“卡普兰—诺顿理论”对管理学的发展，本文主要内容关键词为：诺顿论文,管理学论文,理论论文,卡普兰论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1001-8263(2009)05-0066-04
美国学者罗伯特·卡普兰(Robert S.Kaplan)和戴维·诺顿(David P.Norton)于《哈佛商业评论》1992年1-2号发表了《平衡卡计分法：驱动业绩的评价指标体系》，提出了对传统的企业业绩评价标准的颠覆性新理论，二人在该刊1993年9-10号又发表《平衡计分卡的实际应用》，评析了多家大型企业运用新评价体系的成功经验，阐述了这样做的操作性问题。接着，在1996年1-2月号的同一刊物上，他们又发表了《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》，解决了如何把企业的战略转化为员工日常行动的管理学难题。同年，《平衡计分卡：化战略为行动》一书出版，表示卡普兰—诺顿战略管理方法的新说已臻于成熟。
“卡普兰—诺顿理论”应区分为两个方面。一是新的具有全面性的业绩评价系统。众所周知，传统的企业业绩评价产生于产业时代，主要为投资者、债权人、政府部门等企业外部利益相关者服务，它立足于事后评价，关注企业自身情况，重视表面可见的短期业绩，并且以财务指标为主。“平衡计分卡”的评价体系，完全扬弃了旧评价体系，评价企业的业绩时，用非财务指标来平衡财务指标，把事后评价与事前、事中评价结合起来，近期效益评价与远期效益评价结合起来。二是以“平衡计分卡”为基础的战略管理方法。如何将企业的战略目标转化为员工的日常行动？这是近30年来国外战略管理研究的重点。“平衡计分卡”通过四个管理程序，即“阐明并诠释愿景和战略”、“沟通和联系”、“计划并制定挑战性目标值”、“战略反馈和学习”，把企业的战略目标转化为员工的日常行动。①
“平衡计分卡”以及相关的战略管理方法对于现代管理学具有重大的理论实践意义和多方面的启示作用。本文把“平衡计分卡”放在管理学的视野里加以考察，一方面，诠释他的合逻辑性；另一方面，依靠这种新理论来推进我国管理学思想的发展。
卡普兰和诺顿在说明他们所设计的“平衡计分卡”时说：在当代的企业经营环境的“大势所趋之下，企业要求培养长期竞争力，而另一方面，传统成本会计模式又雷打不动，这两股力量的碰撞催生一种新的综合体：平衡计分卡。平衡计分卡保留了传统的财务指标。但是财务指标针对的是已经发生的事情；……当企业需要大量投资于客户、供应商、员工、工艺、技术和创新，才能创造价值之际，财务指标无法发挥导航和评价作用。”②按照这个思想，他们所设计的“平衡计分卡”在评价企业绩效时设置了四个维度：A.财务维度(股东眼中，我们表现如何)，其内涵包括：资产负债率、流动比率、应收账款周转率、资本金利润率、销售利润率等。B.客户维度(顾客如何看待我们)，其内涵包括：客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额等。C.内部业务流程维度(我们必须擅长什么)，其内涵包括：创新流程的开发产品和服务、经营流程的提供产品和服务、售后服务等。D.学习维度(我们能否继续发展并创造价值)，其内涵包括：人才的组织和培训、系统和程序的现有能力的开发，组织程序和日常工作的整理等。
“平衡计分卡”的相关战略管理学理的提出，启示我们，没有一成不变的管理学，必须随经营环境的变化而创新管理方法。企业的管理在任何情况下都是在一定社会、技术、经济体系中进行的，正确的企业管理方法一定是适应一定社会技术经济体系要求的管理方法。“平衡计分卡”作为新型的绩效评价与战略管理相结合的方法，是适应信息化技术和全球化市场经济要求采用的新方法，而传统的以财务指标为主的绩效评价与管理方法则是工业化时代的产物。卡普兰和诺顿比较了工业化时代和信息化时代的经营环境的变化，指出了六个方面的重大区别，包括：A.跨职能。工业化时代强调的各种职能专业化已经让位给信息化时代通过一体化的业务流程来贯通传统的业务职能。B.连接客户和供应商。工业化时代的客户、供应商区隔状况已经让位给信息化时代的供应、生产、交货的一体化。C.客户细分。工业化时代的繁荣靠的是提供低成本、标准化的产品和服务，信息化时代的企业必须考虑如何为不同的客户提供不同的产品和服务。D.全球规模。国界已不能阻止企业间的竞争。信息化时代的企业必须具备全球经营的效率和竞争弹性。E.创新。信息化世道的知识、技术创新层出不穷，企业管理必须跟着创新。F.知识型员工。工业化时代泾渭分明地区分知识精英和蓝领工人，信息化时代，全体员工都必须知识化。③卡普兰、诺顿正是正确分析了技术经济时代的变迁、把握了工业化时代和信息化时代的区别，从而相应的创新绩效评价体系的。
