基于探索与开发视角的服务敏捷性研究，本文主要内容关键词为：视角论文,敏捷性论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在当代社会，市场环境瞬息万变，新产品和服务层出不穷，顾客需求更加多样化、个性化。如何快速响应市场环境变化，敏捷地满足顾客多样化、个性化的需求，是企业亟待解决的重要问题。企业敏捷性作为一种引领科技高速发展、满足客户需求不断变化的竞争能力已经得到了学术界的广泛关注①。Sharifi等讨论了在制造组织中获得敏捷性的方法，强调了管理、制造模式和技术是企业获得敏捷性的关键要素②。Nerur等指出组织应该依据自身的情况调整战略目标，重新配置资源并实现人员、管理和技术的整合以成功实施敏捷性③。虽然国内外学者就组织敏捷性构建的模式和获得敏捷性的具体途径展开了探讨，但对于服务敏捷性的研究相对较少，对于企业实现服务敏捷性的过程和机理的研究更是匮乏④。Eisenhardt指出成功企业的普遍变化是从“二选一”转变为“二元悖论”的思考，组织越来越需要具备一种双元能力来适应快速变化的市场环境⑤。Eisenhardt的研究为学者们通过探索与开发的双元视角来研究企业绩效提供了思路，也为本文探讨企业实现服务敏捷性的过程和机理提供了理论依据。 本文在综合分析国内外相关文献的基础上，基于探索与开发的视角，结合我国服务企业面临的实际情况，聚焦于服务企业如何实现服务敏捷性以快速应对瞬息万变的市场环境问题，选取了招商银行(ZS)、四川简阳海底捞餐饮股份有限公司(以下简称“海底捞”，HDL)、聚美优品(JM)三个样本企业进行深入研究，以期回答以下问题：(1)服务企业探索性与开发性创新是如何实现的？其驱动因素有哪些？(2)企业是如何通过探索性创新和开发性创新来实现服务敏捷性的？并在这些研究的基础上，构建国内企业服务敏捷性形成的理论模型，为业界的管理实践提供参考和借鉴。 二、文献回顾与理论框架 (一)文献回顾 1.敏捷性与服务敏捷性。国外学者指出，敏捷性是指一个企业不仅需要具备顺势而变的适应能力，而且需要具备及时调整自身以响应市场环境变化的速度⑥。我国学者在相关文献研究的基础上指出，敏捷性是一个多维度的概念，一般从横向范围和纵向层次定义⑦。关于敏捷性的度量，学术界有一个普遍的共识：企业适应复杂多变的外部竞争环境的快速性并不能成为评价企业敏捷性的唯一指标⑧，而应该从不同的视角对敏捷性评价指标进行探讨，不仅要从企业内部因素角度来度量，还要考虑从市场外部环境的角度来度量，即在采用诸如CTRS指标(成本、时间、健壮性和自适应范围)的同时⑨，还要兼顾诸如合作、市场、客户、人员与信息等外部指标⑩。 本文借鉴郑晓明等2012年的研究成果，将服务敏捷性概括为企业三方面的能力：(1)在企业内部具有在持续变化的环境中蓬勃发展的能力；(2)在外部市场上具有快速感知、预测和响应市场的能力；(3)在具体措施上，企业具有集成所有可用的内外部资源到一个自然协调的独立系统，以缩短满足服务需求并快速响应市场机会的能力。由于服务敏捷性尚未形成成熟的度量评价体系，因此本研究结合郑晓明等2012年和Rick Dove1995年的研究，将服务敏捷性评价指标具体描述为客户等候时间、客户服务成本、企业服务范围、客户服务有效性。 2.双元性创新。由于市场变化的增速和竞争的加剧，企业需要通过利用现有能力和探索新能力来重塑自己(11)。March首次提出探索与开发的概念(12)，探索性创新是企业借助新知识和技术或者脱离原有技术轨迹以迎合新兴市场或客户所进行的创新；开发性创新则是以企业既有知识、技术为基础以满足现有市场和客户为目标所进行的创新。在组织管理过程中，容易出现两类问题：一是单纯依靠开发性创新，容易导致企业的“核心刚性”，陷入“能力陷阱”，从而阻碍企业发展。二是单纯强化探索性创新，也容易让企业陷入“探索-失败-无回报-再探索”的失败陷阱。因此，企业有必要平衡和协调探索性创新和开发性创新。目前，学术界普遍认为同时进行探索和开发有利于企业绩效(13)和组织的持久性(14)，但是这忽视了开发性创新和探索性创新争夺稀缺资源的竞争效应(15)。 对于处于资源高度紧缺状态的新创企业而言，兼顾开发性创新和探索性创新反而对企业总体的表现有负面影响(16)。随着企业的成长，企业冗余资源会越来越多，挖掘用于两类创新活动的冗余资源的潜力会越来越大(17)，所以企业在不同的成长阶段，其创新模式也可能有所不同。 本文把企业的成长分为两个阶段，第一个阶段是冗余资源相对匮乏的新创阶段，第二个是冗余资源逐渐丰富起来的成长阶段。 3.双元性创新的前置因素。