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谁是第一家采取导师制培训的公司，如今已无从找寻，也无关乎我们的讨论。可以确认的是，导师制并不是企业独创的人才培养方法，而只是从别的领域借鉴过来的利器而已。
如今，在外资企业或者规模较大的民营企业，导师制越来越被接受为一种行之有效的培训方法。在微软，导师制是培训体系中的重要一环，其目标在于帮助其他员工成功。指导体系的核心是帮助所有员工提高专业素质，提供职业发展的机会。其中很重要的目的之一则是达成企业共识。
相对于企业整体的培训体系来讲，导师制注重的并不是技能传授，而是企业团队的凝聚力。它缺乏量化的评估体系，而是化解成了工作中的经验分享。从某种程度上来讲，导师制并不能称之为制度，而是一种企业的知识分享形态。
基于这样的认识，我们有理由相信，导师制的目的在于平衡：精神追求与挣钱养家的平衡。导师制的一个重要作用就是让那些担任导师的高级经理代表企业，让受指导的员工能真实地感受到企业对他职业发展生涯的关怀和重视，而不只是把他当成经营和生产的生产力而已。而在此过程中形成的员工私人之间的默契，则在企业管理体系之外提高了团队的效率。在目前员工对企业忠诚度日益减少的今天，导师制的作用就在于此。
再好的制度如果不能落到实处，都只是一场虚幻的秀。当社会在为导师制一片叫好之时，作为管理者，更多应该思考它的风险并加以规避。
让导师制掀起头脑风暴
员工培训的主要目的就是知识的获取与传播，进而达成行为改变。知识分为显性知识和隐性知识。如说明书、员工手册、操作规则等都是显性知识；那些不可以用语言符号表达，不能存储到计算机里让大家都看见的知识则是隐性知识，而隐性知识的传播则困难得多。
因此，如何将隐性知识固定下来，成为企业的共同知识，是当今企业非常关心的一个话题。许多企业都实行导师制，以求将老员工的知识通过正式与非正式的途径传授给新员工。“导师制”是一种应用非常广泛的知识管理工具，类似于以前“帮传带”的师傅和徒弟的关系。它是指为每一位新员工有针对性地指定一位导师，这位导师通过正式与非正式的途径将自己的知识传授给新员工，使新员工能够在新的工作岗位上更好地适应和发展。导师一般由企业里富有经验的资深员工担任，他有培养和指导别人的责任和义务。对新员工来说，借助导师的经验也可以早点进入工作状态，同时导师还可以在职业生涯规划上充当良师益友。
那么，在导师制被企业全面认可的前提之下，如何制定一项真正有效，而不是流于表面的导师制战略，以求为企业发展掀起一场从上到下的头脑风暴呢？
信任是前提
【案例】“辅导的结果相信连公司都没有想到：我、我的教练、我的教练的教练都先后离开了公司。我的离开，部分是因为我的教练和我的教练的教练。几乎每次在办公桌旁落定，都会感觉到一双贼贼的眼盯住我的脊梁骨，那是来自我的教练的不信任的眼光，或者可以理解为一种充满了防备心理的不信任。”
这是某公司的一名离职员工在辞职后在网上写的一段话，内容是对公司导师制的反思。当大家都在为导师制拍手叫好之际，或许我们更应该关注这些不怎么动听的声音。
在专家看来，没有信任基础，教练和辅导就只能沦为走过场的形式。“首先也是最重要的一点是，优秀的辅导是一种伙伴关系，而这种伙伴关系是由和谐开始的。”优秀的导师必须具备和谐、真实、信任、丰富、热情、勇气等品质。
我们必须树立这样的前提：导师也是学习者。不可能所有的导师都是行业的N0.1，他们也需要不断提高。在指导他人的过程中，不可避免的，会有某些导师也会对工作产生力不从心的感觉。但即使他力不从心，只要具备真实、信任、勇气，这一段辅导关系仍然可以卓有成效。
