轴心，以广谱的门店网络为市场依托，以中央采购制及配送中心来开发第二利润源（销售利润）和第三利润源（物流利润），以直接的市场信息向加工制造业渗透，发展超市公司自己的定牌商品以开发第一利润源（生产利润），它是商流、物流、信息流“三流”高度集成，相互制约，相辅相成的极佳形式。
1993年，我们抓住上海商业走向集团化、连锁化、国际化经营的有利时机，组建了上海华联超市公司，经过三年多来的超常规发展，目前我们公司已拥有101家超市门店，遍布整个上海和江浙地区，成为我国规模第一、销售第一、利润第一的大型连锁超市公司。
配送中心是连锁经营的供货枢纽
在几年来的实践中，我们深深体会到，连锁经营方式之所以能够产生高效率和高效益，就在于连锁商业实行的是统一采购、统一配送、统一价格，并具有实现这一职能的商品配送中心，以实现一头进货，直接的产销衔接，增强商业对市场信息需求的反馈能力，从而促进生产、满足消费、降低市场资源配置的成本和代价，以便于企业享受较高的价格折扣，降低流通成本和销售价格。实现“最少的环节，最短的运距，最低的费用，最高的效率”，从而大大提高经济效益。
为此，我们做了四个方面的工作，把运输、保管、装卸、包装、流通加工、配送、信息处理等物流功能和订货开单等商流功能有机地结合起来，形成多功能的配货枢纽。
首先，我们强化了配送中心的储运功能，有效地调节商品的生产与消费、进货与销售之间的时间差。虽然配送中心不是以储存为目的，但为了保证市场的需求，以及配货、流通加工等环节的正常运转，也必须保持一定的库存。例如，在一些重大节日，如国庆节、春节等，我们充分利用了仓储的蓄水池功能，确保门店销售高峰的需求量。我们体会到，这种集中储存，较之商店的前店后库分散储存，可大大降低库存总量，增强供销调控能力，有利货源的组织。目前我们华联超市公司配送中心拥有2万平方米平房仓库，全部采用货架堆垛，另有4500平方米的分拣作业场，库存量超过20万箱，在节日高峰期达到30万箱。
第二、合理经济地组织商品运输。由于我们华联超市公司销售规模的扩大，经营品种不断增加，必须尽可能减少工厂直送，以避免送货车辆对门店销售的影响。为此，我们在不断扩大配送中心规模，拓展配送中心功能的同时，强化了商品配送能力。公司现有配送车辆24辆，每天运送商品超过2万箱。由于配送中心集中地进行商品的组织、配载工作，合理编排送货路线，有效地加强了运载工具的衔接，降低了物流成本。
第三、配送中心根据门店的不同需求，按照销售批量的大小，直接进行集配分货、开箱拆零、拆包分装。例如，超市经营的日用小商品均由配送中心进行分装作业，增加了商品的附加价值，直接产生经济效益。根据商品在不同季节销售情况的不同，配送中心适时地开展分包装业务，保证门店能做足生意。
第四、建立有效的信息处理系统。随着计算机在我国的逐步普及和推广应用，我们华联超市公司开发了配送中心计算机管理系统。该系统具有仓储库存管理子系统，解决了入库登记、库存管理、统计查询、报表编制等功能。
针对公司门店数不断扩大带来的拣选、分拣工作量大幅度增加，我们开发了计算机商品拣选、分拣理货子系统，将各门店的订货单，按各大类商品进行重新排列组合，编制拣货配货单，采取摘果法拣货、播种法分拣，大大提高了工效，减轻了劳动强度。
与此同时，我们把业务部门的开单组划归配送中心，让配送中心和销售商店之间建立信息直接交流，及时获取门店的销售信息，合理组织货源，控制最佳的库存量。
配送中心是连锁经营发展的关键
连锁商业建立和发展自己的配送中心，是经营活动的一种客观需要，对于完善连锁经营体系具有积极的促进作用：
第一，配送中心有力支持了市场营销体系。配送中心从事的是物流活动，是为经销服务的一种活动。
