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曼哈顿中心区的一座著名建筑物，在一间黑暗的会议室里，一位满头灰发、衣冠楚楚的中年男子双手扶着木质演讲台，坚定地宣布：“我们正将整个公司融入网络之中，相信这样做肯定会增强我们的实力。”
说这番话的是新近上任的宝洁首席执行官Ａ．Ｇ．Ｌａｆｌｅｙ，坐在他对面的是能呼风唤雨的华尔街分析师们。不幸的是，他们怀疑的目光汇成了一片汪洋将Ｌａｆｌｅｙ团团围住。
去年宝洁的发展可谓相当不顺：销售疲软，日用品价格上涨，对两家药厂的收购失败，都导致了宝洁的季度收入低于期望值。显然，宝洁的前任首席执行官ＤｕｒｋＪａｇｅｒ难辞其咎。去年，当其它消费产品制造商在为价格上升而苦斗时，他却醉心于引导分析师作出过高的收入预期，其１３％的预期增长率有些过于乐观，实际增长率只有４％，华尔街对此表示不满，可信度的骤降使宝洁的股价由１月的１１７．１５美元滑落至６月的５３．６３美元。只作了１８个月ＣＥＯ的Ｊａｇｅｒ被迫辞职，与此同时，受命于危难之际的Ｌａｆｌｅｙ走马上任。
戴金丝眼镜的Ｌａｆｌｅｙ看上去信心十足，他优雅地向前倾着身子，好像是在和每一位听众促膝谈心———有着１６３年历史，制造汰渍清洁剂、帮宝适尿布和飘柔洗发液等畅销产品的宝洁，已经不再是以前观念陈旧的肥皂制造商，它将“平稳地过渡为一家新经济公司”，而且视互联网为“我们必须认真把握利用的大好机遇”。
Ｌａｆｌｅｙ的计划显然经过了深思熟虑。在他身后的超大屏幕上，展示的是宝洁投资的新型在线化妆品商店Ｒｅｆｌｅｃｔ．ｃｏｍ。他还介绍了几家名字听起来很时髦的网站，像ＭｏｒｅＴｈａｎＡＣａｒｄ．ｃｏｍ（“不仅是一张卡”网站），并以此推广其一对一销售和互联网支持的个性化产品等新概念。他说，网络营销将大有可为，宝洁已邀请公司几万名退休职员作为最后测试的对象。有些退休员工浏览公司的新网站后，“我们给他家里送去了一份试用品”，而有些人登录新网站后，“她得到了一条个性化的化妆品建议”。
然而，分析师和财务经理们对宝洁的互联网战略却不像Ｌａｆｌｅｙ那样兴致勃勃。事实上，他们更关心的是，Ｌａｆｌｅｙ是否能扭转这个著名的美国公司去年以来的糟糕局面。
在如此低落的背景下，人们自然想知道面对油价的上涨和欧洲市场销售的下滑，宝洁到底打算怎样回应。投资银行的经理们还认真地询问了员工士气及长期的赢利前景。但除了Ｌａｆｌｅｙ的侃侃而谈之外，竟无一人问及宝洁的互联网计划。
也许华尔街对此还未理解，事实上，正是Ｌａｆｌｅｙ对互联网的执着导致了宝洁的发展快步走上正轨。现在，宝洁正蓄势待发，要把困难重重的消费产品部门改造为网络支持的、强大的赢利机器。这个辛辛那提的商业巨人正探索在互联网时代推广并培育品牌的模式。她勇敢地打破传统，利用网络与消费者建立直接联系，甚至直接销售产品。而对于赢利增长更重要的是，宝洁同时利用网络加速产品生产周期，消除供给链中低效的因素，并加大研发力度。
“有的时候华尔街不会成为引导者，但她以后会理解的。”一位业内分析人士这样认为，“我们看到这里正出现史无前例的新事物。也许只要１８个月，宝洁就会比预期提前报告赢利。那样的话，华尔街恐怕要重新研究正发生的事情了。”
昨日重现
不必为宝洁迅速掌握互联网的事实而惊讶———早在７５年前，它就以赞助肥皂剧的方式，利用刚兴起的无线广播来宣传自己的清洁产品。