“平衡计分卡”在企业绩效评价体系理论上的“与时俱进”，表明赫伯特·西蒙(Herbert A.Simon)的“有限理性”概念是一个向“无限理性”不断趋近的概念。所谓“有限理性”是指人的理智对于复杂的变量众多的复杂系统不可能穷尽其究竟，因此，人在决策时只能找“满意解”而不可能找到“最优解”；另一个办法是用可观察和测量的“子目标”代替抽象的、全面的目标。④“平衡计分卡”所揭示的评价体系内涵丰富了传统评价体系，发现了管理过程中更多更深层次的变量，使“有限理性”的“界限”得到新的拓展。对于现代管理学而言，这种拓展过程是不会中断的。
传统的企业绩效评价体系是采取事后评价的方法的；它若有事前设定的话，也只有利润目标的思想而不会有目标体系的思想。现代管理学发展成为规范管理学，亦即以决策为中心的管理学，而管理决策的优先程序就是确定目标体系并制订价值准则。
现代管理学有着越来越发达的目标体系学说。纽曼(William H.Newman)和萨默(Charles E.Summer)写道：“认为利润是一个公司的唯一目标的提法是有害的。诚然，一个公司如果要继续生存下去就必须要赚钱。对于吸引附加投资和作为缓冲器以应付商业活动所固有的风险来说，收益是必不可少的。但对企业的生存发展来说，同属必需的还有：生产客户需要的商品或劳务，保持吸引有才能雇员的雇佣条件，成为原料供应户的理想主顾，以及成为行业共同体内一名受人欢迎的社团公民。这些要素少了任何一项，企业也就会垮台。”⑤我注意到：这部书写于1972年，其观点和论断先于“平衡计分卡”，然而，它对于“多目标体系”及其内部平衡的把握，应该是“平衡计分卡”的学理先导。
卡普兰、诺顿设计的“平衡计分卡”对于“多目标决策”的原理具有创新意义，主要在于“平衡计分卡”提出的核心理念是指标体系的内在平衡，并且是多维度的平衡：
第一，外部衡量和内部衡量的平衡。“平衡计分卡”将评价的视线范围由传统的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东和顾客，将为股东、顾客提供优质服务确定为目标体系中的重要部分；同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既注重结果同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长等无形资产。“平衡计分卡”还把企业员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。
第二，所要求的成果和这些成果执行动因的平衡。企业应当清楚其所追求的成果(如利润、市场占有率)和产生这些成果的原因，或称动因(如新产品开发、员工培训、信息更新)。只有正确地找到这些动因，企业方可能有效地获得所要的成果。“平衡计分卡”正是按照因果关系构建的，将结果性目标与动因性目标结合在一起，充分注意它们之间的相关性。
第三，定量衡量和定性衡量之间的平衡。定量指标(如利润、员工流动率、顾客抱怨次数)较准确，具有内在客观性，这也正是其在传统绩效评价中得到应用的一个主要原因。但与定量指标直接相联系的多为过去的事件，对其分析需要以“趋势可预测”为前提条件。但目前企业所面对的未来越来越具有不确定性，导致基于过去对未来所做预测的实际意义趋于递减。而定性指标由于其具有相当的主观性，甚至具有外部性，所以往往准确性不高，有时还不容易取得，因而在实际应用中不如定量指标更受到重视。但这并不影响定性指标的相关性和可靠性这两个绩效评价中不可缺少的特性。“平衡计分卡”引入定性指标来弥补定量指标的不足，使得评价体系具有新的实际应用价值。
第四，短期目标与长期目标之间的平衡。现今的竞争环境迫使企业不但要重视短期目标(如利润)，而且还必须制定出长期目标(如员工培训成本和次数，顾客满意度)，相应的则需要有一系列使企业了解其在向未来目标前进的过程中所处的位置和方面的指标，“平衡计分卡”正是根据这一要求设计的。
“平衡计分卡”作为一种企业绩效评价体系，其基本功能仍然是用作检验企业经营状况的标准，使企业管理者调整管理决策，推进企业创新，不断增加企业绩效，其原理亦仍然属于决策反馈的范畴。
“决策反馈”是指用决策实施的绩效来调整企业决策的行为过程，其学理根据在控制论中。在有控制论之前，企业管理者的连续行为是“开环的”，即线性地理解和安排全部管理行为；有了控制论，企业管理者的连续行为变成“闭环的”，非线性的，即是有回归和反馈的。控制论所阐明的控制机制如图所示：
注：为控制器内的比较器
此图表示：任何一个闭环的自我调节的控制系统，以给定的“目标测度”为控制依据。“控制器”依据目标测度将编组成功的信息输向“效应器”；“效应器”发出外向的行动；其结果回输给“控制器”；“控制器”内的“比较器”则将目标测度θi和效应测度θj加以比较，构成新信息再输入“效应器”。
