高职院校教职员工组织承诺与工作满意度研究——基于全国6所高职院校的调查，本文主要内容关键词为：高职院校论文,教职员工论文,满意度论文,组织论文,全国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“工作满意度(Job satisfaction)是对工作本身及有关环境所持的一种态度或看法，是对其工作角色的整体情感反应，主要包括对工作本身和对工作环境两个方面的态度，不涉及工作满意度的面向、形成的原因与过程”。[1]由于工作满意度员工工作积极性，对员工士气和组织绩效的提升有着非常重要的作用，因而备受管理决策层和研究者的重视。与工作满意度相关联的另一个变量——组织承诺(organizational commitment，也有译为“组织归属感”、“组织忠诚”等)，一般是指“个体认同并参与一个组织的强度，它不同于个人与组织签订的工作任务和职业角色方面的合同，而是一种‘心理合同’或‘心理契约’。”[2]在组织承诺里，个体确定了与组织连接的角度和程度，特别是规定了那些正式合同无法规定的职业角色外的行为。工作满意度是员工对工作的感受及情感性的反应，而组织承诺则是员工对组织的认同、参与度与忠诚度的问题。在现代组织里，认识并了解员工工作满意度与组织承诺水平及相互关系，对于预测员工离职倾向、改善员工与组织的关系、提升组织绩效等都有重要的现实意义。
伴随着全国各省市的产业结构调整、经济发展转型对大量高素质技能型人才的需求，我国高等职业教育已取得了较快的发展。但在高职院校超常规的迅速扩张发展中，内涵建设是否紧随外延发展而得到有效提升，教职员工的工作状态如何，是否能够积极愉悦地投入到工作中去，工作的积极性是否得到了充分调动，这些因素都直接决定着高职院校未来的发展。为了能够充分地了解目前高职院校教职员工的组织承诺与工作满意度的现状及相关关系，为管理部门采取措施提高教职员工的工作积极性提供合理建议，分析新形势下高职院校教职员工的新需求，探索符合高职院校实际需要的激励措施和管理方略，特地进行了本次实证调查研究。需要补充说明的是，本研究取样来自于全国6所高职院校，由于区域间社会经济文化发展以及高职院校的发展阶段会有一些差异。
一、研究对象与方法
1.研究对象
本研究以高职院校教职员工为研究对象，随机选取了全国6所高职院校(公办4所、民办2所)，共发放调查问卷1000份，最终获取有效问卷864份，回收率为86.4%。其中男性为412人，女性为426人，缺失(没有填写)26人；高级职称者为148人，中级职称者为383人，初级职称者为238人，缺失95人；专职教师为525人，行政管理者为165人，教辅人员为111人，缺失63人。
2.研究方法
(1)组织承诺量表。该量表由曲雅静于2006年在凌文铨等开发的《中国教师组织承诺问卷》基础上进行修订，它由包括感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺、机会承诺五个因子所组成，量表共由15道题目组成，采用Likert 5点式评价，选项“1”代表“非常不同意”，“5”代表“非常同意”(分别计1-5分)，得分越高，代表对组织的认同越高(各维度得分为本维度所有项目得分的平均数)。通过计算各分量表与总量表的内部一致性系数(Cronbach's α系数)来检验其信度，最终得出组织承诺总量表的Cronbach's α值为0.854，各分量表的信度值分布在0.60-0.85之间，说明这五个分量表和总量表的内部一致性程度较高且内部结构良好。
(2)工作满意度量表。本研究采用Warr等人编制的工作满意度量表，用于测量教职员工的整体工作满意度，它是一个包括15个项目的量表，分别由内在满意度和外在满意度2个分量表构成。答案共分为7个等级，即“我极度不满意”、“我非常不满意”、“我不满意”、“我不确定”、“我满意”、“我非常满意”、“我绝对满意”(分别按1-7分计分)，得分越高表示满意度越高。经过信度检验后，Warr等人报告此量表的信度系数(Cronbach's α系数)为0.88，说明此量表的一致性程度较高。