虽然宝洁制造洗发水、土豆脆片和清洁剂，它却不将自身视做代表传统经济的公司。这个知名的行业领导者声称它正努力转变为通晓互联网经济的企业。
自９０年代中期以来，总部位于美国辛辛那提，资产达４００亿美元的宝洁就推出了自己的网址，并且在资金许可的情况下，尽可能尝试新的方向。宝洁在网上漫无目标的扫射和它在网下战略相似———宝洁在任何时候都在研究、开发、投资几百种产品。
在今天的北美市场上，宝洁共１１０种可售产品中有７７种拥有网站，大多与宝洁的３００个知名品牌有关。公司的旗舰网站宝洁网站（ＰＧ．ｃｏｍ）包含了通常以产品命名的子站点。比如：汰渍网（Ｔｉｄｅ．ｃｏｍ）介绍洗衣窍门，用户输入衣物上咖啡等污渍的细节，网站会向用户提供清洗方法；佳洁士网（Ｃｒｅｓｔ．ｃｏｍ）的电子明信片提醒别忘了和牙医的约诊；潘婷网（Ｐａｎｔｅｎｅ．ｃｏｍ）则提供个人护发咨询等等；清洁先生网站（ＭｒＣｌｅａｎ．ｃｏｍ）则根据在线用户提供的个人信息，为其选择合适的优惠券，试用品和其它礼物。
宝洁在１９９９年斥资３７亿美元用于广告投放，作为全球广告费支出之冠，宝洁一直以强硬的姿态改变着互联网广告的运作方式。１９９６年，宝洁拒绝依据广告显示量付费给Ｌｙｃｏｓ和Ｙａｈｏｏ等门户网站，坚持以广告带来的点击量计费。现在，宝洁的这种做法已经成为业界标准。
作为一位公司中关注互联网事物的深刻思考者，Ｌａｆｌｅｙ一直强调着一个信条：互联网可以使企业与消费者建立直接联系，从而成为避免无谓的广告费、价格大战和挑选产品的利器。
据估计其至少有１／３的品牌在进行网络市场运作。每一次在线活动的背后，总有行销和内部管理人员负责产品的市场营销工作。同时大多数宝洁的传统行销机构添加了网络单元。如果宝洁的网上战略看上去像在做实验的话，事实上也就是这样。宝洁自己也不清楚它的网上战略的结果会是怎样，是引向电子商务，是品牌营销，还是在浪费钱？目前来讲，宝洁只是做实验和犯错误。
宝洁的风格似乎一直是这样勇往直前，像年轻人一样不断创新和勇于尝试新事物，是这家百年老店长盛不衰的原因。
宝洁也在烧钱吗？
自９０年代触网以来，宝洁从来没有在互联网投资方面吝啬过，第一笔投资是为Ｓｃｏｐｅ漱口水和汰渍洗衣粉做网上广告。宝洁还于１９９８年举办了消费品行业关于互联网广告的营销论坛，这一论坛延续至今。
至于建７７个网站投了多少钱，或者每年花在网站维护上的费用有多大，宝洁的官员从来没有披露过，也没有在公司的资料上有所反映———典型的大公司的做法，但这笔钱数目肯定极高。据介绍，建一个中等网站的资金大约在１０万到６０万美元之间。宝洁的网站使用方便，设计却很复杂。Ｊｕｐｉｔｅｒ调研公司预测，那些复杂的电子商务网站的年维护费从５０万美元到几百万美元不等。
当然这７０多个网站的花费对于宝洁来说算不了什么，这只是其互联网策略的第一步。宝洁的互联网战略还包括和Ｗｏｍａｎ．ｃｏｍ和Ｂｏｌｔ．ｃｏｍ这样的网站建立营销伙伴关系，以及创建宝洁风险投资孵化器和互联网风险基金。另外还包括和联合利华、可口可乐、雀巢等大公司建立一个全球Ｂ２Ｂ的在线交易市场Ｔｒａｎｓｏｒａ．ｃｏｍ，目前共包括了４９个股东，没有一个股本超过５％。
宝洁把钱投在网上，它并不是希望如同新兴的ＤｏｔＣｏｍ一样到纳斯达克上市，主要目的是从网上搜集关于客户和产品的信息来制定更准确、更省钱的广告策略，这样可以从现在高昂的广告预算中省出几百万元。按照宝洁前发言人的说法，公司已开始在所有的媒体而不
仅仅是电视媒体做广告。