反之，如果不虚心向学，而是出于自己“仕途”的考虑，把被辅导者的创意攫为己有，这样的导师就不是好导师，甚至连导师角色的基本含义也抛之脑后了：导师就是那个帮助他人学习知识的人。这个定义在本质上与其个人升迁无关。
导师既具有职业生涯功能，又具有心理功能。导师提供的职业生涯功能包括支持、提高可见度、指导和保护。支持是指积极帮助个人获得工作经验和提升。提高可见度是指为被指导者提供与组织内关键人物发展关系的机会，从而获得职业生涯的进步。指导是对职业和工作绩效两方面提供建议。保护是指使被指导者幸免于潜在的危害性经历。
据一项研究表明，被指导者受到的职业生涯指导直接关系到四年后的更多晋升和更高工资，可见职业生涯功能对被指导者未来的成功非常重要。导师的心理功能则包括充当一个朋友的角色，为被指导者提供积极的关心与认可，并创造一种能让被指导者说出自己心中的焦虑与担心的渠道。这种指导关系的获益往往是双方的，导师的忠告可以帮助被指导人探索新的需要帮助的个人问题，导师则从下属的关心和感激中获得心理上的满足感。
馈赠是整个辅导过程的重点部分，它意味着把某种价值给予另一个人却不求回报，换句话说，导师们有很多可以分享的才能，当他们把这些才能无条件地慷慨馈赠给学徒时，他们加强了这种辅导关系，并使之健康发展。但仅仅是导师有满腔热情还不行，如果学生没有做好接受馈赠的准备，效果就会大打折扣。而放弃和接纳正是让学生准备就绪的重要步骤。而扩展则意味着将辅导关系延伸，超过预期的界限，把学徒塑造成为一个独立的、能自我辅导的学习者。完善的制度设计
导师制虽然是企业人才发展的规划内容之一，但它天生带有分散化和非正式化的特点。因此，如何根据实际情况制定切实可行的导师计划是每个公司从事培训和人力的管理者应该认真思考的。
以新员工为实施对象为例。新员工在人职的3-4个月内是最需要指导的时期，在这段时间内，他们要迅速融入公司文化，了解工作环境，熟悉工作流程，学会使用各种工具。在这里，我们可以考察UT斯达康的新员工导师计划。
【案例】UT斯达康导师制的项目设计
UT斯达康一般会先对新进员工进行详细的调查，根据前期调查的资料，针对部门和新员工的需求，设定新员工导师制度的培训内容。主要为以下几点：
第一、一对一的辅导形式。担任导师的员工是比较优秀的员工，本身的工作任务很繁重，如果辅导的新员工数目过多，就会出现影响导师的工作或者影响辅导效果的情况。
第二、导师要为辅导对象制订计划。导师在制定辅导计划之前要与新员工进行沟通，了解他的知识结构、开发经验、特长和个人发展意向等，根据沟通结果，为新员工制定4个月的辅导计划。辅导计划要详细描述每一周的学习目标、学习内容、参考资料、项目工作内容等等。
第三、导师和新员工之间要经常沟通。导师和新员工之间只有经常进行沟通，才能知道新员工的学习进度，保证新员工遇到的困难和疑惑都能及时得到解决，沟通也有助于加深彼此的了解，营造良好的部门氛围。
第四、考核。辅导的效果需要通过考核和反馈体现，在辅导期结束的时候有“撰写技术论文”、“现场答辩”、“反馈”等活动来评估辅导的效果。新员工在辅导结束后需要撰写与工作结合紧密的技术性论文，公司技术专家组成评审委员会，对他们的论文进行评审。评审结果会记录到新员工的辅导期考核记录中，并反馈给直接主管。
从上面这个例子我们可以看出：项目运行的第一步是选拔导师。为保证导师有能力辅导新员工，必须是部门的技术骨干，工作业绩突出，与所辅导的新员工属于同一个项目组。除了这些硬性条件外，其他软件方面的要求包括：认同公司文化，有良好的沟通能力，有较强的管理技巧等。
