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公司战略的价值不在于它的绚丽，而在于实现。如果员工只顾埋头拉车，而不抬头看路，就不可能实现企业上下目标与公司战略的贯通，战略就失去了最基本的存在意义。
兵法云：“上下同欲者胜。”对于企业而言，有明确战略和公司总体目标固然重要，但如果总目标没有有效分解，没有真正落实到每个人身上，或者即使落实到人身上的，都已经变形走样，那就不可能实现“上下同欲”，从而赢得胜利。
案例：分解错位
甲公司利润在逐年下降，所以今年将战略目标定为：提升公司利润。营销经理、大区经理、业务代表们根据这个总的目标对自己的目标进行了分解。
营销经理认为：公司实现利润的主要来源应是新产品A，决定近期主推该产品，而不是老产品B。在他看来，产品A属于刚面世产品，推广更具有挑战性，容易与竞争对手拉开距离，如果推广得好，也能提高自己在公司的威信。所以他将主要目标定为：完成利润1000万，实现的手段是主推产品A。
大区经理则认为：大力推广产品A，现在条件还不具备，有一定难度，而产品B销量既快，又有利润，因此应将主推产品B作为完成利润的主要手段。所以他将自己的主要目标定为：完成利润200万，手段是主推产品B。
业务代表也有自己的想法：自己推广产品C早已轻车熟路，客户也认这个产品，回款容易，奖金好拿，推广A、B产品费心费力，很有可能费力不讨好。业务代表也为自己定下目标：完成利润30万，手段是主推产品C。
甲公司的问题显而易见：企业上下目标出现了明显的不一致，公司战略在分解传递过程中层层偏离，发生错位、脱节，到销售代表这一级已经严重扭曲变形，大大地偏离了公司战略。
还有一种常见的情况出现在乙公司。生产部将主要目标定为：完成生产任务量、保证生产质量。生产部经理认为：试制新产品会影响生产任务完成，造成顾此失彼。所以虽然研发部急得团团转，还是将新产品研发先放放，完成自己任务再说。而财务部的主要目标是：保证财务安全。财务部经理为了实现这个目标，把给客户的预付款帐期从90天缩短为60天，虽然营销经理为此与他争吵，告诉他这样会造成丢失大客户的危险，但是在财务经理眼里完成自己的目标是第一位的。
乙公司的生产部、财务部两个经理虽然都完成了目标，但这是以牺牲其它部门的目标实现为代价的。从总体看，他们都是不合格的。但错的不是他们，而在于整个公司的目标体系缺乏系统考虑。这样人员虽然努力，但劲不往一处使，企业整体目标仍然完不成。
在目标分解过程中，除了以上“各横向部门人员努力方向不一致”、“公司战略与员工目标互不连贯”两方面外，还有许多问题困扰着企业。比如目标是否真正是支撑战略的关键要素？几个部门都有的共担目标如何分解？目标分解了，人员是否可以控制？
目标分解三步走
企业的目标有可控目标和可影响目标之分。可控目标是部门或人员通过努力可以直接实现的；可影响目标则是人员通过努力，只能影响其中的一部分，而无法全部实现，这类目标通常需要多个部门或多个人员承担，是目标分解的难点。我们需要从部门职能和人员职责入手，分清楚哪些是可控目标和可影响目标，分别采取不同的分解方法。具体可以采取三步走的方法来实施。
第一步：分解总目标
分解公司总目标核心是寻找关键要素，寻找战略目标的关键支撑因素。最好采用自上而下的系统思考方法，先从最终目的开始，确定实现的路径有哪些，需要具体做哪些事情才能保障其实行。同时确定公司现存的最大短板是什么，克服它的方法和手段有哪些？
寻找支撑要素要求全面，找到尽可能多的相关因素，直到穷尽为止。同时，不仅要寻找出显性要素，还要找出其背后的隐性支撑要素，找出它们的内在关联关系。
企业目标的多个支撑要素找到之后，根据重要性进行排序。这样就把总目标分解出很多内容，例如：收入增长，出现利润增长的目标客户市场，以及为了创造和保持预期增长所需的人力与投资，相关软硬件设施的配套等，从而形成了公司层级目标系统。
就拿甲公司的总目标来说，为了提高利润，需要增加销售额；而增加销售额就必须提高客户满意度，加快企业的产品开发周期，而要做到这些，就必须有相关的客户信息，相关人员的支持培训、新的数据库与信息系统等，而组织结构、薪酬激励机制等则从组织和制度上为实现目标提供最终保障。这样，我们就可以从多个维度定义、分解企业的战略目标了（见表1）。
表1 战略目标的公司层级分解
战略目标：提高利润率
关键要素目的 衡量目标具体措施
收入增长增加新产品年收入
××
的收入新产品收入百分比 ××
优质服务满足客户对优 新客户开发数 客户数据库建立
质服务的要求 单位客户消费增长率
深度营销技能提升
新产品 加速新产品提升产品功能性
市场、生产参与设计
开发开发 缩短推向市场时间 CAD推广应用
成本控制减少公司 降低管理成本 完善流程、定岗定编
成本支出 降低采购成本 建立集中采购体系
高效的 获得和保留提高人员效率 企业绩效薪酬变革
人才队伍战略性人才留住关键员工 培训晋升规划
通过目标的分解，不仅业务部门有明确的目标，而且支撑业务部门的职能部门目标也能从公司总目标分解下来。如提高利润就要求财务部门严格把关企业的各类非经营性开支等，而完善组织流程。建立企业的薪酬激励机制就成了人力资源部最关键的任务目标。