分析家评论说：“宝洁公司的品牌发展战略无可厚非，几十年来他们一直是最好的、最有创造性的。虽然投资很大，而且这么多网站看起来也有些混乱，但从长远看还是有意义的。宝洁正努力利用网络来收集更多关于产品和消费者的信息，以更高效地瞄准其消费群。”
宝洁还利用Ｍｅｄｉａ．ｃｏｍ的报告得知何种广告能取得较好的效果，从而购买所有适合的在线广告空间。虽然宝洁不愿透露互联网广告预算，但公司发言人称它在美国的交互式广告开支２０００年为上一年的两倍。分析人士认为该项支出可能占其广告总额的不到５％，但已超过了１０亿美元。
直接与用户交流
Ｌａｆｌｅｙ相信消费者需要交流，他认为互联网是提供服务的适当方式。“消费者需要一种交流：即对话与参与，”Ｌａｆｌｅｙ在最近美国广告业协会会议上说，“消费者期待着定制服务，即产品与服务必须符合他们的独特需求。”宝洁创办自己的网站为的是促进老品牌或建立新品牌，并使之加深与消费者的联系。
宝洁所属的网站能加深消费者与某种品牌的联系吗？这确实值得探讨。而且，评估的标准到底是什么，比如是依据访问频度还是购买金额？但不管怎么看，数字说明宝洁的这些网站确实颇受欢迎。帮宝适网站（Ｐａｍｐｅｒｓ．ｃｏｍ）月流量已达７００万，清洁先生网站则有１２０万。宝洁网站的事例表明，互联网在推出新产品方面大有作为。１９９９年１１月，
宝洁推出一款Ｐｈｙｓｉｑｕｅ护发器，它并未像过去那样全部交给广告公司，而是在品牌推出的前１２个月，在全国酒吧的餐巾、杯垫和饮水器玻璃板上公布了ｗｗｗ．ｐｈｙｓｉｑｕｅ．ｃｏｍ的网址。结果，Ｐｈｙｓｉｑｕｅ俱乐部共迎来５００万访客，其中有６０万注册用户提交个人信息而得到试用品。
为了更深挖掘用户信息，宝洁从力推汰渍．ｃｏｍ之类的产品网站转为推出Ｂｅｉｎｇｇｉｒｌ．ｃｏｍ（身为女孩）之类的能与用户保持联系的、社区类的网站。宝洁公司发言人埃莱恩·普拉默说：“我们能够判
断该向哪些人征询意见，同时也能获取访问者的有关信息。而且我们也能得出多少人需要样品以及关于产品的更多信息。这是我们保持联系的机会。”如果“保持联系”指的是产品销售的话，那宝洁不会等得太久。事实上，２０００年１０月份宝洁已推出了“我就是我”网站（Ｂｅｉｎｇ—Ｍｅ．ｃｏｍ）。在网站上，访问者可以通过填一份问卷测出哪种类型的女性用品更适合她们，然后可以批量购买，一共一个月或半年之用。“这只是我们的一个尝试。”普拉默说。
正是由于宝洁网站不仅可以提供试用品，还能销售产品。因此，宝洁跨越了公司长期形成的、以与经销商的战略伙伴关系为核心的商业模式，但其负面效应是增加了公司管理的难度。
尽管宝洁网站目前仅销售测试期的新产品。但是，有人担心从长远考虑，与消费者直接联系进行销售可能会损害与经销商几十年来建立的交情，宝洁是否能两全其美呢？“我们并不打算利用互联网做零售，”宝洁的首席信息官ＳｔｅｖｅＤａｖｉｄ说道，“一切都要经受考验，网站能帮助创造更多针对新产品的需求，因而对我们的主要经销商来说也是有益的。”
实现个性化服务宝洁正依靠网络让顾客定制产品———从护理产品套装到化妆品。宝洁网站下的网站刚涉足直销试用品，“不仅是一张卡网站”（ＭｏｒｅＴｈａｎＡＣａｒｄ．ｃｏｍ）则颇为不同。它着实体现了Ｌａｆｌｅｙ运用网络手段让顾客定制产品与服务，从而真正做到提供个性化服务的观点，宝洁想凭借该网站进入礼品市场。