(3)数据分析方法。本研究主要采用SPSS17.0统计软件对回收的数据进行统计处理，采用的统计方法主要为相关分析、回归分析、方差分析。
二、研究结果与分析
1.教职员工工作满意度与组织承诺均处于中等水平
高职院校教职员工的工作态度对高职院校增强组织绩效和竞争力有着重要的影响。近年来，在高职院校跨越式发展过程中，教职员工整体素质提升缓慢，对高强度的各种工作任务和教育教学改革压力表现出一些不适应。对回收的工作满意度问卷统计分析后发现，高职院校教职员工的工作满意度分数为4.80，教职员工对工作的满意度处于中等水平。在分量表的得分上，内部满意度得分为4.77，外部满意度得分为4.81，都处于中等满意度水平。所以，从总体上看，全国高职院校教职员工对工作的满意状态处于中等水平。根据量表得分，我们将教职员工的工作满意度得分由低到高分为了7个等级，经统计分析，得出了教职员工在不同的满意度水平上的人数分布。在被调查的教职员工中，工作满意度处于第5等级(我满意)的人数最多，占42.7%；随后是第4等级(我不确定)，所占比例为32.5%；其次是第6、第7等级(我非常满意、我极度满意)，两者共占19.5%；最后是第2、第3等级(我非常不满意、我不满意)，两者仅占总人数的5.6%；没有教职员工处于第1等级(我极度不满意)。调查结果显示，有一半以上的教职员工对工作持基本满意的态度，占62.2%，但同时也应看到，有近三分之一的教职员工对自己的工作感到不是很满意。
对回收的组织承诺问卷统计分析后发现，高职院校教职员工组织承诺得分为3.69，处于中等承诺水平。从5个分量表的得分上看，高职院校教职员工在感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺、机会承诺的分数分别为3.87、4.07、3.53、3.61、2.86，其中，教职员工在感情承诺这一维度得分最高，达到了4.07这一高承诺水平，表明高职院校教职员工对学校的发展建设都投入了很大的感情与精力，对学校的情感依赖较高。而在机会承诺这一维度的得分最低，分数为2.86，处于低承诺水平，表明教职员工认为自己可以找到其它更好的工作机会或单位，离开本组织所引发的成本较低。其它维度得分都处于3-4分的中等承诺水平。为进一步了解教职员工在不同组织承诺水平上的分布，特将组织承诺水平分为5个等级，分别是极低、低、一般、高、极高。统计分析后发现，处于第4等级(高承诺水平)的人数最多，占到了总人数的49.7%，其次则是处于一般承诺水平的人数，占到教职工总人数的38.9%，有61.2%的员工组织承诺水平处于高承诺水平，对组织认同度较高，有38.9%的教职员工承诺水平处于中等水平，仅有2.7%的员工组织承诺水平处于低承诺水平。
2.教职员工组织承诺与工作满意度存在显著相关
高职教育在我国发展时间不长，高职院校组织发展还不是很成熟。但是，由于经济转型升级对高端技能型人才的迫切需求和国家大力发展职业教育的政策推动，高职院校建设和发展重新充满生机和活力，教职员工具有较高的工作积极性和良好的工作态度。本研究考察了教职员工组织承诺及各维度与工作满意度及各维度的相关关系，相关分析结果表明：工作满意度及各维度与组织承诺及各维度之间的相关性均在0.01水平上，达到显著相关。其中组织承诺、理想承诺同工作满意度及各维度达到了高度相关(r＞0.7)；规范承诺、感情承诺、经济承诺同工作满意度及其各维度之间呈中等程度相关(0.4＜r＜0.7)；机会承诺同工作满意度及各维度之间呈低度相关(r＜0.4)。这说明影响教职员工工作满意度的因素是较为复杂和广泛的，虽在一定程度上反映了工作满意度和组织承诺的相关关系，但又因组织承诺各维度之间存在不同程度的相关性，所以并不能真正地反映出与工作满意度的净相关，同样也不能解释两者之间可能存在的因果关系。所以，在相关分析的基础上，有必要进行线性回归分析。