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摘要：石油工程项目具有周期长、投资大、管理难度大等特点，因此在质量、工期以及成本、安全等方面都要求十分严格。本文从分析石油工程项目管理的现状入手，对石油工程项目管理机制进行了简要的分析与研究。
关键词：油田工程；项目管理；管理机制
一、分析石油工程项目管理的现状
1.人才稀缺
如果说管理者是石油企业的掌舵者，决定着企业的发展方向，那么石油企业方面的人才就是企业前行的的划桨者，将为企业成功抵达目的地提供源源不断的动力，帮助企业顺利驶向理想的地方。由此，人才对于石油企业的重要性可见一斑，然而，现实却是很多企业尤其是中小型企业里面，都不是很重视人才的培养，对人才的福利、待遇以及薪酬都不是很高，导致的最终结果就是企业留不住人才。人才的大量流失也就出现了人才稀缺的情况。
2.各部门之间信息脱节
现在的石油企业普遍存在着各部门之间信息脱节的现象，一个企业中的高层决策部门常常和项目负责部门、项目施工部门联系甚少，相互交流和了解的机会更少。这样的后果就是高层决策部门常常对工程的实际情况不够了解，最终在下某种决定的时候仅凭个人想法，使得决定或命令欠妥，影响了企业的效益。
3.管理模式老套
马克思主义哲学告诉我们“一切事物都是变化发展的，一尘不变的事物是没有的”，但是很多企业并没有意识到这个道理也适用于我们的石油工程项目管理之中。企业的情况在变化，那么企业的管理模式也应该相应地去改变，以适应企业的现实情况。但是目前的企业管理模式却是老套的、陈旧的，企业的管理者不愿意甚至害怕更新管理模式，有的企业则是根本就没有意识到自己需要更新管理模式，更没有意识到自己现有的陈旧的管理模式其实早就已经影响了企业的发展。
4.管理具有盲目性
多数企业的管理具有盲目性，管理常常是无目的、无计划的。这好比一只无头苍蝇到处乱窜，终究还是找不到方向。缺乏计划性的后果就是工作进程时断时续，抓不住重点，管理工作犹如一团乱麻，最终让员工大费周折，既加大了工程的成本，也影响了工程的质量。
二、加强石油工程项目管理机制的建议策略
1.加强石油项目成本管理
项目经理是石油工程项目的直接负责人，他对项目的成败负有很大的责任。项目经理在项目实施过程中应该注重项目的成本管理。他应该从以下几个方面去控制项目的成本：项目经理要有“科学是第一生产力”的意识，造成项目成本过高的一项原因是项目周期长，如果利用有限的人力、财力，在小于项目预定开发周期内完成项目，这样就能够极大的降低成本。
为了保障石油项目的质量，缩短项目周期，最科学的方法就是利用先进的生产工具。项目经理需要时刻关注有关石油项目在各个阶段中的先进工艺流程、领先技术、先进仪器，并且应该及时引进这些先进的设备和技术。
项目经理应该重视石油项目内相关人员技术的培养，鼓励他们开拓新的工业路线、改进现有的技术水平以及石油设备，对于有突出贡献的人员给予一定的奖励，以此来调动他们勇于创新的积极性。
项目经理应该及时掌握项目的盈亏账目情况，项目的最终目的就是盈利，项目经理应该选择专业的财务人员，对财务明细进行分科目记账。由于项目过程中会涉及很多区块，比如说工程内部钻井、采油、生产装备等。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆项目经理应让财务人员把它们划分为独立的模块，然后对其进行独立记账，使账目清晰，这样就能够很好的跟踪资金流向，使其掌握盈亏，做好全局的资金调配工作。
2.加强石油项目进度管理