顾客只需花费２５美元，就能得到宝洁为不同场合设计的一套护理产品。例如“新到者”套装就包括一种独特的气味抑制剂。管理该网站的ＴｏｄｄＥｒｍｉ认为，“最大的麻烦是后勤保证”，他为公司的新投资部门效力，该部门负责监管多个宝洁下属的互联网项目。虽然目前是由宝洁自己负责“不仅是一张卡网站”礼品的送货，但是宝洁最近与Ｔａｒｇｅｔ．ｃｏｍ达成了协议，后者将负责捆绑配送“不仅是一张卡网站”的礼品。
不难想象，互联网能做的远不止在一大堆产品里夹上一张贺卡那么简单，这种人情味仅仅是个性化的购物体验的一个方面。Ｒｅｆｌｅｃｔ．ｃｏｍ就是这样一个有创意的网站，她可以帮助人们看到宝洁的未来会是个什么样子。Ｒｅｆｌｅｃｔ．ｃｏｍ面向高消费阶层的女性，为她们设计独特的化妆品方案，并请顾客亲自为这个方案起名字。
在执掌宝洁ＣＥＯ帅印之前，当Ｌａｆｌｅｙ还是宝洁美容护理部门的头目时，他就开始酝酿这个网站了。１９９９年，宝洁与两家同位于加州的风险投资公司合伙组建。在两次融资中，它共筹得８千万美元。根据协议，Ｌａｆｌｅｙ不仅成为其董事会成员，而且还出任Ｒｅｆｌｅｃｔ．ｃｏｍ的首位ＣＥＯ，以宝洁前雇员为班底组建了新团队，同年稍后时候又将其从总公司剥离。
后来，宝洁让她的制造专家加盟进来，以使Ｒｅｆｌｅｃｔ．ｃｏｍ能向顾客提供多达５万种化妆品方案。Ｒｅｆｌｅｃｔ．ｃｏｍ现任ＣＥＯＧｉｎｇｅｒＫｅｎｔ透露，为个人定制产品所需的额外成本与化妆品销售带来的丰厚利润相比要小。迄今为止，Ｒｅｆｌｅｃｔ．ｃｏｍ并未公布任何与销售和网站访问有关的数字，Ｌａｆｌｅｙ解释说“该模式离达到能吸引我们所需的规模还有很长的路要走”。这并未改变它在Ｌａｆｌｅｙ定制化构想中的重要性。在最近的在线尝试中，宝洁让访问ｗｗｗ．ｍｉｌｌｓｔｏｎｅ．ｃｏｍ的顾客自己混合Ｍｉｌｌｓｔｏｎｅ咖啡的成分。Ｌａｆｌｅｙ打算在假期中再次进行这种尝试。
在互联网上重建了全球“餐厅”
按照宝洁自己的判断，公司塑造互联网时代消费品营销模式的努力，目前还仅仅处于婴儿期。
“不仅是一张卡”网站的Ｅｒｍｉ在谈到这一点时表示，“我们已经通过网站对大量的假设进行了测试，希望以此找到将来可能会成功的商业模式”。在宝洁网站的页面上有一个试管和烧杯构成的链接，宝洁用它来邀请用户“帮助创造新产品”并对公司提出有关的建议。另外，“利用互联网做市场调研还可以节省我们传统市场调研费用的５０％到７０％”，宝洁风险投资基金的主管ＷａｄｅＭｉｑｕｅｌｏｎ认为，繁琐昂贵的传统调查方式根本不能与互联网的交互性相比，“认可测试已从以前几周一次变为现在的几天一次”。
目前，宝洁在公司内部利用网络为产品开发、采购和其它目的服务，已经对其业务产生了深远的影响，其研发部门就是例证之一。一般来说，无论生产清洁剂、婴儿抹布，甚至奶油花生，都需要复杂的工业和化学的工艺流程，而互联网程序已帮助宝洁显著提高了这些工艺的使用效率。“宝洁不仅把自身看作是消费产品制造以及营销的公司，更把自己看作是一家高科技公司”，一位分析师评价说，“它将销售收入的４．５％投入研发，这是其它消费产品公司的２倍”。
过去，宝洁的科学家们每天都会在自助餐厅聚会，品客土豆片就是纸巾工程师和植物油工程师午饭聊天时的构思，他们联想并认识到土豆泥能像纸浆一样被做成可叠放形状。然而随着宝洁跨国业务的拓展，员工们彼此的交流渐趋消失。虽然每年耗资１９亿美元的全球１９个研发中心给宝洁添加了不少创意，也已拥有２７０００项专利，但员工间协作却远不如从前。