同时，我们必须认识到，因为导师制的实施是分散在公司日常的工作中的，所以为了鼓励导师更加积极主动地担任导师，先要争取其直线主管的支持。首先，要让直线主管看到新老员工之间工作负荷量的差异，认识到加速新员工成长的重要性和紧迫性；其次，通过其他公司的成功经验让主管知道，导师制确实能够加速新员工的成长；最后，UT斯达康大学和HR将投入足够的人力来帮助部门运行这项制度，解决部门主管在人力投入方面的担忧。有了部门领导的支持，发动精英员工担任导师就比较容易。部门领导亲自与被选中的员工谈话，给予一定的物质鼓励，保证所有的导师都是自愿的、积极的，这样才能使导师制能够顺利地执行。
导师制不能发挥作用的原因之一是因为其实践性效果不容易被考量，因此在项目运作的过程中，经常性的监督和抽查必不可少。每个月都检查导师和新员工之间的沟通记录，抽取一定比例的员工进行面对面的访谈，及时了解项目运行过程中的问题，并进行解决。另外，不定期地召开座谈会，邀请导师和新员工参加，一起来谈谈对这个培训项目的感受和建议。
自然，在具体实施过程中，各家公司的操作模式会有所不同。但万变不离其宗，这个“宗”就是让员工迅速地成长为公司的优秀员工，并能继续不断自我提高。而“一个正式的导师计划就像是由某人安排仅略知一二的两个人进行一场盲目的约会，这两个人未必是一个好搭配。而且如果正式的导师计划仅仅是让导师在每季度和受指导者进行一次一小时左右的谈话，向受指导者讲述他的职业生涯，这样的导师计划并不如何有意义。”在这方面，我们需要重视的问题是，导师制的制定不能只注重受指导员工，在某些情况下，我们需要鼓励导师们，他们在发展后进员工方面的作用很重要，并让经理们主动对他们伸出援手，而他们自己也将在这样的指导过程中获取到他人身上的工作智慧，并将为自己的职业生涯增加非常有益的经历，也许这样的双赢激励会更有成效。
职业导师制是趋势
导师的概念在西方已经有相当长的发展历史，是指为被指导者提供指导、训练、忠告和友谊的个人。要说明的是，指导者与被指导者之间的这种导师关系发展到现在，已经有正式和非正式之分。
企业职业导师制是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。建立这种制度的初衷是为了充分利用公司内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工和部分转岗人员尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求。这个概念发展到今天，导师的指导范围已经从专业技术扩展到管理技巧甚至一些个人问题，而且并不只是针对新员工，而是针对企业内每个人，每个人都要发展，都应该配备导师。
职业导师制与我国以往国企内的“学徒制”是不一样的。传统的“学徒制”仅仅是通过师傅带徒弟的方式，对新员工在技术上的传授，并不涉及对职业生涯的指导。而导师制是一种人才开发机制，通过在企业智力层面构建的一种良好的工作学习氛围和机制，培养满足企业发展所需要的人才。
师生关系决定成效
与传统的培训不同，这种导师关系能鼓励被指导者主动与经验丰富的专家沟通和互动，从而获取某项任务或领域的内隐知识并提高其综合素质。综合素质的概念包括了与工作的高绩效相关的知识、技能、能力等特征，比如解决问题能力、思考分析能力或领导能力等等。
但是，正式的导师制关系并不是单纯的老师学生的关系，他们可能因为掺进一些工作伙伴关系而显得复杂。如何有效发挥导师制在企业中的积极作用呢？
作为导师，应该什么时候对自己的学生宽容，什么时候应该严厉？俗话说“严师出高徒”，但也不是说导师天天都铁着脸对徒弟，张驰有度的教导方式效率会更高。作为导师，不应该“有问必答”。导师的职责是教练和引导，而不是“保姆”，应该培养学生自己动手解决问题的能力，教授学生解决问题的方法和技巧。
