日本企业的生存危机与公司重构及其启示——日本松下电器的V字回复（注：近几年来，在日本经济界和企业界将企业或产业的经济恢复称之为“V（Victory）字回复”。）与业务重构，本文主要内容关键词为：日本论文,重构论文,经济界论文,松下电器论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言——公司重构化解生存危机
20世纪80年代以来，许多大型美国公司进行了成功的重构。公司重构（Corporate Restructure）是美国企业对于内外部环境变动作出的战略反应。公司重构使美国许多传统大公司渡过生存危机，重新获得增长的源泉，重建竞争优势。
20世纪90年代初，许多美国大公司危机迭起，经历了最艰难的时刻。例如，分别处于所在行业领导地位的通用汽车公司（GM）、国际商业机器公司（IBM）、西尔斯公司（Sears）都出现严重的生存危机，被美国时代周刊称为快要灭绝的恐龙。1990年通用汽车公司净亏损近20亿美元，1991年亏损扩大到45亿美元，1992年更因提列员工退休基金及或有负债，亏损递增至235亿美元。1991～1993年IBM公司连续3年利润和营业额出现负增长，亏损总额高达168亿美元，创下了美国企业的亏损记录。西尔斯公司是一家有着100多年历史的老牌公司。但在20世纪80年代，其市场份额迅速下降，西尔斯在零售行业第一的地位也被后来居上的沃尔玛公司取代，1992年公司出现了39亿美元的亏损。全球的眼光都在看着这些公司怎么样渡过难关。然而，这3家公司都通过重构转危为安。
德国戴姆勒—奔驰公司，也因经营管理问题导致其1993年亏损一度高达9亿美元，海尔默·沃纳上任后，经大力重构，裁减冗员，降低生产成本，并继之推出了6个改造战略而化解危机。1年后，公司利润翻至19亿美元。瑞士的钟表行业在全世界的市场占有率由20世纪70年代初的43％降至1983年的15％以下。生存危机使瑞士两大表业集团ASUAG和SSIH不得不着手调整其经营战略。1984年这两家公司合并，组成SMH集团。实施了一连串的内部合并、重组、架构重整、裁减员工等举措。1991年，集团生产了8000万只手表和其他计时产品，到1992年，数量增至差不多1亿，并成功地将瑞士在世界钟表市场的占有率提升到53％，而且还在继续增长（注：《中国经营报》，1999年12月28日。）。
近年来，日本、韩国的大型企业、企业集团也出现严重业务下滑、亏损、大量不良资产，并引发生存危机。许多日本、韩国企业纷纷进行重构，重组资产、债务、重组业务，以求渡过难关。成立于1969年的韩国三星电子是电子行业世界领先企业。三星集团饱尝了盲目扩张的苦头。在亚洲金融危机之后，经大力重构迅速复苏，1999年的销售收入达228亿美元。它的努力方向是在数字媒体、半导体以及信息和通讯主要业务领域，进入世界前4名（注：《经济日报》，2000年10月25日。）。
20世纪90年代以来，日本经济一直处于不景气状态。根据2002年3月公开的决算（注：2001年度的决算。日本的决算年度为4月到下一年的3月。）结果，2001年日本的许多著名制造企业都出现战后最大的赤字。许多经济管理评论家认为20世纪90年代是日本失败的10年，并尖锐地指出造成日本经济停滞和倒退的元凶是日本的大企业及其经营者。因为许多大企业还沉醉于泡沫经济的辉煌中，其内部的危机意识低下。而且，僵化的思想以及官僚主义作风造成信息不畅，最终导致不良债务的堆积和大企业病的出现。例如，三菱汽车隐瞒缺陷，出售有质量隐患的汽车；雪印乳业继大阪工厂的卫生问题之后又出现假冒牛肉的问题等。在分析这些大企业的问题所在之后，经营管理评论家大富敬泰（注：参照大富敬泰（2002）。）总结出以下几个大企业的通病：因成熟而导致组织松散；成功后不思进取；信息交流不彻底；求胜急躁。日本制造企业的集团式经营面临严重的危机，前景岌岌可危。
