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沃尔玛进入中国十年来，一直按照预定的计划稳步发展，目前已经开设了57家店，并将以平均每20天一家的速度开设新店。可喜的是，沃尔玛这个品牌也随着公司地域和规模的扩展而深入人心。《财富》（中文版）记者采访了沃尔玛中国公司副总裁李成杰，谈话涉及服务业品牌的管理、自有品牌，以及技术对零售业的影响。
记者：沃尔玛首次成为“中国最有价值的品牌”，说明在中国经理人的心目中，沃尔玛已经是一个在中国获得成功的品牌。你们对此有什么体会？
李成杰：以往在《财富》（中文版）上榜的品牌大都历史悠久，它们的成功都不是一朝一夕之功。沃尔玛有40多年的历史，说长不长，说短也不短，但我们当初的确没有想到一个店名会变成这样大的一个品牌。我的第一个体会是，无论是汽车、消费品，还是商业企业，建设品牌都需要长期的努力，因为建设一个品牌往往需要几十年，而毁掉一个品牌只需要很短的时间。
第二个体会是，品牌的成功大都是因为公司一切以顾客和消费者为中心，致力于为他们提供最大的价值。有些品牌的产品虽然价格不菲，但顾客还是觉得物有所值，所以产品和服务在价格上可以有高低之分，但在顾客心目中的价值是同样的，这就是品牌的力量。
对沃尔玛来说，价值包括很多方面，比如产品质量、产品设计和环境、售前和售后服务，等等。如果沃尔玛是一个成功品牌的话，那么顾客一想起这个名字，就应该有一连串的联想，比如宽敞的购物环境、热情的员工、优质低价的商品、不会大面积的缺货、有保障的卫生状况，这些都是沃尔玛这个品牌为消费者带来的价值。
记者：你们是如何做到这一点的？
李成杰：最重要的是坚持以“天天平价”为中心。沃尔玛的发源地是美国的小城镇，那里消费者的收入比较低，公司创始人的理念就是为这些特定的顾客提供好的商品、服务和价
格，这在当时是一个革命性的创意，即中低收入的人群不一定非要等到“大减价”才能享受到平价商品。所以，“天天平价”是我们得以成长和发展起来的核心理念。“天天平价”的背后是低成本，所以就要求公司尽可能地控制费用，包括管理层的差旅费、办公室租金等，都是能省就省，因为这些将来都是出自顾客的钱。我们今天多支出了一毛钱，就会在商品的价格上多加一毛钱，顾客就要多负担一毛钱。当然，对于能够提高效率的支出，比如信息技术的投入、卡车的更新等，则不在此列。“天天平价”还意味着商品质量应有可靠性，比如防范假冒伪劣商品和改善商品质量。这要求我们建立一套程序和系统，解决好在挑选供应商时如何调查他们的背景、如何将顾客的意见反馈给供应商。
我们身处服务业，品牌价值的创建和维护特别依赖于员工的服务质量，这也需要一整套体系去支撑。比如，面对顾客的询问，每一个员工都应该成为某一方面的“专家”，这既需要有效的业务培训，也需要有强大的
企业文化作为后盾。沃尔玛有三个基本信仰，即“尊敬个人、服务顾客和追求卓越”。个人既包括员工，也包括供应商和顾客；而追求卓越体现的是从店铺摆设到产品包装等一切能更好服务顾客的精神。所以，这三个信仰的根本目的都是为了让顾客满意。我们总是告诉员工，顾客来沃尔玛购物，不是因为沃尔玛是美国公司，或
者因为是全球第一大公司，而是因为对在你这里购物有信心，在这里不会上当受骗，也不用担心会受到不公平的待遇。所以，要维护我们的品牌，就要持续地改善服务。
记者：那么，与其他优秀的产品品牌相比，沃尔玛的品牌战略有什么不同呢？
李成杰：如果说有什么差异的话，就是我们的广告支出很少，沃尔玛的品牌主要是靠口碑建立起来的。在美国，每周有1．4亿的顾客光顾沃尔玛，中国也达到了400多万人次。服务好这么大的群体，挑战很大。但一旦顾客获得了良好的购物体验，其免费的传播效应也非常大。所以，我们教育员工不要用“大企业的心态”来服务顾客，而是就像我们只有这一家店那样地精心服务好每一位消费者，因为他们是我们的宣传员。当然，我们现在也开始投放一些广告，比如在过年过节的时候向顾客推荐商品，但总的来说，广告支出占销售额的比例还是很低的。
记者：沃尔玛是一个全球性的品牌，是否会遇到本地化的挑战？