作为学生，找一个无论是教学方式还是性格特质都与自己相切合的导师是导师制事半功倍的关键。如果教学方法不适合或是性格脾气不融洽，就会直接影响学习过程的流畅。不过从学生的角度来说，应该更多地去适应导师的个性脾气，本着谦虚的态度求教才是良策。作为学生，对于导师的批评应该“有则改之，无则加勉”，毕竟“忠言逆耳利于行”，做个谦虚求教的学生才能从老师那里学到“真功夫”。
推行导师制需步步为营
具体而言，职业导师制是指在一定的企业环境中，为每一位新近加入的员工以及具有一定发展潜力的员工，指定一名或几名具有丰富工作经验、突出工作业绩的导师，帮助其适应新的环境、迅速融入企业文化、提升自我业务水平等。
对国内一些企业已着手建立或准备建立这种人才培养模式的企业来说，IBM的“导师制”与“反向导师制”做法可供借鉴——
导师制：老员工引路 新员工快行
IBM新进员工首先要进行4个月的集中培训，培训内容包括IBM的发展历史、规章制度、技术和产品工艺、工作规范和工作技巧，之后还要经过一年的实习才能成为正式员工。
实习期间，公司给每个新员工分派一位导师，这是新员工在IBM的“引路人”。这种措施会让新员工较快地熟悉并融入新的工作环境，缩短了引进人才的“同化期”。
IBM导师制的具体实施包括如下几方面内容：
一、导师的选择
能成为导师的资深员工，一定是新员工即将工作的领域的专家，拥有该领域丰富的知识和经验。
二、教学方式
老师和学生一般是一对一地进行教学。新员工将在“导师”的指导下参与部门的业务工作，逐渐熟悉公司的业务流程和产品性能，从而理解IBM的文化及价值观，提高技术能力。
三、教学内容
在这个学习和实践的过程中，IBM鼓励新员工与“导师”沟通和互动，从而提高综合素质，这里的综合素质包括外显知识和内隐知识。
外显知识的传递并不复杂，但内隐知识的传承一直是个难题。而在“导师制”实施的过程中，“导师”对新员工在处理问题、相互交流的过程中，有针对性地进行培养和指导，会在潜移默化中将内隐知识传授给新员工。同时，“导师”也会在职业规划方面给予新员工一定的指导和建议。
四、适时反馈
指定的老师定期要向人力资源部和新员工所在部门反馈学生实习情况，实习结束后，员工根据实习的实际情况和“导师”的有针对性的指导，做出工作计划和个人发展计划，提出继续做现在岗位工作的深入计划或变换岗位的计划以及职业生涯发展计划。
图一 职业导师制推行步骤示意图
点评：
“导师制”对企业人才培养有些显而易见的好处，如培养出符合自己企业发展要求的人才，最大可能地发挥人才的潜能；解决引进人才“水土不服”问题；构建良好的工作学习氛围和机制等等。
反向导师制：互助式学习
在IBM，年轻人可以从资深员工处学到丰富的经验，同样，资深员工也可以从年轻人身上获得知识更新，“反向导师制”(Reverse Mentoring)应运而生。
IBM高级学习项目首席设计师邰宏伟对“反向导师制”颇有感触。他曾收到未曾谋面的一位同事的邮件，对方表达了向他请教问题的愿望，提出让邰宏伟做“Mentor”（学习导师）的请求，邰宏伟非常高兴地接受了。出乎他意料的是，对方是一位在IBM已经有32年工作经验的“老人”。
点评：
“反向导师制”是让新人给老人做导师，目的是让新人把最新的时代理念、技术发展等带给老人。这种学习方式让新老员工充分交流，互相学习，使得IBM永远保持活力，不落后于时代。反向导师制度的另外一个好处是，新老员工之间的工作关系和效率都有了大幅度的提升，老员工了解年轻人的思想，年轻人明白老员工的想法。
推行职业导师制的步骤
职业导师制作为一种人才培养机制，由于各个企业具体情况有所不同，加之文化上的差异，实施起来会各有千秋，但以下几个步骤是必须遵循的（如图一）：
1、确定导师和被指导者的范畴