双元性创新是在组织双元结构的支持条件下实现的，而组织双元的实现具有一定的前置因素。关于组织双元的前置因素，已有文献主要归纳了双元结构、组织情境和高层管理团队三个方面。组织情境整合为两方面：绩效管理和社会支持，其中，绩效管理(纪律和弹性的组合)反映出一个组织如何诱导员工主动为更雄心勃勃的、远大的目标而奋斗；社会支持(支持和信任的组合)反映了确保个人在合作工作环境中树立远大目标的必要性，以及诱导员工乐于援助和支持他人，并愿意信守彼此的承诺。绩效管理与社会支持之间的相互作用会创造一个高绩效的组织情境，进而会促进组织双元性。企业高层管理人员在实现组织双元性过程中扮演着间接但很关键的角色。一方面，高管团队的理念一致性能促进组织双元性，即高层管理者持有不同意见并且表达他们的观点促成战略整合，进而促进组织双元性(18)；另一方面，高管团队的行为整合也能促进组织的双元性，即一个行为整合的高层管理团队充当一个论坛，在此高管可以公开地和自由地交换不同的知识、解决冲突并创建一种共享的认知，促进组织双元(19)。 4.双元性创新与服务敏捷性。目前对于双元性创新和服务敏捷性之间相关关系的研究多集中在双元性创新和企业绩效的相关关系上，但结合上文中所提到的服务敏捷性的“客户服务成本、客户服务有效性”等指标可以看出，服务敏捷性其实是企业绩效的一种表现形式。很多研究证明在企业能力允许和资源充足的情况下，双元性创新对降低客户成本、增强企业服务有效性以及增加企业收入等企业绩效是有正向促进作用的(20)。Sarkees和Hulland(2009)发现双元战略对降低成本，增加企业利润，提升顾客满意度和新产品引入等企业绩效都具有正向影响。Atuahene-Gima和Murray(2007)同样将探索与开发视为企业获得如销售业绩、顾客满意等优异绩效的重要途径。郑晓明等(2012)通过案例研究，阐释了双元能力能促进企业服务敏捷性。总体而言，大多数的研究者认为，双元性有利于企业降低成本，增加企业收入，提高顾客满意等企业绩效的提升，从另一个角度来说，服务敏捷性作为企业绩效的一种，也与双元性有密切的关系。所以本文从双元理论入手，探索双元性创新与服务敏捷性之间的关系，深入剖析企业服务敏捷性的形成过程和机理，为探索服务敏捷性的构建过程和运作机理提供了新的思路。 (二)研究框架 本研究结合服务敏捷性和双元性的相关理论，基于探索和开发的视角，分析组织层面的组织情境和高层管理团队如何驱动服务企业实现双元性创新(由于数据主要基于二手资料，对样本企业内部各业务单元的探索性与开发性创新了解不足，因此未探讨双元结构的影响)，并探讨开发性创新和探索性创新在服务流程、服务内容、服务渠道方面对服务敏捷性的构建过程。因此，我们建立了服务企业双元性对服务敏捷性影响的研究模型(如图1所示)。
图1 服务企业探索性与开发性创新影响服务敏捷性的理论框架 资料来源：本文整理。 三、研究设计与方法 本文采取多案例研究方法，主要原因是：(1)案例研究方法适合于特定情境下的问题研究(21)。对于敏捷性的构建问题，国内外文献缺乏针对服务企业如何通过探索和开发双元来提升服务敏捷性的深入讨论，本文属于探索性研究，适合采用案例研究方法。(2)多案例研究方法通常可以获得更为严谨、一般化及可以验证的理论命题(22)。本文的研究目的之一是通过多案例研究构建可验证的有关探索和开发如何构建服务敏捷性的理论框架。 (一)案例企业选择 本研究选取招商银行、海底捞、聚美优品作为跨案例研究对象，主要原因有三点：(1)样本企业的服务在业界保持领先地位，具有行业代表性。(2)与其他服务企业相比，样本企业在发展经营过程中都具有明显的服务敏捷性特征，便于深入分析其服务敏捷性的构建过程。(3)样本企业在服务上较多地尝试开发性创新与探索性创新。案例企业的基本情况如下页表1所示。 (二)资料收集及信效度保障 遵循Eisenhardt(1989)构建的数据收集原则，本研究从多个源头收集数据，其中以二手资料为主。二手资料有：(1)企业档案资料；(2)公开出版物，包括书籍和学术论文；(3)媒体资料。利用以上资料渠道进行三角验证，从而保证了案例研究资料的全面性和有效性。并根据殷的要求，对案例研究过程进行规范性和严谨性控制，以确保研究的可行性和结论的真实性(23)，以及内外部效度。
(三)构念测度与数据编码 案例研究应尽量寻找客观数据对关键构念进行清晰和明确的测量，最大限度降低由于作者主观认识造成的偏差(24)。本文借鉴前人的研究，对关键构念进行了测度，并由三名研究人员以初步构建的模型和构念主题对数据资料进行渐进式编码，最终确定1 120个二级编码条目(见表2)。