以组织承诺的五个维度为自变量、工作满意度及两个维度为因变量进行逐步回归分析，结果表明，以工作满意度为因变量的回归分析中，剔除不符合要求的变量后，进入方程的变量依次是理想承诺、感情承诺、机会承诺、规范承诺，四者组成的模型能预测工作满意度65%的变异量；以内在满意度为因变量的回归分析中，剔除不符合要求的变量后，进入方程的变量依次是理想承诺、感情承诺、机会承诺、规范承诺，四者组成的模型能预测内在工作满意度62%的变异量；以外在满意度为因变量的回归分析中，剔除不符合要求的变量后，进入方程变量的依次是理想承诺、感情承诺、机会承诺、规范承诺，四者组成的模型能够预测外在满意度63%的变异量。从中我们可以得出，组织承诺各维度中的感情承诺、理想承诺、机会承诺、规范承诺对工作满意度及两个维度均有显著的预测力，它们所组成的方程模型能够解释因变量60%以上的变异量。
3.专职教师工作满意度与组织承诺水平显著低于管理人员
一般而言，由于高职院校中学术自由的传统氛围不及本科高校，因此高职院校教师的工作积极性容易受到“行政本位”与管理主义的束缚与压抑，各类资源向管理人员倾斜，教职员工对工作岗位的认知和感受呈现与普通本科高校不同的情况，本研究的调查数据证明了这一点。为了探究工作岗位的差异是否会对高职院校教职员工的工作满意度和组织承诺产生影响，笔者以岗位差异为自变量，以教职员工的组织承诺和工作满意度为因变量进行了方差分析，以确定岗位不同对教职员工的组织承诺和工作满意度的影响是否显著。对回收的工作满意度量表统计分析后发现(见表1)，不同工作岗位的教职员工在工作满意度及两个分维度上都存在着较为显著的差异(P＜0.01)。
经过进一步多重比较分析后发现，在总体满意度得分上，行政管理者的满意度水平显著高于专职教师的满意度水平，而教辅人员同行政管理者和专职教师之间都不存在显著差异；将专职教师和行政管理者的工作满意度得分转化为等级评定分数后，发现行政管理者的满意度水平处于第5等级(我满意)，而专职教师处于第4等级(我不确定)，这也进一步说明了专职教师同行政管理者之间在满意度水平上存在显著差异。在内在工作满意度这一分维度上，专职教师的满意度显著低于行政管理者和教辅人员的满意度水平，行政管理者同教辅人员在这一维度上，并不存在显著的差异。在外在工作满意度这一维度上，专职教师的工作满意度仍旧显著低于行政管理者，教辅人员同行政管理者和专职教师在这一维度上，并不存在显著差异。这些都表明，高职院校在快速发展的同时，一定程度上忽视了教师群体的利益诉求和合理需要，没有很好地将“教授治校”、“师生主体”等办学理念贯彻落实到学校具体的发展方略和措施中去，这势必会引起教师工作积极性和满意度的下降，进而可能会影响学校未来发展方略和目标。
对回收的组织承诺问卷统计分析后发现(见表2)，工作岗位的不同也对教职员工的组织承诺及其各个分维度的得分产生了较大的影响(P＜0.01)。
经过事后多重比较分析，在组织承诺和感情承诺上，专职教师和教辅人员的承诺水平显著低于行政管理者，教辅人员同专职教师之间并不存在显著差异；在规范承诺这一维度上，专职教师和教辅人员的承诺水平显著低于行政管理者，教辅人员的承诺水平又显著高于专职教师；在理想承诺、经济承诺、机会承诺这三个分维度上，专职教师的承诺水平显著低于行政管理者，教辅人员与行政管理者和专职教师则并无显著差异。同工作满意度得分相似，从中我们也可以看出，在三种不同的工作岗位上，专职教师仍处于最低水平，这在一定程度上也反映了高职院校教师管理工作的缺陷，教师作为学校育人工作的具体实施者，是学校最为重要和宝贵的资源，由于受到旧式“科层体制”和“官文化”的影响，学校有限资源却仍向少数行政管理者集中，教师利益诉求没有得到学校的关注和重视，最终造成了教师对工作和组织的不满。
4.民办院校教职员工工作满意度与组织承诺水平显著低于公办院校