宝洁希望创新网（ＩｎｎｏｖａｔｉｏｎＮｅｔ）能对此加以弥补。在创新网建立的平台上，１８０００名研发部门雇员利用同一个可搜索数据库进行开发，得到许可证以及采购。它围绕“实践社区”建成，为那些研究相似课题的人们———比如开发一种新的香味———提供服务。创新网允许用户向它的数据库中加入报告、图表、甚至流式视频，并根据用户的搜索产生推荐阅读列表及订阅社区邮件。宝洁许可证及外部事业部门经理ＷａｌｌｙＭｕｒｒａｙ认为，“现在他们在互联网上重建了全球‘餐厅’”。
与创新网并行运作的“我的主意”（ＭｙＩｄｅａ）网站专门从职员中搜集好点子，这些点子也许来自经理、工人或人力资源部门职员。该网站的建设者之一，也是宝洁的首席研究员ＥｄＶｏｎＢａｒｇｅｎ阅读每条建议并将其转发到正确的人手中回复。该网站成功的首个项目便是“不仅是一张卡网站”，这也能帮助解释品牌成功的原因。
宝藏在网络上闪金光
假设宝洁拥有的２７０００项专利中只有１０％被公司使用，那么它大部分最有价值的资产被闲置了。“互联网是最理想的知识产权的交易平台”，Ｍｕｒｒａｙ说，“它是全球性的，真正的好处是从中发现从未想到的用途。”
Ｙｅｔ２．ｃｏｍ是宝洁投资的另一个网站，Ｍｕｒｒａｙ称之为“互联网科技媒介服务”。Ｙｅｔ２．ｃｏｍ会员公司的专利被公布在Ｙｅｔ２．ｃｏｍ上，这使得这家网站成为知识产权的Ｂ２Ｂ交易市场。
以往的产品授权许可证只能依靠有限的范围以低效的方式发放，但一旦建立了网络，它们的价值就迅速被体现出来。例如柠檬果酸钙曾是宝洁的一项专利，它能完全溶解在凉水中并被婴儿快速吸收，通过Ｙｅｔ２．ｃｏｍ，它已经被用在ＳｕｎｎｙＤｅｌｉｇｈｔ饮料内，公司还准备向果汁制造商Ｔｒｏｐｉｃａｎａ和药丸供应商ＧＮＣ授予专利许可证。
Ｙｅｔ２．ｃｏｍ估计，一般公司平均要为每项类似新科技的研发耗费５００万美元。网站据此为大多数专利标价２５０万美元。因此假如宝洁在下一财政年度售出１００份专利许可证，“那将是很大一笔收入”，知情人说“这些是９７％到９９％的纯利润”。
Ｙｅｔ２．ｃｏｍ和Ｒｅｆｌｅｃｔ．ｃｏｍ的投资是由宝洁的互联网风险基金组织的，目的是从这些去年开办的新经济形式企业中收集新的点子并反馈到总部的运作中。听起来似乎这些实践对于宝洁不算是主业，其实并非如此。宝洁的高层认为这些实践对宝洁至关重要，“我们正处在历史性的转型时刻，对我们所有人来说，要么转型，要么消亡”。
节约采购成本
在宝洁基于互联网的尝试中，会员制的在线日用品拍卖网站Ｔｒａｎｓｏｒａ．ｃｏｍ及其它Ｂ２Ｂ交易市场网站得到的关注最多。目前已经有超过５０家消费产品公司向尚未开张的Ｔｒａｎｓｏｒａ投资，宝洁的首席信息官ＳｔｅｖｅＤａｖｉｄ还是董事会成员之一。宝洁相信该商业网站会成为消费者在一站购齐式的消费产品交易市场中的首选，同时也将成为一个有影响的供给链管理解决方案提供商。
Ｄａｖｉｄ认为，通过在线采购，宝洁将能在非战略性原材料采购方面节约１０％到１５％的成本。然而除了这些评价很高的优势之外，初始价格降低后企业将不会从Ｂ２Ｂ采购中节省更多成本。他说，“这是新型的商业模式，在今后一至二年内会很有效。但在那以后就结束了。你不可能期望通过拍卖竞标而持续得到１０％、２０％、３０％的成本节省。”
Ｄａｖｉｄ表示，宝洁对Ｔｒａｎｓｏｒａ真正的兴趣在于，运用该工具推动公司全球性的跨行业数据标准化，建立透明的交易环境并提高效率。据他说，一般来讲，公司的产品在从厂房到销售柜台的供给链上要延迟１２０到１２５天，而宝洁自身要对其中一半的时间负责，“我们一年中周转周期大约是６次，这不算太好。”