与美国、欧洲的企业相比，日本企业的重构缺乏动力、压力，举棋不定，行动迟缓，竞争优势明显减弱。近几年来，日本一些大企业开始着手业务重构和组织结构的调整。例如，在近乎全面亏损的日本电子行业，日立开始了大改革，在2001年3月的决算中，实现了2550亿日元的利润。索尼也在出井伸之总经理的发起下，进行了整体业务领域的大调整，大走数字网络路线。另外，一度跌落的三洋电机大力推进重构，2年后创造出有史以来最高的利润。
研究表明，公司被迫进行重构通常是内外部环境的巨大压力共同作用所造成的。当外部环境出现结构性变化，而公司长期以来形成的结构和战略模式根本无法与环境变化配适时，与公司有关的经济价值和财务效益会突然间严重受损、失控，并引发生存危机。公司不得不首先以“产生对公司至关重要的现金流量”为首要重构目标，放弃或出售某些资产、缩减开支、裁减人员，以使公司能保有一个维持基本营运的净现金流量；其次，再将产生的净现金流量注入到公司仍具优势的核心业务之中，以恢复公司在核心业务上的市场盈利能力，为公司其后的增长和盈利能力长期维持下去奠定坚实的基础。这种情形下的被迫重构往往是为解决公司当时所面临的紧迫的财务危机，首先从财务重构入手，业务重构和组织重构相继跟进的重构。
对于存在生存危机的公司，公司重构可以起到化解公司风险的作用。企业的风险与生存危机从战略层面看包括3个方面：市场风险—经营风险、财务风险、组织失效风险。而公司重构的3个内容正是直接与上述3方面的风险相对应的。重构可以降低经营成本、提高工作效率，从而化解市场风险、经营风险与财务风险。另一方面，大企业易患大企业病。随着企业规模扩大，业务范围扩大，组织内信息量的增大，会造成信息反馈的不正确、延误，管理、控制、协调的困难。这样一来就必须支付新成本，并可能造成组织失效，甚至出现生存危机。通过组织重构可以医治大企业病，化解大企业病风险。
本文在实地调研的基础上（注：本文主要通过2002年10月9日、22日，11月6日、20日对日本松下电器的4次调研访谈和企业内部资料，以及在日本经济和产业界有较大影响的报刊杂志，如《日本经济新闻》、《产经新闻》、《ECONOMIST》（日文版，2002年6月18日，7月2日）、《Harvard Business Review》（日文版，2002年8月）、《日经Business》、《周刊东洋经济》等有关资料整理。），以专题形式讨论日本松下电器产业株式会社（以下简称“松下电器”）通过业务重构化解企业生存危机的V字回复。松下电器的重构可以用公司业务重构的框架展开分析。业务重构的要点在于立足于长期战略而对公司业务活动范围进行的调整、平衡和重组。业务重构作为一个过程，可以采用多种手段，即通过一系列企业创建（Greenfield）、并购（M & A）、剥离（Divestiture）、分立（Spin-off）和分拆（Split-up）等，构造公司新的业务组合。在这一过程，一些被认为不合适的业务、次要的业务通过剥离、分立和分拆等方式得以放弃、弱化；而另一些重要的业务则通过新建、兼并、置换得以加强。
二、庞大而滞重、沉重而迟缓——松下电器重构的背景
松下电器建于1918年，最初只是制造机器的零部件和维修、改良器具的小作坊，包括创办人松下幸之助在内仅有3人。在松下幸之助的“水道哲学”（注：松下幸之助的水道哲学是作为一个企业使命，为社会提供的物资应该象自来水一样，便宜而丰富。共荣共存是制造商与供应产品的专卖店、零售店等共同生存和繁荣。）和“共荣共存”两大经营思想的指导下，小作坊终于发展成为一个综合性电子制造企业。现在，松下电器的业务包括零部件、家电产品、一般电子产品、工业自动化（FA）机器、情报通信机器、住宅建筑相关机器等的生产、销售和服务。在20世纪80年代，松下电器堪称日本家电企业甚至日本企业的代表，无论是成长率还是利润率都位于世界前5位。并且，松下电器在20世纪的成功模式以及松下幸之助首创和开始实施的，在日本战后的经济高度成长期逐渐完善和发展的包括事业部制度、终身雇用制度在内的各项管理体制成为日本式经营的源头（注：堺屋太一在《创造了日本的12人》一书中指出，松下幸之助倡导并实施的终身雇用制和事业部制，成为日本企业效仿的模式，并成为日本式经营的主要特征。）。
