比危机先行一步，本文主要内容关键词为：危机论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
胜在险中求。没有危机就等于没有革命。完全杜绝危机是不可能的。因此，问题的关键在于：与危机拼速度，抢时间。比危机晚行一步，犹如泰山压顶方知奋臂，有百祸而无一福；比危机早行一步，犹如万箭射来张囊以收，有百福而无一害。
在激烈的市场竞争中，一个企业不容迟钝、不能停顿。当你齐步走的时候，必须随时准备向后转走，向左转走，向右转走……每套方案都得有。时不容人，不能等先“立定”了，待原地缓过神来，然后才转，那就晚啦！
譬如用人。减人容易引发问题，人浮于事又极为可怕。所以，早行一步的关键在于慎重增人。一般的规律，一个部门随着人员的增加，总效益在增大，但边际效益却在递减。这里也有均衡点。这种均衡，不仅是部门内部的均衡，而且也是部门与部门之间的均衡，“众螺母皆小，一螺钉独大”，也是一种失衡。当超过这个均衡点较多的时候，人事危机即已发生。
这种危机发生的原因，一是先发式，由于各部门都有自我扩张的倾向，因此存在着超越均衡点的内在张力，约束不力，就有可能走向臃肿；二是后发式，由于均衡点随着市场（内部市场或外部市场）变化而变迁，因此，当市场对人的依赖程度降低的时候，原来的均衡点即发生后移，就造成人员过剩。
为什么日本人、韩国人到了中国企业，第一件事就是减人？因为中国企业多数不能依据市场变化动态地、科学地增删机构或分流人员，往往要等到整个公司积重难返，统一做出“精兵简政”的强制性决策时，才会拿出手术刀。我们的手术刀，就是“两头切，中间活”：慎重增人，慎重减人，轮岗调剂。下一步，不妨探讨这一模式是否可行：依据目标对每个部门核定工资总额，总额既定，人员自便，高能激励，刚性约束。以此保持动态平衡。
又如价格比拼。牛奶属同质化产品，价格比拼生死攸关，先行一步的关键在于降低采购成本。我们销售额卖50亿元的时候，其中有很大部分是采购成本。要将价格多卖出一个百分点，都非常困难，因为此时人家是上帝；然而，要将采购成本再少付出一个百分点，却相对容易，因为此时我们是上帝。我们的供应环节，对应的正好是别人的销售环节。人家把最优秀的人员推到销售环节了，所以我们也要把最精明的人派到采购环节。现在跨国企业的集中采购已经发展为全球采购，值得我们学习。
再如市场定位。定位精准，百发百中，定位不准，漫天放炮。先行一步的关键在于市场细分。比如牛奶，各个市场的营销人员都要调查研究，确定在这一市场里，“砖”究竟是哪些人用的，“枕”究竟是哪些人用的，“袋”究竟是哪些人用的？科学评估，动态调拨。不管什么产品，只要没有回头客，统统枪毙。
拿破仑说：“一个司令官必须每日自问几回，‘如果敌军在我前方或左方右方突然出现，我该如何处置’？”一个管理者也必须每周自问几回：在我生产、供应、销售、信息、文化、品牌等领域潜伏着哪些危机，我该如何防患于未然？常言道：“机会留给有准备的人。”比危机先行一步，就能胜算在握，险中求胜。