５年前，电子数据交换（ＥＤＩ）的浪潮曾试图打破这种供给链的惯性，然而直到今天，尽管宝洁通过ＥＤＩ管理着７０％供应商和销售商的关系，但供应链效率依然低下。Ｌａｆｌｅｙ保证在１２个月内，让宝洁的一半顾客用上新型的、基于网络的“非接触”式定购系统，并以此避免ＥＤＩ易于出现的输入的错误。此次进步的关键是宝洁引进了效力强大的全球ＳＡＰ系统———该软件管理从人力资源到财务目录在内的所有公司数据，使公司每个部门的数据标准化。宝洁是首家安装全球ＳＡＰ系统的消费产品公司，在某种程度上说，这也是世界上最庞大的ＳＡＰ系统。通常语言、货币、政策和文化上的差异会阻碍全球性数据管理，可是宝洁的ＳＡＰ系统打算克服这些障碍，而公司另一项正在研发的秘密武器将比这更为激动人心。
未来的“秘密武器”
宝洁目前正在研究一种其称之为“智能包装”的东西。宝洁所说的智能包装技术包装嵌入汰渍瓶子或品客卡通包装内部的便宜的微处理器，以此最终建立无缝的、整合的供给链管理，公司可借此跟踪每件产品从生产到售出的全过程。智能包装技术还将潜在的带动类似芯片嵌入其它产品，这一切将呈现出指数性增长，最终使高度复杂的数据共享成为现实。
可以想象，未来的工厂、卡车、货架、购物车、电冰箱、电视和银行帐号都能彼此无缝地传送信息，而无需人工扫描输入。宝洁为此与麻省理工学院联合建立了自动识别中心来开展此项研究。
智能包装技术最主要的功能意味着汰渍瓶子能管理自身的库存。Ｄａｖｉｄ说，“以前存在的问题是，我们无法预测顾客购物的情况从而最优地管理库存”，而运用这种智能包装技术当消费者把汰渍瓶子从零售商店的货架上拿走时，系统通过互联网从顾客的银行帐户中划帐并通知工厂生产更多汰渍。
也许听起来这一切还很遥远，但实际上宝洁计划今年２月份就开始测试第一代智能包装产品。结合公司的全球ＳＡＰ系统并伴随Ｔｒａｎｓｏｒａ的开通，公司决心要将供给链延迟缩短两到三天，这个功能的实现意义重大。Ｄａｖｉｄ说，将整个供应链缩短两天，意味着减少１５亿美元经营成本损失及节省１亿美元供给链上的库存管理费用。另外，由于美国１５％的消费商品时常缺货，缩短供给链还可通过减少缺货产品而提高销售量。
作为一种行销工具，智能包装技术也许将成为公司加深与顾客关系努力的最终反馈器。想起来令人惊讶，宝洁１０年后会知道顾客在何时购物以及买了哪些东西。
即使是那些认为宝洁在网上大兴土木是拙劣战略的分析人士也不得不同意，总体上讲，宝洁是朝着正确的方向前进，在尝试互联网及电子商务方面走在了其他传统公司的前面。
“宝洁在我眼里是网上消费品公司的先驱，因为他们乐于尝试一切。”一家
洗涤行业的大公司的营销经理鲁宾说，“你很容易就选中宝洁，因为排在前面的网上公司就那么几个。很多别的公司还沉湎于过去的辉煌，拒绝接受网络时代这个现实。”
从宝洁的角度来看，这种网上战略是过渡性的。“我们将继续推行探索性的网上模式，并在网上平衡我们所有的品牌。”宝洁的一位官员说。
所有这些都会成功吗？在某种意义上说，宝洁在其网络战略上采用了分散风险的策略。“若他们今天所尝试的只有一部分能成功，那就相当不错了，”一位分析师说道，“宝洁涉足了很多领域，但只要一个领域成功了，他们就能赚钱，这种思维也可以扩展到互联网上。如果这７７家网站中有一家成功了，那么其他７６家的所有失败都可以得到弥补。”
当然，实施如此众多变革的开支或许会消除未来潜在的赢利增长。但无论结果如何，消费者对宝洁产品的购物体验将很快发生变化。也许有一天，公众会记得是宝洁首次在牙膏筒里嵌入了芯片。换句话说，作为一家２１世纪的高科技企业记住它。