2002年4月，松下电器的资本金增加到2587亿3700万日元，集团总销售额为68767亿日元。在日本本土的主要制造公司为104家（注：根据对松下电器总部人事部门访谈资料整理。），分布于全球40多个国家和地区的松下电器海外公司有231家（2001年3月的数据），有267196名雇员。
与竞争对手索尼相比，松下电器的竞争优势正在逐年下降。例如，在销售额方面，10年前的1992年，松下电器与索尼的差额一度达到3兆5213亿日元。但是，松下电器一直领先的局面在2002年3月公布的决算中首次被打破，索尼以7兆5782亿日元领先松下电器。在松下电器最为骄傲的电视机制造领域，因索尼1997年推出了“WEGA”牌的电视机，这一全新的设计使松下电器的市场份额由25％降到17％。这一切表明，松下电器在整体上面临着严重的经营危机，前景不容乐观。
在日本经济高成长期，松下幸之助提出了“1县1厂”的方针。截至2000年12月，松下电器的事业部数超过120个，仅其旗下的工厂数就增加到250多家。但是近年来，这个膨大的组织结构给松下电器带来了沉重的负担。特别是零星分散在全国各地的工厂和销售网点的能力过剩、成本过高，许多机构早已没有收益。在2002年3月的决算中，松下电器出现23年以来的首次亏损和巨额赤字，2001年松下电器的股价下跌38.4％，是民用家电大企业中跌幅最大的（注：资料来源：《中村改革的理想与现实》“ECONOMIST”（日文版），2002年7月2日，第95页。），在日本经济和管理界被称为“沉重而迟缓”的企业。
三、中村改革与松下电器的战略重构
尽管松下电器从20世纪90年代初森下洋一任总经理的时代就已经开始着手于组织重构，但是，改革沉重而迟缓，并且未能切入要害。针对这一系列有待解决的问题，2000年6月上任的中村总经理（注：中村邦夫，1993年就任美国松下的总经理。当时正是美国经济从衰退中奋起，走向新的成长的时期。他亲眼目睹了这一经济复苏的过程。）于11月30日发表了名为《21世纪创生计划》的中期经营管理计划（包括2001年度到2003年度的3年），开始了“V字回复”的改革。
图1 松下电器营业利润率的变化
资料来源：《中村改革的理想与现实》，“ECONOMIST”（日文版），2002年7月2日，第94页。
《21世纪创生计划》及其实施方案如表1所示。《21世纪创生计划》的宗旨是在坚持创始人的经营理念的基础上，反复进行破坏（构造改革）和创造（成长战略）。即抛弃20世纪的成功经验，打破原有的组织结构，再塑企业文化，重构21世纪的管理体制，把松下电器创造成为一个为消费者提供有价值的商品和服务的制造企业。其具体内容是：对原有的事业部制进行重构，彻底清理重复的业务领域和组织机构；把上市的4个分公司和一个非上市分公司完全子公司化，实现全球范围内集团本部下以4个业务领域为核心的新体系；对日本国内家电的销售体制进行改革，实现以品牌进行管理的完整的市场销售体制；把“数码AV”、“移动通信”等作为成长战略中的重要环节；在21世纪初期，把重视服务放在首位，不但为消费者提供有形产品，更要重视“超制造业”的服务价值；力争2003年度的营业利润率达5％以上。
表1 中村改革的过程及其实施方案
资料来源：《中村改革的理想与现实》，“ECONOMIST”（日文版），2002年7月2日。