由企业的人力资源或人事部门负责具体实施，企业应制定相关的制度规范，确定相应的标准，如综合工作年限、工作业绩、工作经验、工作表现等因素确定不同级别的导师。
对于被指导者，选拔的范畴可以适当拓宽，如新进员工，如作为后备力量培养的、具有一定潜力的员工等。但是无论二者的选拔范围如何宽泛，都应以硬性的制度规范作支撑，发挥民主机制，避免一言堂，避免带来企业内部的不团结，进而引起企业内部不稳定。
2、确定管理制度、培训方式和方法
企业的人力资源部门应对导师的培训方式、内容以及时间的投入，予以一定的规定。这里应该掌握一个度的问题，既不能因为规定得过细而影响了导师创造性及自主性的发挥，也不能因为缺乏必要规定而导致个别导师不负责任。
企业可以结合自我实际，确立若干的引导性内容，供导师们参考，在此基础上导师可以适当发挥。在培训方式上，弹性可以稍大一些。工作上的即兴和随时指导、课题实践、业务咨询及培训等方式均可采用。
3、建立监督保障机制
没有完善的监督保障机制，即使设立导师制的初衷有多美好，都将昙花一现。因此在这一过程中，企业人力资源部门需要随时跟进，以便发现问题及时解决。对于被指导的员工及导师资料，对于员工学习的成效、导师指导的内容、时间及精力投入等信息，予以及时备案。对于表现优秀的学员，为其提供更高级别的导师指导，为其个人成长提供积极的平台；对于积极奉献、指导业绩突出的导师，要给予晋级。这种评价应通过量化的方式进行。
当然职业导师制的顺利实施还要借助外在力量，不能闭门造车。在正式实施之前，还应请专业人士对导师和被指导者进行培训，以明确各自在这机制中的角色和作用。
对于被指导者而言，要使其有适当的心理预期，即通过这一过程自己将会获得哪些成长，避免因为不理解具体内容架构而带来的排斥心理；对于导师而言，则要使其学会如何与被指导者沟通交流、如何使用相应技巧等。相应地在实行这一机制的过程中，企业的管理者以及负责具体实施的人力资源等部门，也需要注意一些相关问题发生的可能。
最为重要的一点是负责此项机制统筹实施的人力资源等部门，应首先获取企业内部整体的认同。如果有了企业全员的认同和支持，推行职业导师制才富有生命力，其发展才有了不懈的动力。
导师制：放之四海而皆准？
作为优秀的企业管理者必须意识到，即使导师制确实在企业中发挥着行之有效的作用，但作为一项具体的制度设计，导师制毕竟有其特殊性。作为制度，导师制的实施也受着具体的企业环境限制，而并不是放之四海而皆准的真理。要想让导师制能够最大限度地为企业人才培养服务，必须对它做具体的考察和设计，才能规避掉其中的缺陷。
【正方】人才培养的利器
事实上，国外许多大公司的职业导师制已经发展得比较成熟，相应的理论研究也有20多年的历史。比如太阳捷运、强生公司等都已经建立了正式的导师制。国内也有一些企业比如中国兵器工业集团南京北方光电有限公司等已经开始实施正式的导师制，培养复合型高级人才梯队。它的优点相当明显：
目标清晰 结果可测
美国辛辛纳提大学Graen教授在对日本丰田公司15年的追踪研究中提出了领导—成员交换理论，他们认为，在企业中领导者会与一定的下属形成“圈内”与“圈外人”的关系，即形成非正式的导师关系。这种关系对被指导者的职业发展有着深刻的影响，更加侧重于价值观的培养与职业发展的建议，而且主要是指导者和被指导者之间的私人行为，自行选择，没有指定目标，较少培训与支援。
正式的导师则源于组织的期望，经公司的安排建立，指导关系是结构化、合约化的，一般持续比较短，更加集中于培养被指导人的核心胜任力和动态的能力。因而正式职业导师关系有清晰的指定目标，可量度的结果，提供正统培训，有固定沟通时间。
指导未来 双方获益