当新信息为“θj-θi→0”的，即不断减少目标测度和效应测度的差距的，称为“负反馈”；相反，如果“θj-θi→∞”，不断放大二者差距的，称为“正反馈”。控制的过程应该是用“负反馈”克服“正反馈”，消除系统的震荡，达到系统有效运行的目的。
这里要研究的是“平衡计分卡”作为新的反馈机制有什么创新之处。第一，对于作为“反馈”依据的“效用”做出了新的界定。“效用”是一个概念丛林，各个解释者做出的是多样性的解释。从实用主义者的以人的主观判断为基准的“效用”，到马克思主义的以实践的既合目的、又合规律的历史发展结果为内容的“效用”，中间分布着各种各样的解释。“平衡计分卡”对企业经营活动效用作了如前所述的“平衡”的解释，既有财务效用、又有社会效用，既有当下利益、又有长远发展的平衡规定，这是合乎现代经济发展要求的科学的全面的解释。第二，对于“效用”与其前提“意图”(动机)的辩证统一关系作了新的论述。按照控制论所论，效用是“效应测度”，意图是“目标测度”，二者存在着特定的关系。“平衡计分卡”的创新就是在它的设计中就安排了这种统一关系。此卡存在着四个维度之间的相互制约、相互规定的关系，本身就堵塞了不合理意图或“亚意图”的存在空间。第三，平衡计分卡设定了自反馈机制。它被提出者看成是“驱动性”指标体系。其驱动机制主要设置在“结果性”因素与“因果性”因素之间；如果某种结果，例如过高的产量和利润，耗尽了企业长远发展的内力，那么，“因果性”因素就会对“结果性”因素起制约、校正的作用，这就是一种“自反馈机制”。这样，“平衡计分卡”实际上就在两种意义上具有决策反馈的意义。其一，在总体衡量的意义上，它的总体的平衡性，检验和校正企业总体的经营状况；其二，在内部平衡的意义上，两个或两个以上的指标之间相互检验和校正着。
传统管理学有一个“误识”，认为企业制定的战略只须高层知道并用以中央控制器来控制和指挥即可。但是，这种20世纪流行最久和使用最广的方式，在当今科技主导和客户至上的企业中，再也无法贯彻，就是说，企业高层再也不可能以控制下层所有行动的方式来贯彻实施某项成功的战略。
“平衡记分卡”的第一原理是新的绩效评价体系。在此基础上又以其第二原理即“化战略为行动”的战略管理方法，如阳光似地照亮了企业管理系统，其方法如下图所示：
以上战略管理的四个程序分别克服了战略管理系统中经常存在的四大障碍：
第一，用“阐明与诠释远景和战略”的方法克服远景与战略无法付诸行动的障碍。在传统的管理方法中，常常存在企业高层无法以易于理解和可以付诸行动的语言来阐述与诠释它所制定的远景和战略。这样，企业管理工作系统内部就意见分歧、各自为政。有的人追求产品质量，有的人推进持续发展，有的人实施企业再造，有的人则授权于员工。所有这些行动并未紧密地与整体战略衔接，既无法整合，又无法积累。“平衡计分卡”的设计在于着力于企业各项工作和各种指挥之间的平衡，只要将“平衡计分卡”制定过程变成企业管理系统内部的阳光工程，就能解决远景与战略在全系统内部的阐述与诠释的问题。
第二，用“沟通和联系”的方法来克服总体目标与部门意图分隔的障碍。传统的管理方法中，财务指标与预算是独大的目标，各部门和个人都把自己的目标锁定在达成部门的财务指标上，忽略了实现长远战略目标的能力的培养。“平衡计分卡”扬弃了把财务目标作为独大目标的观念，设计了顾及当下利益与长远战略发展这两个方面，这为企业管理系统的沟通与联系提供了基础。
第三，用“计划并制定目标值”的方法来克服资源分配同发展战略中轻重缓急程序不相适应的障碍。在传统的管理模式中，许多企业的长期战略规划和短期预算体系常常是脱节的，结果资源分配也处于失调状况，战略投资得不到保证，更何谈优选考虑。有了“平衡计分卡”，这个障碍可得到克服，它能把长远规划、资源分配、预算体系等流程整合在一起，解决了几个关键问题：建立长期的、定量的、富有挑战性的目标值；确定投资和行动计划以及实现计划所需的资源的分配；将年度预算和长期计划联系在一起。
第四，用“战略反馈与学习”的方法来克服只有战术性反馈而无战略性反馈的障碍。即使在今天，大多数管理系统只提供短期经营业绩的反馈，很少甚至不花时间审查战略计划实施成效的检查。这样，企业无法获得战略的反馈，也就没有战略检验和战略学习了。“平衡计分卡”是战略反馈与学习的工具。它为企业员工提供了共享的战略框架；设置了对战略计划实施情况的反馈流程；组织团队性的战略检验与学习。
注释：
①王化成：《平衡记分卡：化战略为行动》(译校序)，广东经济出版社2004年版。
②③罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿：《平衡计分卡：化战略为行动》，广东经济出版社2004年版，第5-6、3-4页。
④王宏昌、林少宫编译：《诺贝尔经济学奖金获得者讲演集(1969-1986)》，中国社会科学出版社1988年版，第374—377页。
⑤W H.纽曼、小C.E.萨默：《管理过程——概念、行为和实践》，中国社会科学出版社1995年版，第482-483页。