在中村改革的过程中，2001年主要致力于“破坏”方面。主要进行了5个方面的改革，以达到“破坏”现有体制，加速实施“一切为了消费者”的业务重构的目的。首先是对原有的“家电的流通体制”进行了整合，以改善销售部门和流通渠道的收益率；第二是进行了“业务以及生产地点的选择和集中”，将研发资源集中到有发展前景的产品上；第三是进行了“IT革新的管理改革”；第四是对“研究开发和设计的体制”进行了改革；第五是进行了“雇用体制”的改革，特别是建立了“特别生活计划支援制度”来辅助改革的进行。此外，松下电器还对业务流程进行再造，导入了“细胞生产方式”。并且，为了加强经营而进行了削减库存、降低原材料成本等结构调整和改革。
在此基础上，2002年改革重点是结合现有的初步成果进行创造，即把战略重点转移到成长战略上。中村改革的最终目的是将松下由20世纪型制造企业（重视大批量生产和制造）向21世纪型制造企业（重视提供商品附加价值和服务）转换。
四、通过“业务的选择和集中”形成四个核心领域
进入21世纪，日本各大家电制造企业纷纷加大了对半导体业务的投资力度。例如，索尼于2001年4月将集团内主要的半导体生产公司、九州的3家公司（索尼国分、索尼大分、索尼长崎）以及熊本工厂合并成“索尼半导体九州”。这一合并旨在将分散在各分公司的生产计划、原材料采购和调配、制造、物流等部门的经营资源进行统合，以提高生产效率，实现灵活经营。同样，为了在快速成长的数字化家电行业中提高半导体领域的效率，松下电器也在2000年底至2001年初，进行了强化半导体领域的业务重构。
在中村改革之前，松下电器的业务领域主要由“民用产品”、“工业产品”、“零部件”三大部分构成，这三大业务的业务收入各占1/3。但是，从20世纪90年代后期开始，松下电器的业务收入结构发生了很大的变化。如果以“音像通信网络”、“家电产品”、“工业设备”、“元器件”来划分业务领域，2000年度相应销售额比例分别是55.72％、17.14％、6.09％和21.06％。根据以上数据分析，“音像通信网络”和“元器件”两大业务已成为松下电器业务收入的主要来源。中村总经理在2001年1月召开的经营方针发表会上指出：“在数字式产品中，电子元件约占整个成本的80％。这意味着电子元件主宰着产品的价值。以电子元件为中心的技术积累和开发已成为未来企业发展的方向”。与此同时，他提出了以强化半导体领域的业务为中心的业务重构的方针。以下具体讨论中村改革的业务重构的情况。
松下电器的业务重构在以下三大基本方针下展开。（1）消除集团内重复的和自我竞争的业务；（2）集中集团内最有竞争优势的研发资源；（3）实行研发、生产、销售一体化的责任运营体制，满足消费者的要求。
随着21世纪数字网络时代的发展以及广播和通信的结合，市场需求发生了巨大变化。松下电器在《21世纪创生计划》中，将业务结构由原来的“民用产品”、“工业产品”、“零部件”三大主业，改为以“音像通信网络”、“家电产品”、“工业设备”、“元器件”4个业务领域为核心的新体系（参见图2）。其中，“音像通信网络”领域主要包括：视频音响、数码电视、移动通信、存储器件、信息通信等业务。“家电产品”领域主要包括：家庭电气化、住宅设施等业务。“工业设备”领域主要包括：工厂自动化设备、焊接机与变电配电系统和产业用通风空调系统。“元器件”领域主要包括：零部件、半导体元器件、显示器件等业务。特别是“数码广播系统”将为未来的通信开辟一条新渠道；手机、车辆导航系统等“移动通信终端设备”正在朝宽带网时代发展，而且通过“移动通信”创建更加新颖的通信平台也将成为时代的发展方向；“半导体元器件”、“存储器件”、“显示器件”也是未来数码网络社会及移动通信社会必不可少的组成部分。面对目前正在进行的世界范围的信息通信革命，松下电器将以上5个业务定位为最具有发展前途的事业，作为松下电器的主营业务中的骨干加以扩大和发展，并计划将这些重点业务的销售额提高到改革前的2倍，实现2003年度总销售额的40％。松下电器沿着这一方针对现有的业务开始进行整合，并将经营资源集中到这些重点业务领域。