职业导师制与我国以往国企内的“学徒制”是不一样的。传统的企业“学徒制”仅仅是通过师傅带徒弟的方式，对新员工在技术上的传授，并不涉及对职业生涯的指导。而导师制是一种人才开发机制，通过在企业智力层面构建的一种良好的工作学习氛围和机制，培养满足企业发展所需人才。
与传统的培训不同，这种导师关系能鼓励被指导者主动与经验丰富的专家沟通和互动，从而获取某项任务或领域的内隐知识并提高其综合素质。综合素质的概念包括了与工作的高绩效相关的知识、技能、能力等特征，比如解决问题能力、思考分析能力或领导能力等等。
在正式的导师制计划中，指导的内容与考核往往是围绕企业的生产、攻关、产品开发等具体内容展开，与企业实践密切相关。尤其是在管理工作中，通常涉及对模糊情景的不断定义、分解、目标设定的过程，导师管理综合素质会在这个过程中得以表现。导师在这个过程中的言传身教，使被指导者获取有关目标分解与设定方面的能力训练，这种动态的能力培养是课堂教学无法完成的。
导师既具有职业生涯功能，又具有心理功能。导师提供的职业生涯功能包括支持、提高可见度、指导和保护。支持是指积极帮助个人获得工作经验和提升。提高可见度是指为被指导者提供与组织内关键人物发展关系的机会，从而获得职业生涯的进步。指导是对职业和工作绩效两方面提供建议。保护是指使被指导者幸免于潜在的危害性经历。导师的心理功能则包括充当一个朋友的角色，为被指导者提供积极的关心与认可，并创造一种能让被指导者说出自己心中的焦虑与担心的渠道。这种指导关系的获益往往是双方的。
【反方】并非灵丹妙药
不可否认，导师制是一项不错的制度设计。然而，我们必须注意到，西方的企业由于发展时间相对较长，和中国企业相比，其优势之一在于其完善的企业体系和制度规范。导师制作为企业人力资源方面的制度设计之一，是受到公司整体制度的规范的，因此对于其中的一些缺陷，其受到的约束也相对较强。
受制于企业文化发展程度
目前中国的企业还处在企业发展轨迹上的前期阶段，其企业制度规范，企业文化建设都还处在一个不完善的发展点上。
有很多人力资源的管理者都在宣扬导师制对国内中小企业快速培养人才方面的积极作用。但恰恰是中小企业，由于制度建设更加不完善，在实施导师制的过程中更容易出现问题。
众所周知，以往中国的大部分企业内部沿袭的是传统的“师徒制”。在某种程度上，师傅和徒弟的关系甚至成为了企业中最重要的人际关系。这样的关系带来的一个直接后果就是小团队产生。这样的师徒关系在今天的不少中小企业中还能发现痕迹。而作为企业的制度设计，其目标是为企业的发展服务的，如果其带来负面效果，如小团体主义，已经有了威胁其正面效果的危险，那这项制度就失去了存在的意义。
带有明显非制度特点
有意思的是，作为企业制度体系的一部分，导师制恰恰带着非制度的特点，因为其实施是以小众化为前提的。
导师制缺乏严格的执行和考评体系，并常常带着个人因素在里面。和课堂培训相比，它更多地只能算是非正式的知识交流。这些特点很容易造成传授者与学习者之间的私人忠诚超越对企业的忠诚。因此，导师制可以通过这种私人的纽带增加员工对企业的忠诚，也可能因传授者的离开而导致学习者失去对企业的忠诚。
在西方企业中，无论是多么强调员工间的知识分享，其员工培训体系还是以课程培训为重点。因为作为企业的员工，最重要、最需要掌握的技能应该是企业的共同技能。这些技能通过课程培训更能快速而有效地传授给员工。而导师制所关注的重点只是所谓的“内隐知识”，带着明显的个人化特征在内，导师和学生间的知识交流形态始终带着“点拨”的特质，它的存在是作为企业培训体系的有益补充，而非关键部分。
基于这样的认识，我们有理由判断，企业导师制就是企业培训体系中的一环，和其他培训方法相比并无不同，其实施要根据具体的企业特点设计，成败也受着具体企业环境的约束。