四、案例分析 本研究尝试通过具有代表性的服务企业的对比分析，对企业服务敏捷性的构建过程进行解读，探究企业开发性创新与探索性创新促进服务敏捷性的驱动力及内在机理。 (一)企业新创阶段 1.创新的前置因素。总体来看，三个企业在新创阶段，较注重员工和企业制度的规范化，并在工作上给予员工一定的支持，企业高管团队理念高度一致。企业新创阶段双元性创新的前置因素典型材料举例如表3所示。
2.开发性创新与服务敏捷性。第一，服务流程上的开发性创新与服务敏捷性，主要体现在三家企业通过服务流程的改进，增强了服务的有效性，减少了客户的等候时间。第二，服务渠道上的开发性创新与服务敏捷性，主要体现在三家企业通过拓展服务渠道，增加了客户服务的有效性，减少了客户等候时间。三家企业服务敏捷性的具体体现如下页表4所示。 (二)企业成长阶段 1.创新的前置因素。企业成长阶段，在注重制度建设的同时，进行适当的授权和弹性管理，在支持员工的同时，也给予其很多信任，既规范了服务的提供，又发挥了员工的自主性和积极性，高管团队在秉承理念一致性的基础上进行行为整合，为双元性创新打下基础。成长阶段三家企业双元性创新的前置因素如表5所示。 2.双元式创新与服务敏捷性。第一，服务流程的开发性与探索性创新，主要体现在三个公司通过探索新的服务流程增强服务有效性，减少客户等候时间；通过改进服务流程增强服务有效性，减少客户等候时间。第二，服务内容的探索性创新，主要体现在三个公司都通过探索性创新，开拓出新的服务内容，增强服务有效性，减少客户等候时间，扩大服务范围。第三，服务渠道的开发性创新与探索性创新，主要体现在三个公司通过探索新的服务渠道，增强服务有效性，减少客户等候时间。三个公司服务敏捷性的具体体现如下页表6所示。
五、案例讨论 本文通过对招商银行、海底捞、聚美优品三家案例企业的研究，总结了双元性创新和服务敏捷性的生成过程，以及双元性创新的前置因素、双元性创新对服务敏捷性的影响过程以及服务敏捷性的具体表现，如表7、表8所示。
从表7可以看出，在新创阶段，绩效管理以纪律为主，社会支持以支持为主，而高管团队主要表现为理念一致性，该阶段企业主要进行的是开发性创新，体现在流程和渠道两个方面。在企业的成长阶段，绩效管理表现为纪律和弹性，而社会支持表现为支持和信任两个方面的双重作用。高管团队也不只是理念一致性，行为整合也开始发挥作用，企业开始由新创时期的单一开发性创新，演化为开发性创新和探索性创新的双元性创新。开发性创新体现在服务流程和服务渠道上较多，而探索性创新主要体现在服务内容和服务渠道上。
从表8可以看出，通过服务流程和服务渠道的开发性创新，我们得到了增强客户服务有效性(4条)、减少客户等候时间(4条)的服务敏捷性指标。通过服务内容和服务渠道的探索性创新，得到了增强客户服务有效性(2条)、扩大企业服务范围(2条)、降低客户服务成本(1条)的服务敏捷性指标。 通过表7、表8对双元性创新前置因素、双元性创新具体过程以及服务敏捷性具体表现的总结，本文绘制了服务敏捷性构建的过程图，如图2所示。 (一)双元性创新形成的过程 1.企业新创阶段的开发性创新形成。通过三家样本企业的案例分析，发现在企业成立之初，企业以开发性创新为主，组织情境中的纪律和支持有助于样本企业规范业务流程和激励员工行为，高层管理团队的理念一致性有利于高管团队形成共同目标和价值理念，也为企业的发展指明了方向，减少由于理念不一致而引发的冲突，防止团队卷入分裂和无效率的漩涡中。在这一阶段企业的创新方式为开发性创新，主要通过服务流程和服务内容两个方面来实现其开发性创新，并通过服务流程和服务内容的开发性创新达到增强客户服务有效性、减少客户等候时间的目的，部分实现服务敏捷性。
图2 企业服务敏捷性构建过程图 资料来源：本文整理。 说明：Ⅰ代表探索性创新实现服务敏捷性的路径；Ⅱ代表开发性创新实现服务敏捷性的路径。 □颜色的深浅代表重要程度，颜色越深越重要，反之则越次要；
代表此内容不存在。 2.企业成长阶段的双元性创新形成。在企业成长阶段，除用纪律和制度规范企业的业务流程和员工的行为外，企业开始放权给员工，给予员工一定的自由和权力以及更多的支持和信任，使员工可以自主地去处理一些事情，极大地调动了员工的积极性。高管团队不仅具有理念一致性，而且具有行为整合的特征，开始改革整合企业现有组织的结构、业务流程。这些组织情境和高管团队的特征促使了开发性创新和探索性创新双元性创新平衡的出现。 (二)服务敏捷性的形成 通过对两个阶段三家企业服务流程、服务内容、服务渠道上的探索性和开发性创新可以看出，企业的服务敏捷性不是一蹴而就的，而是随着企业的成长以及双元性创新的形成而形成和完善的。