图2 中村改革前后业务比较
资料来源：根据松下电器内部资料整理。
另外，在2000年度中期决算中，松下电器零部件的营业利润达到587亿日元，比上一年同期增加159％；相反，一直是松下电器成长支柱的民用产品的营业利润仅为55亿日元，比上一年同期减少70％。根据以上情况，想在快速成长的数字式家电行业赢得一席之地，必须大力提高作为产品部件的半导体的经济效益。因为在竞争中附加价值的源泉已由产品本身逐渐转移到半导体和使用产品时所能够提供的服务上。并且，数码设备性能及功能的关键也在于半导体元器件。出于这一危机意识，松下电器做出了强化半导体领域的决策，以数码电视、光盘、移动通信设备、ITS的系统大规模集成电路为核心，提供各种产品与服务。并且，松下电器将SD（可靠的数码）记忆卡、DVD、AV—HDD（音像硬盘驱动器）定位为21世纪的关键性元器件，作为今后进一步开展技术革新，推出能适应数码网络时代的应用产品的重点。总而言之，在4个核心领域中的5个最具发展前景的业务中，松下电器还特别强调以半导体为中心的电子元件这一业务领域。
为强化半导体的业务领域，松下电器于2001年4月1日将松下电子工业完全子公司化，吸收、合并到公司本部。松下电子工业是松下电器的全资的分公司，主要以生产半导体、显像管、照明器具等为主。其职工人数有13000人，2000年度的销售额为4651亿日元。因为在业务上与本部有重复的部分，故将本部的研究开发部门和设计部门与松下电子工业的生产部门进行了整合。与此同时，松下电器新设了“半导体公司”、“显示器件公司”、“照明公司”、“FA公司”4个分公司。其中的显示器件公司就是配合这次合并而新设立的，旨在扩大利润率高的零部件和服务性业务的收入。这一合并不仅使松下电器本部控制了从半导体的开发到销售的一体化管理，而且为未来宽带网所需的液晶显示屏、显像管等的开发和生产集中了经营资源，提高了集团的整体效率。
此外，在逐步形成的数字网络社会中还需要提供与产品和设备合为一体的高附加价值的服务。为此，松下电器投资开拓面向网络时代的“电子网络商务”和“问题解决方案”业务，以满足消费者和客户的要求，扩大附加价值。由此，松下电器于2003年1月1日开始，实施中村改革的最后一个步骤，形成四大业务领域、14个主营业务的新体系（见图3）。
业务领域 主营业务 分公司或子公司名
图3 21世纪型松下电器的新业务领域（2003年1月1日开始实施）
注：黑体字部门是根据这些改革新设立的部门；*表示直属于松下电器产业（株）的分公司。
资料来源：根据实地访谈资料整理。
另外，为了避免业务重复和集中经营资源，初步形成以本部为主导的机动灵活的经营体系，松下电器在2002年也进行了相应的组织重构。例如，2002年4月1日九州松下电器和松下电送合并成一个从事固定通信业务的新公司。另外，松下精工整合到松下集团的环境业务领域，改名为松下环保系统（株）等，成立了7个新公司。2002年10月1日，松下通信工业、九州松下等5个分公司被公司本部吸收合并，成为全资子公司。这5个分公司是根据松下电器的“自主责任经营”的方针独立出来的，是20世纪松下电器成长过程中的“优等生”。但是，这些分公司存在着业务重复。例如，松下通信工业和九州松下电器在电话终端等业务领域、松下本部和松下精工在空气清净机等业务领域都有业务重复的部分。
五、通过选择和集中来构造强势V商品群