就配送中心来说，作为物流的一个重要内容是市场营销系统的延伸。因为，配送中心满足了用户的需要，将存货的订单送往工厂，它不仅仅是存货的仓库，而且在供货业务中还行使某种生产性功能。如在向用户供货业务中，进行小批量的商品包装、装卸和发运，使得配送中心如同生产过程的延伸，同时，配送中心的多种活动都以满足用户需要为目标，体现了物流活动的内涵，在某种意义上支持了市场营销活动。
第二，配送中心实现了物流系统化和规模经济的有机结合。
物流系统化，是指把物流的各种环节视为一个大系统，进行整体设计和管理，以最佳的结构、最好的配合，充分发挥其系统功能的效率，实现整体的物流合理化。
配送中心由于兼备多种功能，已形成一个完整的物流系统，并体现了物流系统的内涵和外延，同时，配送中心以集中库存形式取代以往一家一户的库存结构方式，又通过集中配送方式，按一定规模集约并大幅度提高其能力，使资源最终配置这一环节以大流通方式与大生产方式相协调。从而提高了流通社会化的水平，实现了规模经济所带来的规模效益。
第三，配送中心完善了连锁经营体系
由于配送中心为门店的销售活动创造了种种优势，从而使整个连锁经营体系的成本大大降低，成为零售业中一种有竞争力的零售经营形式。配送中心对于整个连锁经营体系的作用表现在：
1.加速商品流转，减少商品损耗，降低流通费用。
2.提高整个连锁经营体系的库存周转率。
3.改善各连锁店的存货水平。
4.减少各连锁店的采购、验货及入库费用。
5.减少各连锁店后仓的面积。
6.提高经营灵活性和工作效率。
7.密切连锁店与供货方的关系，双方都因此享受不少好处。如集中订货、订货批量大，对供货方举足轻重；集中大批量订货，连锁店又享受到更优惠的价格批量折扣；供货方若集中送货，节省了费用，连锁店可得到部分让渡。
建设现代化的配送中心
我们华联超市公司在向集团化连锁商业迈进的近期发展目标是销售网店数（包括加盟店）达到300家，总销售额突破人民币50亿元。为此，需将配送中心的年商品处理能力提高到1800万箱，即日处理量5万箱，商品库存能力达到60万箱。
面对经营规模的迅速膨胀，目前的配送中心已无法满足供货要求，必须建造一座大型的现代化配送中心，同时，要提高物流设施的科技含量，以有效地挖掘第三利润源。
为此，我们计划建造一座占地100亩、建筑面积达3～4万平方米的现代化配送中心，并按照物流集约化和抑制物流成本的原则，强化配送中心的各项功能。
第一、满足连锁商场多品种、小批量的供货要求，对商场提供物流的多功能服务。配送中心揽接验货及分包装等流通加工业务，减轻商场的工作量，减少商品积压，到期退调等问题。使商场逐步向“只管销售”的方向发展。
第二、合理使用立体货架、高架叉车和托盘作业，扩大库存商品的品种，强化配送中心的供货能力，提高要货满足率。
第三、扩大分拣功能，实现零星商品无库存、少库存的目标，进一步扩大供货品种，促进销售，降低物流成本。
第四、对整进整出的畅销商品（如夏季饮料等），实行集中供货计划管理，以大幅度提高物流作业效率。
第五、为满足商品销售多品种、小批量，要求多频率配送的趋势，把分包装和拆零如何做，作为配送中心工作的重要课题。
特别是要加大配送力度，缩短商场的要货期，向商场订货后48小时，甚至24小时内配送上门的方向努力，以大大压缩商场库存，降低商品的资金占用率。
第六、根据对商品流通途径的科学、合理分析，确定哪些商品需经过配送中心储存后再配货，哪些商品需衔接配货，哪些商品该工厂直送，以降低配送中心的运营成本。
第七、我们考察了美国、日本、澳大利亚和欧洲等国的配送中心，觉得配送中心拟采用高站台，并扩大收货、发货作业区停车车位数，以尽可能减少装卸搬运作业量，降低能耗和劳动力。
第八、运用计算机和条形码技术是当代美国、日本等发达国家实现配送中心现代化的重要经验。目前，我们正在着力开发整个连锁超市公司的计算机系统。把条形码和计算机技术综合应用于物流管理，是其中的一个子系统，我们相信这样做可使我们公司的经营管理与国际接轨。
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