在新创阶段，企业主要进行的是开发性创新，其服务敏捷性还未完全形成，但通过服务流程和服务渠道上的开发性创新，增强了企业客户服务的有效性，减少了客户等待时间。企业成长阶段，在进行开发性创新的同时，由于企业资源逐渐冗余、能力逐步提升，企业开始进行探索性创新，主要体现在服务内容和服务渠道上，通过探索性创新，企业增强了客户服务有效性、扩大了企业服务范围、降低了客户服务成本。在企业的成长阶段，随着开发性创新能力的逐渐形成，企业实现了双元平衡，并通过开发性创新和探索性创新，不断地在企业服务流程、服务内容、服务渠道上进行创新，增强服务有效性、减少客户等待时间、扩大服务范围、降低顾客服务成本，从而实现了企业服务的敏捷性。 六、研究贡献和展望 (一)研究贡献 本研究的理论贡献主要体现在：(1)企业的双元式创新不是一开始就具有的，在企业新创时期，由于其资源和能力的有限性，以纪律和支持为主的企业组织情境、理念统一的高管团队催生了开发性创新行为。随着企业的成长，组织情境在纪律和支持的基础上，逐渐注重弹性和信任，高管团队在坚持理念一致性的前提下进行行为整合，推动企业进行开发性创新和探索性创新兼有的双元性创新。(2)开发性创新主要在服务流程和服务渠道上起作用，而探索性创新则主要作用在服务内容和服务渠道上。(3)在新创阶段企业通过开发性创新增强客户服务的有效性和减少客户的等候时间，部分地实现了服务敏捷性。在成长阶段，企业运用开发性创新增强客户服务的有效性，减少客户等候时间，运用探索性创新增强客户服务的有效性，扩大客户服务范围，减少客户服务成本。最终通过双元性创新的双重作用实现企业服务的敏捷性。 (二)研究展望 尽管本文从探索和开发的视角揭示了双元性创新和服务敏捷性的形成过程，得到了一些有价值的结论，但仍存在一些不足。双元性创新其实更多的是指开发性创新和探索性创新达到均衡的一种状态，在这种平衡的状态下，企业绩效达到最大化，这时候的企业也方能实现其最优的服务敏捷性。由于双元性创新如何实现均衡很难分析，所以本文仅仅把开发性创新和探索性创新同时频繁出现视为企业实现了双元性创新，这在后续研究中还有待补充和完善。 ①Mathiassen,L.and Pries-Heje,J.,"Business Agility and Diffusion of Information Technology," European Journal of Information Systems,Vol.15,No.2,2006. ②Sharifi H,Zhang Z.,"A Methodology for Achieving Agility in Manufacturing Organizations," International Journal of Production Economics,Vol.62,No.1,1999. ③Nerur,Mahapatra & Manalare,J.,"Challenges of Migration to Agile Methodologies," Communication of ACM,Vol.5,No.48,2005. ④郑晓明、丁玲、欧阳桃花：《双元能力促进企业服务敏捷性——海底捞公司发展历程案例研究》，《管理世界》2012年第2期。 ⑤Eisenhardt,K.M.,"Paradox,Spirals,Ambivalence:The New Language of Change and Pluralism," Academy of Management Review,No.25,2000. ⑥Bottani,E.,"On the Assessment of Enterprise Agility:Issues from Two Case Studies," International Journal of Logistics:Research and Applications,Vol.12,No.3,2009. ⑦杨竹青、凌鸿：《国外敏捷企业研究体系及发展趋势》，《科技进步与对策》2012年第21期。 ⑧朱妍玮：《企业敏捷性问题研究综述》，《中国商贸》2013年第1期。 ⑨Rick Dove,"Measuring Agility:The Toll of Turmoil," Production Magazine,No.15,1995. ⑩Goldman S.,Nagel R.,Preiss K.,Agile Competition and Virtual Organizations,New York:Van Nostrand Reinhold,1993. (11)Lin H.E.,E.F.McDonough,S.J.Lin,and C.Y.Lin,"Managing the Exploitation/Exploration Paradox:The Role of Bundled Capabilities and Innovation Ambidexterity," Journal of Product Innovation Management,Vol.30,No.2,2013. (12)March J.G.,"Exploration and Exploitation in Organizational Learning," Organization Science,Vol.2,No.2,1991. (13)Kristal M.M.,Huang X.and Roth A.V,"The Effect of An Ambidextrous Supply Chain Strategy on Combinative Competitive Capabilities and Business Performance," Journal of Operations Management,28,2010. (14)O'Reilly C.A.,Tushman M.L.,"Organizational Ambidexterity in Action:How Managers Explore and Exploit," California Management Review,No.53,2011. (15)Gupta A.K.,Smith K.G.,Shalley C.E.,"The Interplay between Exploration and Exploitation," Academy of Management Journal,Vol.49,No.4,2006. (16)杨学儒、李新春、梁强、李胜文：《平衡开发性创新和探索性创新一定有利于提升企业绩效吗？》，《管理工程学报》2011年第4期。 (17)Penrose E.T.,The Theory of the Growth of the Firm,Oxford University Press,1959. (18)Burgelman,Robert A.,"Strategy as Vector and the Inertia of Coevolutionary Lockin." Administrative Science Quarterly,Vol.47,No.2,2002. (19)Lubatkin M.H.,Simsek Z.,Ling Y.,Veiga J.F.,"Ambidexterity and Performance in Small-to Medium-Sized Firms:The Pivotal Role of Top Management Team Behavioral Integration," Journal of Management,Vol.32,No.5,2006. (20)He Z.L.,Wong P.K.,"Explorations,Exploitation:An Empirical Test of the Ambidexterity Hypothesis," Organization Science,Vol.15,No.4,2004; Cao Q.,Simsek Z.,Zhang H.," Modeling the Joint Impact of the CEO and the TMT on Organizational Ambidexterity," Journal of Management Studies,No.47,2010. (21)Eisenhardt K.M.,"Building Theories from Case Study Research," Academy of Management Review,No.6,1989. (22)郑伯埙、黄敏萍：《实地研究中的案例研究》，《组织与管理研究的实证方法》(第二版)，北京：北京大学出版社，2012年。 (23)殷·罗伯特·K：《案例研究设计与方法》(第四版)，周海涛等译，重庆：重庆大学出版社，2010年。 (24)毛基业、苏芳：《组织连接破裂与应对措施：供应商视角的案例研究》，《南开管理评论》2012年第6期。
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