李成杰：当然会有。比如，我刚刚提到服务品牌有赖于员工的投入，而沃尔玛在中国有几万员工，所以一直在努力实现人才的本地化。目前，我们的57家店中，从基层员工到总经理都是中国大陆的人才。在服务方面，中美两国消费者的需求和偏好差别很大，而中国幅员辽阔，本身的差异就很大，从哈尔滨到深圳，从青岛到昆明，
顾客的选择都是不同的，所以服务的本地化具有关键价值。比如，中国的顾客喜欢早上买菜，所以开业时间要比美国早得多；沃尔玛在美国不提供送货服务，但在中国，对于大的货品，顾客往往需要有送货服务。再比如提供免费班车服务，等等。至于商品本地化的重要性就更不用说了，尤其是食品方面的差异。目前，沃尔玛95％的商品是由本地供货的，所以这方面的挑战将会是长期的。
记者：正如你所说，沃尔玛这个品牌与人的关系十分密切。你们在这方面是否采用了什么特殊的做法？
李成杰：我们相信，在社会责任方面的投入，将有助于树立和维护品牌。这是沃尔玛的老传统，并不是到中国才开始做的。既然我们在某个地方开店，就应该成为当地社区的一分子，做出贡献。沃尔玛每年都拨款支持社区活动，也鼓励员工参与。去年，我们在美国的捐款接近2亿美元，在中国有200多万元。今年还会有所增加。我们现在的工作重点是参与环境保护，因为环境影响到我们每一个人，也影响到公司的可持续发展。
记者：这方面能举几个例子吗？
李成杰：比如在美国，我们的海鲜部门越来越多地从被环保机构承认的供应商那里进货。在中国，我们一直在和供应商加强沟通，希望他们多提供有机食品，并在包装上减少浪费、增加环保材料的使用。我们很高兴地看到，一些大的供应商已经具备了环保意识，愿意共同在这方面配合和投入。当然，我们自己内部也在努力。在沃尔玛的每一家店中，尽量使用可降解塑料的购物袋，我们还将室内温度控制在26度，我们认为这个温度既适合人体，耗电也最经济。另外，在使用灯光、冷冻储藏方式等方面，我们也有节能方面的应用。环保是一个需要方方面面参与的大工程，企业也应该尽其所能地投身其中，因为我们相信这是值得的，也有利于我们的品牌。如果我们重视社会责任，消费者就会相信我们是一家负责任的企业。
记者：您提到沃尔玛品牌有很多“内涵”方面的内容，那么在“形象”建设方面，有什么经验值得分享？
李成杰：品牌有形方面的设计当然很重要。从沃尔玛的历史上看，从商店的外形，到店面的装饰和布局，都发生了很大的变化。比如，过去沃尔玛的收银台是红色的，冷冻柜是白色的，现在都改成黑色的，因为我们觉得这样比较好看，更有现代化的感觉。在美国，沃尔玛都是单体建筑，在外观上已经有所变化，但在中国许多是采用租赁物业的方式，所以外观上的变化不容易感觉到。
记者：沃尔玛在全球已经发展了40多个自有品牌，其中有一半是全球性品牌。请问你们在管理自有品牌方面有何经验？
李成杰：沃尔玛的自有品牌发展确实比较迅速。在英国，我们的专卖品牌ASDA 有一万多种商品，占据了一半的销售额。在中国，这一部分目前的销售额只占不到3％的比例，但已经发展到了12个品牌，增长的势头也很好。
我们的经验是，不降低产品质量，也不会采用第三方供应商或经销商，所有自有品牌商品都是直接从制造商那里购买。在质量上，我们的原则可以用三个词来概括：“good ，bet—ter ，best”，即“合格品、一等品、优等品”。优等品是指最优质的商品，我们不会将它们与全国性的品牌和竞争对手的品牌进行比较；一等品是指商品在质量上等同于全国性的目标品牌，但我们有价格优势，这类商品是我们发展自有品牌的重点。合格品的作用是“满足需求”，这些商品在质量上略低于前两个类别，但功能齐备，目标客户群是那些有固定支出的人。这三个质量等级是我们在所有国家都要遵守的标准。概括起来说，就是品牌和商品可以各具特色，但传递给顾客的是同样的承诺，即“同等质量，价格更低”。
记者：技术对未来的零售业会有多大影响？比如RFID 最终何时能够普及？
李成杰：新技术能够不断提升效率，所以其应用也是沃尔玛保持优势的重要手段。但对RFID 这样的高端技术在零售业方面的应用，我很难预测需要多长时间，目前我们在美国只是在配送方面开始了一些测试。这里面涉及到一些诸如对个人隐私的担心等问题，需要时间让人们去适应，还有一些技术方面的问题需要解决。但主要的应该是成本问题，一个RFID 现在需要花费0．1～0．2美元，对单个商品来说，这是个很大的成本，但我相信这是个趋势，就像人们过去接受条形码一样，需要一段时间。