为了探究办学性质的差异是否会对高职院校教职员工的工作满意度和组织承诺产生影响，笔者以办学性质差异为自变量，以教职员工的组织承诺和工作满意度为因变量进行了方差分析，以确定办学性质的差异对教职员工的组织承诺和工作满意度的影响是否显著。对回收的工作满意度问卷统计分析后发现(见表1)，来自于不同学校性质(公办、民办)的教职员工在工作满意度及其两个分维度上，都存在着极其显著的差异(P＜0.001)，民办院校教职员工在总体工作满意度、外在工作满意度、内在工作满意度的满意程度都要比公办院校的教职员工低。对回收的组织承诺问卷统计分析后发现，如表2所示，办学体制的差异对高职院校教职员工的组织承诺及其各个维度上，亦产生了很大的影响，民办院校教职员工的组织承诺及其各维度的承诺水平在0.001水平上显著地低于公办院校教职员工的承诺水平。这反映出了民办高职院校教职员工对学校的依附感和归属感，没有公办院校教职员工强烈。这说明不同的办学体制对教职员工的工作满意度和组织承诺都产生了很大的影响，这可能是由于民办院校受企业文化影响较深，过于关注学校的办学效益和员工的工作效率，然而学校的教职员工与企业的员工在心理需求和工作作风上都有着很大的差异，民办院校往往采取“一刀切”的管理措施和制度设计，而忽视了对教职员工合理工作诉求的考量。除此以外，从外部环境来看，由于民办高职院校发展时间较为短暂，社会没有形成支持民办高职院校发展的良好氛围，与公办院校相比，又欠缺公平、公正的体制环境，种种不利因素合力作用下，最终造成了民办高职院校教职员工工作满意度与组织承诺水平较低。
三、对策与建议
高职院校教职员工的组织承诺与工作满意度直接影响院校的教学质量，进而影响院校未来的发展。针对实证调查存在的问题，提出如下对策建议。
1.高校院校内部实施“差异化”管理
基于教职员工的需求差异和特点制定与之切身利益相关的规章制度和措施，是管理理性化、弹性化、差异化的直接表现。教职员工的性别、工作岗位、职称的差异都有可能造成他们对工作的需求会呈现出不同的特点。因此，高职院校在制定政策和规章制度时，应该做到有的放矢，不能“一刀切”，更不可采取统一的策略对待全体教职员工，这不仅可能会导致出台的政策措施不能起到应有的效果，浪费资源与精力，更有可能会引起教职员工的不满情绪，降低教职员工的工作满意度和组织承诺水平。
从本次调查所得的结果来看，不同职称、岗位、性别的教职员工在工作满意度和组织承诺得分上表现出了显著的区别和不同。例如，男性教职员工的组织承诺水平显著地高于女性教职员工；管理者的工作满意度和组织承诺水平又显著地高于专职教师和教辅人员；公办院校教职员工在组织承诺和工作满意度得分上亦显著高于民办高职院校。所有这些差异都应该成为管理决策层制定政策措施的依据，根据其教职员工不同的需求特点和身份特征，有针对性地提出与之需求相符的政策措施，以达到政策措施效益的最大化为目标。同时，在实施差异化、弹性化管理的过程中，还应注意效率与公平的问题。有学者认为，实施差异化管理有违公平、公正的原则，是“权力寻租”最佳的途径，但笔者认为，差异化管理本身是价值中立的，只是为达到管理目标的一种方法和手段，实施差异化管理是否有违公平之嫌主要取决于管理者所做决策的价值立场是否公平、公正。所以，差异化管理不仅没有违背公平原则，更是对“效率优先，兼顾公平”原则的最好阐释。
2.从体制上改变办学体制性差异
从本次调查所得的结果来看，民办高职院校教职员工在工作满意度和组织承诺的得分上显著地低于公办院校教职员工，这在一定程度上反映了当前民办高职院校自身在办学上的瓶颈与困境。教职员工作为一所学校最为重要的办学资源，其工作积极性和态度又直接关系到一所学校办学愿景的实现与否，所以，切实提高民办高职院校教职员工的工作积极性和对组织的忠诚度就成为每一所民办高职院校突破发展瓶颈的必然选择。
现如今我国民办院校教职员工在资源配置、职称晋升、社会保障、薪酬待遇等方面同公办院校教职员工还存在着较大的差距，造成这种局面最为重要的原因就是现行办学体制的不公。这种不公主要表现在以下几方面：首先，从教职员工身份来看，民办高职院校教职员工同所在学校是一种经济契约关系，走进民办高校，意味着自己随时面临着被学校解聘的压力，职业风险较高；而在公办院校，虽然教职员工人事聘任制度早已开始实施，但就目前而言，公办高职院校的教职员工与学校的关系仍延续了计划经济时期的行政隶属关系，进入公办院校就意味着教职员工成为“准公务员”，甚至国家干部身份，职业风险较低。