巧破旺季营销“慌、乱、忙”，本文主要内容关键词为：旺季论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
旺季为丰收，年年投入，年年问题一堆；加大投入，旧问题未去，新问题层出。难道就走不出旺季营销的“问题怪圈”吗？
酷暑将近，乳业酸体系——酸奶、酸饮品销量开始逐渐回升，乳品企业也开始投入大量的人力、物力抢占市场份额，争取利润，但企业在拼杀了几年后，发现年年都是大投入却年年遗憾，库存积压、促销乏力、人员积极性不高等问题接踵而来。加大促销力度、加大激励力度仍然有新的问题产生，旺季过后大量返货、价格难以回复、促销停则销量降。
旧的问题一如从前，新的问题不断涌现，旺季“连环马”，如何来破？
连环阵表象：慌、乱、忙
企业对旺季的整体印象就是慌、乱、忙。乳业是快速消费品行业比较特殊的一个行业，产品保质期短，保鲜奶的保质期一般都在15天之内，而且需要全程冷链支持，上架7天以后的产品基本无人问津，产品属性决定整个流通过程中留给市场销售的时间非常短，也就形成了各企业在销售旺季时的慌、乱、忙，但除去行业自身原因，企业对旺季准备不足也是旺季到来时慌、乱、忙的主要原因。
春节前后是白奶的销售高峰期，其后进入过渡期，整个企业的资源仍偏向白奶，从生产到宣传到人力配备没有提前为酸奶旺季到来做好准备，既而滋生销售环节中的各种问题。
实质
库存问题
白奶旺季已过，但企业没有及时调整资源配备，出现大量白奶库存积压，在酸奶旺季到来时，一面要处理大量的白奶库存，稳定白奶市场份额：另一面要应对酸奶的大量需求，尽可能地上量，在有限资源条件下，准备不充分，导致资源分配不合理，虽忙却达不到目标。
物流问题
夏季保鲜奶容易变质，消费者对生产日期非常重视，不能大量向渠道压货，直接导致物流系统高效率高负荷运转，很多企业在前期对物流季节性紧张问题没有准备，导致在旺季时不能保证终端产品的新鲜度，消费者转而购买其他品牌更新鲜的产品，将企业拖入产品不新鲜—消费者不购买—库存—处理库存—影响新鲜产品销售—不新鲜的恶性循环中。
破解之道：即饮网络建设
表面上的慌、乱、忙，直接导致的库存、物流问题，需要企业在前期做充分的资源配备，但即使做出了合理的资源配备也会出现新问题。企业都重视了，也就无所谓谁更重视了，你的产品新鲜了，我的也新鲜，大家又回到同一起跑线上，继续在本不大的区域、渠道内搏杀。
目前乳品行业内的品牌密度、竞争强度都远远超过以往，由于商超、卖场、便利店的冷链优势，使大部分品牌都围绕这一渠道竞争，投入越大损失越大，得意的只能是商超、卖场、便利店。突破原有的竞争渠道，开发新的季节性新渠道是乳品企业在旺季取得竞争优势的新利器。
即饮指的是即时性消费，各地乳品企业一般即饮份额不大，而开发新的即饮网点能迅速提升夏季酸奶、酸饮品的销量，这里就有一个成功运作的企业案例，2004年，江苏省苏乐（化名）公司利用开放性零售渠道成功建立了自己的即饮网络。
2004年6月，为了提升夏季利润，苏乐公司启用了一套新的市场操作方案，作为当地老牌企业，苏乐拥有着稳定的消费群体，酸奶、酸饮主走送奶上户渠道，销量较稳定，根据1997～2003年统计数据显示，在商超、卖场、便利店等主流渠道内，降价带来的销量与费用投入不成正比。通过旺季前的深入调研，发现该地即饮市场没有被充分挖掘，由于自建封闭网络受时间、成本等因素限制无法在短期内提升销量与利润，苏乐制定了开放性零售渠道利用方案，利用如书报亭、零售食杂店等开放性渠道销售酸奶产品。
建立步骤：首先，建立苏乐现有奶站及零售网点分布图、本市所有可利用的零售网点分布图；其次，按销售辐射区域不重叠原则建立新的零售即饮网络图，并下分开发任务量；最后，设定零售网点的物流配送图，保证流通环节顺畅。
