企业家队伍管理面临七大转型，本文主要内容关键词为：企业家论文,队伍论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着转轨过程的加快，市场经济大舞台的主角——企业家必将应时、应运而生。保证这支队伍在生长之初便有一个良好的起点，健康的轨道，这是我们的责任。种种迹象表明，目前，从中央到地方均已意识到了这一点。但是，恰如练习书法一样，在培养造就企业家队伍这个问S题上，“意到笔未到”的现象时有发生，即管理——操作之偏差。改变这些偏差，须实现以下七大转型。
由政治型向经济型转变。企业家不是政治家，因而不能用政治家标准要求企业家。转轨之初，人们对企业家的政治期望往往大于经济期望。比如，有的人认为，所有的企业家都应该是共产党员，都应具备政治家的谋略。还有许多人给社会主义企业家下定义，其中除了附加若干政治条框，并未发现企业家概念本身有何质的区别。我们说，企业家是市场经济的特定产物，发展经济是其天职。企业家从产生之日起就是围绕经济生活的，是为了使之运作得更好而起主角作用的。因而，无论研究企业家，还是管理企业家，均应重点挖掘其经济内涵。
由行政化向市场化转变。企业家不同于党政干部，因而不能用行政化的手段管理企业家。计划体制下，将企业领导者混同于一般党政干部。无论培养教育还是选拔使用，完全照搬管理党政干部的方法、手段。统一计划，统一教材，论资排辈，迁就照顾。进入转轨过程之后，旧有的管理手段必须彻底改变。比如企业家学什么，有关部门办什么培训班，不是由政府统一规定，而是由供需双向选择。双向选择的主渠道是市场而非政府。政府在两者之间只发挥统筹规划、掌握政策、信息服务、综合协调和监督检查等作用。再比如，谁能成为企业家，主要不是依靠有关部门具体考核、具体选拔；而是靠企业家流动升迁的市场机制。真正做到机会均等，大浪淘沙、优胜劣汰。
由官本位向职业化转变。企业家与政府官员有着根本的区别。企业家应以经营管理企业为专门职业。但是，由于旧体制的惯性，目前，企业家管理工作中封建的官本位的色彩还相当浓重。企业领导者的行政级别依然存在。而且，有关部门总是以“加官晋爵”这个似乎是唯一的最佳的激励手段来调动企业家的积极性，其结果必然是千军万马挤官道。因此，应该建立一种新的激励机制，引导鼓励企业家以经营管理企业为其终身职业取向。其职业化倾向应该像律师、会计师、审计师一样。唯其如此，才能保证这支队伍的人才潜力和活力。
由控制向引导转变。传统观念认为，管理就是控制。因而，有关部门在对企业家的管理过程中，也如家长对独生子女的管理一样，生怕一撒手便会磕着、碰着，或被坏人拐走。其结果，不仅使企业家管理机制僵化，人们失去活力，而且也会形成逆反心理，反而不利于有效控制。高明的管理者，应善于引导，如大禹治水一样，改堵为疏。比如，解决企业家队伍断层问题，关键不在于急急忙忙地建立一支后备干部队伍，而在于政府能否制定出一整套强有力的激励措施，将更多有志于企业管理的有用之才吸引到企业家周围。再比如，清除国有企业“穷庙富方丈”现象，关键不仅在于提高素质，提高党性修养，而更在于发现“硕鼠”是否敢于严惩。
由维持向发展转变。在中国传统管理思想中，维持与控制一脉相承。相比之下，维持更具消极意义。体现在企业家管理中主要是因循守旧、不思进取。比如，把对现代企业家的管理停留在对国有企业现任厂长、经理的管理上；把对现代企业家的管理等同于对党政干部的管理；明知现有培养教育内容早已滞后，明知现有培养教育形式早已过时，首先考虑的不是扬弃，而是沿袭；明知现有选任方式不受欢迎，明知现有的激励方式早已不起作用，首先考虑的不是应该怎么办，而是考虑这样的办法固然不好，但总比没有强。以维持为目标的管理是一种短视的管理。只有以发展为目标，才能收到长远的效益。为此，应打破身份界线，无论工人还是干部，无论党内还是党外，都可以成为企业家；还应拓宽视野，无论国有企业厂长、经理，还是私营企业厂长、经理，无论年老还是年少，无论是企业职工还是其他企事业单位、科研院所一切有志于企业管理的人才，均可成为企业家。还应注意积极扬弃企业家现有培养选任，激励约束中一些陈腐的东西，诸如由少数人选人和在少数人中选人，能上不能下，责任不清，赏罚不明，以及好人主义、息事宁人等思想。唯其如此，企业家队伍的管理才能有力度，才能适应市场经济的客观要求，也才能日趋庞大。
由无不为向无为转变。现有企业家管理过程十分繁琐。突出表现在考核工作中：既要处理好个人与集体的关系，又要处理好前任与现任的关系；既要处理好潜绩与显绩的关系，又要处理好近期与长远的关系；既要处理好主观与客观的关系，又要处理好实绩与虚绩的关系；既应把由于缺乏经验造成的失误与因为工作态度、思想作风问题造成的工作损失区别开来，又应把因敢于坚持原则但工作方法不当得罪了一些人与独断专行、为所欲为区别开来……这种貌似高明的思想，与其说是对被考核者负责，毋宁说是提供一种开脱的借口。事实上，哪一个高明的管理者能够理清这些关系的基本头绪呢？老子说：“道常无为而无不为。”又说：“为无为，事无事”。也就是说，只有有所不为才能有所作为。当然，并非消极顺应，而是要抓住关键，牵牛鼻子。对企业家的考核，一看实绩，二看群众是否公认。有此二点是矣。就像微机管理一样，无论多么复杂的程序反映，只要按动一两个键即可，不可能每一步的计算程序都关照到，也无法关照到。
由直接管理向间接管理转变。在计划管理体制下，任何一项工作，均是从中央到地方，一杆子插到底。结果造成两种倾向：第一，对下级干扰太多；第二，工作运转缓慢。在今天的企业家队伍管理中，这种传统思想自觉不自觉地沿袭着。政府总希望把下一级乃至下几级企业家统一管起来，直接培养教育，直接检查指导，直接监督约束，三天一汇报，五天一检查，一季度一培训。其结果，一方面使得这些人疲于奔命，另一方面，使得他们由厌烦应付而虚报浮夸。费力不讨好。改变这种尴尬局面的办法只有一条，那就是改变工作思路，转到宏观把握、间接管理的轨道上来，在培养造就企业家方面，某一个人或者某几个人能否成为企业家并不重要，重要的是能否为他们提供一个成长的环境、发展的机会、锻炼的舞台，这才是政府的职责。发现企业家管理工作中一些不合理、不完善的地方，首先不应该直接干预、武断取消，而应学会用政策调整的办法来解决。
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