其次，从个人未来发展前景来看，尽管国家法律政策规定公办与民办教职员工在职务晋升、职称评定、进修培训、人事调动等方面享有平等的权利，但实际上，民办院校的教职员工并没有享受到与公办院校教职员工相同的待遇。最后，从社会保障机制来看，具体从医疗保险金、养老保险金、失业保险金、公积金等“四金”情况来看，民办高职院校教职员工所享受的保障同公办院校之间亦存在着显著的差距。毋庸讳言，这种体制的不公已经很大程度上造成民办高职院校教职员工工作满意度下降和组织承诺的降低。所以，当前最为重要也是最难解决的难题就是要消除“横亘”在公办院校和民办院校之间的“鸿沟”，为后一类院校教职员工创造良好的体制环境，使他们获得同公办院校教职员工同等的社会地位和保障机制。
3.贯彻“教授治校、教师主体”的办学理念
师资是办出一流高职教育最为关键的条件，教师的工作态度更是决定教学质量和学生学习效果的重要因素。一所学校要想成为高水平的高职院校，必须具备一大批工作态度积极、对组织目标高度忠诚的教师队伍为保障。然而，从笔者对高职院校调查的结果来看，无论是公办院校还是民办院校，教师的工作满意度和组织承诺水平在所有学校的工作岗位中，都是最低的，尤其是和管理者相比，存在着极为显著的差异。
追根溯源，造成这种局面最为重要的原因在于行政权力成为一所学校中最为强势的力量，其对包括学术管理在内的各项事务发挥决定性的作用，本应履行服务功能的行政权力成为主宰力量，学术权力处于被支配的地位，行政权力的掌握者成为“官员”，拥有着包括规则制定和资源分配的决定权以及包括教师在内各类人员的决定权。大学“行政化”最简单的理解就是行政权力绝对强势，而且由于缺少必要的制衡，大学资源的分配权又完全为行政资源和少数的学术精英所掌握，学术权力完全被边缘化，这种情况最终导致追求行政职位成为衡量人们成功与否以及贡献大小的指标。[3]所以，大学“去行政化”，重塑教师在大学中的主体地位，就成为高职院校回归本源的应然路径。但去“行政化”绝不等同于去行政管理和行政权力，行政权力及行政管理在现代大学中都有其存在的合法性依据，是现代大学权力结构和大学管理不可或缺的部分，去“行政化”的主要目标，在于去除集权化、非理性、违背教育规律的低效率管理方式上。[4]
4.打造“软硬兼施”的管理文化
“管理不只是一门学科，还是一种文化，有它自己的一种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言。管理是一种社会职能，隐藏在价值、习俗、信仰的传统里，以及政府的政治制度中。管理是，而且应该是受文化制约的，管理是一种文化，它不是无价值的科学。”[5]对管理进行文化层面的思考可能是过去一个世纪来，管理科学最为伟大的飞跃，管理文化是某一组织为实现其特定组织目标所采取的一切管理行为中，所体现出的某种文化倾向性，这种文化倾向性渗透于计划、组织、控制、领导整个管理过程之中。
根据庞朴的文化结构理论，管理文化亦可以看成是一个以精神层面为核心，制度层面居中，物质和行为层面在外的同心圆结构。以管理文化为视角，来审视当前高职院校的建设和发展，可以发现高职院校的管理者过于关注其“硬”的建设，即集中很大的精力去完善组织结构、薪酬制度、聘任制度、绩效考核等一系列制度层面的建设，而忽视了“软”的建设。所谓“软”的建设，即管理文化中精神层面的建设，亦可称之为“柔性管理”，柔性管理是指在充分尊重教职员工人格独立和个人尊严的前提下，为提高广大教职员工的工作积极性、提升其对学校的向心力、凝聚力与归属感的基础上，打造组织的核心价值体系，来引导、激励每一名员工为实现组织目标而奋斗。充分尊重每一个员工的情感需要和价值实现是其价值归宿，但同时不忘实现其组织目标才是每一个组织存在的合法依据。“软”管理和“硬”管理并不像其字面解释一样是互相矛盾，不可调和的，其实，两者是一种互为依托的关系，没有“硬”管理为支撑，“软”管理将流于形式，没有“软”管理的渗入，“硬”管理也必将陷于呆板。所以，打造“软硬兼施”的管理文化，就成为实现高职院校教职员工工作满意度和组织承诺提高的应然抉择。