项目进度管理就是制定项目计划、控制项目计划实施，使项目能够按承包合同中指定的期限，并利用现有的资源，使其能够顺利的完成。项目经理应该制定完整的项目计划书，为项目实施指明方向。项目经理通过承包合同，明确石油项目范围，然后制作项目计划书。项目计划书一般用WBS 图表示，在绘制WBS 图时，首先对项目进行大分类，然后对大分类进行细分，分类的对象既不能太大，也不能太小。最后项目划分单元要落实到个人。对于人员的任务分配，要对落实的个人量力而行，而且还需要充分利用当前的人力资源。项目经理应该实时的掌控项目的进度，为了能够控制项目的进度，可以在项目计划书中设置一些里程碑，通过里程碑来控制项目的进度，里程碑的时间不宜太长，也不宜太短，一般以两个月期限为准。除了通过里程碑来掌控进度外，还应该以开会的形式去掌控进度，参会人员主要为小负责人或者是主要负责人，而项目经理是会议的主持者，要控制会议的话题，及时解决在会议中反应上来的影响项目进度的问题。
3.加强石油项目质量管理
质量是企业生存的命脉，在规定的时间，利用有限的资源，生产出高质量的产品这是一个挑战。小项目可以通过个人的约束来控制，但是对于像石油工程这样的大项目就必须用规章制度、设立监督部门、企业文化的熏陶来控制。
在项目确定以后，项目中的主要负责人（项目发起者、项目承包商、项目经理）协同相关技术人员，设立好项目的质量体系标准，在质量体系标准说明书中，需要明确标出成品的具体质量参数，描述参数不能模糊，必须语义明确。在生产作业过程中，生产者必须遵守质量规章制度。
项目的实施过程中，项目设立质量监管部门，质量监管部门应该定期检查产品的质量情况，对检查结果要如实记录，并且上报。对于生产严重不过关的，要勒令其停止作业。项目实施过程其实是人为落实的一个过程，企业文化对员工的影响比较大，所以应该建立学习培训班对员工技术水平进行定期的培训，而且还要为他们创造好的企业文化氛围，在他们的思想上建立强烈的集体观、质量观。
4.加强施工过程关键控制
由于油田工程也有时限性的特点，所以保证进度在项目管理中占有重要的地位。虽然现在大部分工程项目都有一个完善的进度监控小组，但是进度失控的现象也很普遍。目前主要通过以下两种方法来控制进度：（1）关键线路法，即用网络图表示各项工作之间的相互关系，找出控制工期的关键路线，在一定工期、成本、资源条件下获得最佳的计划安排，以达到缩短工期、提高工效、降低成本的目的。关键线路法是运用最广泛的一种项目管理方法。（2）合理配置，即通过整合或者分解的方法，合理的分配劳动力、资金、技术和设备等要素，以达到资源的优化配置，最大程度的发挥各要素的作用。正确处理造价、工期与质量之间的关系。造价、工期和质量应该当做一个整体来看待。任何一个因素的变化都会影响到其他两个的变化。资金是建筑施工的物质保障，可以有效地调动人力、物力等资源，减少由于人手或者设备条件而延误工期情况的发生，同时坚实的经济基础又能有效地避免偷工减料、采用不正当手段降低成本现象的发生，为油田工程项目保质保量的顺利完成奠定了经济基础。但是，高质量的工程项目，则必然也需要投入更多的金钱和时间，如果一味的追求任务的高速度完成，那么建筑项目的质量也势必会有影响。科学有效的建筑施工项目管理必须将质量、成本、工期三者有机结合，合理优化资源配置。
三、结语：项目管理其实就是对时间、成本、质量的控制管理，好的项目管理者也会注重在项目落实过程中存在的风险，并对这些风险进行规避，其实项目管理的过程就是在这三大要素之间找到一个力的平衡点。
参考文献：
[1]罗东坤，丁治国.石油工程项目管理机制[J].石油勘探与开发，2012（2）.
[2]陈何彬.加强石油工程项目管理的几点思考[J].油气田地面工程，2013（6）.
[3]逯怀斌.石油化工企业工程建设项目管理[J].当代化工，2012（4）.
论文作者:张疆鹏
论文发表刊物:《基层建设》2015年25期供稿
论文发表时间:2016/3/21
标签：项目论文; 石油论文; 项目经理论文; 企业论文; 质量论文; 进度论文; 工期论文; 《基层建设》2015年25期供稿论文;