第二步：目标到部门
部门可控目标分解：从部门的关键职能入手，把公司级目标分解到各相关部门。如：将销售额分解到营销部，生产目标分解到生产部。这些目标是相应部门关键职能所在，是部门可以直接控制的，从而是该部门的关键业绩目标。
部门可影响目标分解，比如：人员流失率目标、质量目标、降低管理成本等，这些目标需要分解给两个甚至多个部门。首先需要认真审查各部门职能，看看部门有无此工作内容。再如：产品质量目标，生产部、质管部都有此相应职能，因此该目标就由这两个部门共同承担。然后再确定各部门在这个目标中承担什么样的责任。具体来说就是，根据各部门职能的侧重点，确定分配权重。又如：关键人员流失率目标，不仅是人力资源部经理的事情，更是各直线主管的责任。如果公司面临着普遍的人员流失，那么人力资源部要承担主要责任；如果是个别部门的人员流失严重，那么这个部门的负责人就要承担主要责任。这样直线主管才能对整个部门绩效、人员管理全面负责。
把确定好的公司目标分解到部门时，要求各部门目标要横向关联，以客户为中心。
所谓的横向关联，就是把目标落实到各部门后，还需要确定各部门目标是否实现了左右关联，方向一致，以及相互支持和配合（见表2）。如果各部门的目标彼此冲突、左右撞车，造成严重内耗，则是一次失败的分解。
表2
要做到横向关联，就需要以客户为中心。客户的要求就是目标，业务链下游部门要求什么样的服务，上游部门就应该提供相应的服务。由于销售是企业的利润源头，因此营销部门的目标数值、工作质量和时间节点就成了其它部门制定目标的主要基准。生产部的计划、研发部的质量等目标都要与营销部看齐。而业务部门的需求则是职能部门制定目标的主要依据。如：要提高人员效率，就需要人力资源部为各业务部门人员提供高质量的培训；要留住大客户，就需要财务部提供相应的帐期延缓服务和相应资金保障。
第三步：目标到个人
人员可控目标分解：部门主管要为整个部门的绩效负责，因此，部门可以直接控制的目标，应主要由主管承担，如销售额、生产量、技术开发项目数量等。
目标分解的过程，就是压力传递的过程，主管要在下属身上找到重点目标的对接点，而不是一人来扛，下属毫无压力。主管需要检查每个人员的职责，然后确定谁与这些目标有关，他们承担的比例是多少。从而做到目标分解上下贯通，不错位。如主管要完成新产品销售，员工就不能再销售老产品。当然，上级的有些目标需要多个不同下级来支撑，如提高人员技能目标，就需要业务骨干有相应培训目标，营销内勤有相应的培训支持目标等。
同时，个人目标是上级目标的进一步细化和延伸，目标分解时，要把这些细化、配套措施都找出来，这样下级的工作才能更有效地支撑上级目标的实现。如果营销经理的目标是销售额，那么大区经理就得提高地区市场销售额，提高客户满意度，而业务代表必须完成具体分类地区的销售额、开发客户、减少客户投诉等目标。
另一方面，目标分解必须把握人员能够控制的范围。如：利润率目标，通常不是营销经理完全左右的，它还牵扯到管理、采购、生产的成本，而这些只有总经理能为其负责。而销售额、毛利率等，则是营销经理可以直接控制的。同理，交货及时率因为牵涉到生产、研发、质检、采购等环节，这个就不是生产经理所能左右的，而应该是其上级的目标。
人员可影响目标分解（见表3）：我们拿关键人员流失率这个目标为例，说明如何根据职责确定相关责任人的分解过程。如上所述，这个目标每个部门都有份，人力资源部的职能主要涉及招人、育人、用人、留人的制度设计和组织实施，因此这个目标主要由人力资源部经理负责。继续往下分解，招人、育人、用人、留人，正好有招聘、培训、绩效、薪酬等各专员对应负责，目标就可以分解到各个人员身上。
表3
而各部门主管除了关键目标外，还要承担起人员管理的责任，他要培养人（专业培训或传帮带），要对下属考评（绩效面谈，沟通交流），要对部属的绩效负责。这些工作，可以作为关键人员流失率的过程目标，写进部门主管的目标管理卡中，当然，这些目标有些是可以分解的（如人员培训），而绝大部分则需要主管直接承担。
支持条件
透明的战略：让每位员工都了解企业的未来发展方向，了解公司战略的真正含义，了解公司期望员工的行为方式，这样员工心中有数，他们在实施公司的目标任务时，就不会与企业战略偏离。在实施目标过程中也就能自动校正自己的行为符合企业规范，而不是只埋头拉车，不抬头看路。
沟通的文化：目标的制定与实施，需要进行大量的沟通、信息分享，包括左右的沟通，上下的沟通，领导与所有人员的沟通等等。
公司级目标的制定和分解，部门横向目标的协调，需要公司召开管理决策会议来确定，通过老总对战略任务的阐述，通过各级部门主管的参与，使各级管理者对公司的目标方向更加清楚。同时在会议上可以直接倾听其他部门对本部门的意见和要求，及时修正自己的目标。而部门目标的分解，则需要上下级双方讨论，充分听取彼此的意见，双方同意后，再签字确认。
大量的培训：通过培训，让大家认识到，目标体系是一个系统，全公司要一盘棋考虑。不仅要看结果，还要有关键性步骤。同时，让大家掌握具体的目标分解方法和步骤，这样就会保证目标分解不走样。