通过利用开放性渠道的季节性优势，苏乐在2004年夏季毛利同比增长34.3％，并积累了酸奶、酸饮即饮市场运作的宝贵经验。
对阵问题：长期大力促销却走不动货
企业在旺季都投入大量的促销费用，基本的促销方式没有什么变化，只是在不断延长促销周期、增强促销力度，买三赠一、买二赠一、买三赠二，产品品质相差无几，赔本也赚不到吆喝！
后续问题：促销停，销量停
本来为季节性促销，周期在两周左右的促销形式，在酸奶市场可能演变为一两个月的“长期促销”。不是企业不想停，是不敢停，其他企业大力度的促销会直接抢夺忠诚度不高的消费群，然后逐渐转化为其稳定客户，为了稳定市场份额，稳定目标消费群，企业在陷入促销陷阱后就难以抽身。
解决之道：不同使命型新产品开发，促销方式创新
产品同质化才会引发大规模的促销战，挖掘产品差异化是解决企业面临的促销困境的根本方法。
区域强势乳企具有良好的渠道关系、优秀的销售队伍、诱人的价格优势，具有迅速推出新品的硬件条件，而利润型产品能够完成利润提升的使命。行业内熟知酸奶的利润高于白奶、酸饮的利润远高于酸奶，开发附加值高或时尚型、新口味型酸奶、酸饮，都能明显提升整体利润率。
虽然新品的消费基数明显小于成熟品类，但高利润率能确保利润额，特别是针对特定市场的酸饮产品，能够以口味、概念、价格优势迅速网罗尝新型购买者。尝新是利润使命型产品最想看到的，当人们再去尝试更新的产品时，原有产品寿命进入衰退期，而利润使命已经完成。
对促销而言，越实在、力度越大、离消费者眼前利益越近的促销方式，越能产生更好的销售效果。跑量产品所针对的目标消费群有一定的品牌忠诚度，价格敏感程度高，因而针对跑量产品的消费群，采用何种方式给予其最大的让利与优惠是旺季促销组合的关键。
企业常用做法是同品搭赠、跨品类搭赠、直接降价、礼品搭赠，对于大多数的乳品企业来说，这几种促销模式都尝试过，得出的结论是“力度决定一切”。但是，乳品企业目前平均利润率在5％左右，百十万的促销预算面对这么大的销售基数，力度再大能大到哪儿去？
其实，所谓“力度大”，就是给消费者的一种感觉。企业拿出的预算和消费者看到的利益没有必然关系，而我们要做的，就是和竞争对手拿一样的预算，却让消费者看到更大的利益。
创新形式的联合促销可以给消费者一个真正的大饼。乳品企业对联合促销并不陌生，但形式仍停留在近似买赠，没有形成国外的联合促销产业链。2004年5月，我们为南方某乳品企业设计了一套新颖的联合促销方案：买该企业乳品一箱赠若干元抵用券和一联夏季必备“四宝”（防暑、降温、防潮、驱虫）优惠券。
操作流程是以该企业作为联合促销的发起者，提供操作的人力资源和网络资源，并提供3元/箱的让利，承担活动相关的所有宣传费用，“四宝”产品合作企业提供免费券、优惠券和部分人员支持，合作企业选择范围限定在已有资源网和新进该地的夏季用品品牌内。活动通过深入执行达到了非常好的效果，对竞争对手的促销活动给予了强烈打击。
打扫战场，备战明年
促销环节易开不易收，在经过旺季的促销周期后，企业会发现产品价格体系回升缓慢，难以与下一销售季节衔接。如何衔接两个销售季节，形成从酸奶向白奶的重点过度？
建议从两方面下手：一、将后期促销活动梯次逐渐降低，缩短促销梯次降级时间间隔。延长控货期，给消费者的印象是促销力度逐渐减小，周期缩短，促销品类逐渐转向白奶主品或新品；二、资源过渡，包括宣传资源、人力资源等向白奶转移，尽快争夺白奶的消费人群，为春节的白奶旺季预热。
总之，“连环马”虽强，但也存在要害，攻“前马”，旺季之前做好资源配备与重点过渡，梳理物流体系，建立应急机制，开发使命型新产品：戳“中马”，旺季中建立即饮网络，调整促销周期、促销方式；安“后马”，旺季后资源向白奶销售转移，逐渐回升价格体系，对阵新的销售旺季！