历年来松下电器一直认为好的产品必然会导致好的业绩。但是，5年前的一段经历使松下电器对这一思维方式产生了怀疑。当时，松下电器提出了“力争开发和生产市场上最早的产品”的战略性口号，即推出世界上最早、行业中最早的产品，并开发和生产了世界上最小的等离子DVD，世界最早的离心力式洗衣机等产品。虽然这类产品的创意和使用性能超群，但是其销售业绩并不是十分理想，甚至松下商店（National Shop）等零售店纷纷提出异议。其原因在于开发的不少“市场最早”产品价位高，购买层被局限于少数高收入的家庭，总销售量达不到预期目标。为此，松下电器对“好产品必然会导致好的业绩”这一经营思路进行了深刻的反思。
在《21世纪创生计划》中，松下电器在家电和零部件领域分别推出“一个业务单位，一种拳头产品”、“市场份额第一”的产品开发计划。每个事业部单位都必须开发一个拳头产品或在同行业中市场占有率为第一、二位的产品。强化“V（Victory21）商品”的构想也是在这一开发计划的基础上诞生的。所谓“V商品”，是指通过对未来社会需求的发展进行分析，预计具有潜在的市场需求和销售规模，并具有相当的市场竞争力的产品。这一业务重构的主要内容是围绕4个核心业务领域，选择和集中了88个品种的V商品（见表2），并预期在2002年度实现V商品1兆日元的销售额。以下具体分析松下电器定位为V商品的4个新的核心业务领域中的主要产品。
表2 4个核心领域的主要产品
资料来源：根据实地访谈资料整理。
在“音像通信网络”领域中，松下电器选择和强化的V商品主要集中于以上这些数码广播和电视、移动通信、存储器件。面对21世纪世界以因特网为通信技术核心的IT革命，影像和音频等与通信融为一体已成为发展趋势。事实上，从2002年开始，日本的BS数码电视机和广播系统已正式开始运行。通过这种新媒体，消费者可以得到定制化的服务。目前，在日本能进行BS数码电视机的开发和生产主要是以松下电器为中心的2～3家公司。而且，松下电器已在美国推出了世界首创的地面波数码电视接收机。另外，在适合因特网的移动电话和PHS，适用VICS的车辆导航系统等方面，松下电器的移动通信终端设备在世界上受到认可和好评。同时，松下电器正在积极地推进和加强面向宽带网时代的业务，在基站系统方面，松下电器从研究阶段就参与了开发，实现了在移动过程中也能进行高速、大容量的数据通信。
此外，预计能够保存大量信息的存储器件将成为网络时代的关键。松下电器加大了SD记忆卡、DVD、AV-HDD、DVD-RAM/R驱动器及软盘等产品的技术革新的力度。例如，2002年1月，松下电器终止了国内外唯一生产VTR用的录像带的津山工厂的业务，集中强化有竞争力的DVD录像机的DVD-RAM/R业务。而且，松下电器将SD记忆卡作为未来的世界标准载体，正在与世界250多家企业共同配合，积极开展标准化和普及工作。
在“家电产品”领域，松下电器挟其长期积累的技术优势，将资源集中于将家庭生活和社会联系在一起的电器产品及住宅设施，符合网络化时代的产品上。例如，开发节能并具有食品保鲜新技术的冰箱，可存储大量菜谱信息的SD记忆卡微波炉，IH智能烹调电炉，具有烘干功能的洗碗机以及垃圾处理机等厨房家电产品。在家庭居室方面，有节能环保型空调、避免衣服缠绕的离心式洗衣机、能连续运转40分钟的无绳吸尘器等。此外，松下电器还以“环保节能、保健医疗护理、舒适放心、家务轻松化”为主题，推进网络家电产品的开发、食品工业的垃圾资源化、家庭医疗护理服务产业化等工作。
在“工业设备”领域，松下电器的主要产品包括与电路组装相关的生产设备、小型轻便的高速电子零件贴片机（PANASERT）、模块电子零件插件机（CREATE）、半导体元器件的加工设备等。在充分利用激光技术的超精细打孔机和DVD光盘的生产系统等方面，松下电器针对工厂自动化，从加工手段的开发到有关生产设备等方面提供一系列的工程技术服务和总体解决方案。并立足于IT时代的需求，将世界最小最轻的全数码CO2/MAG自动焊接机产业化。此外，松下电器面向主干公路和高速公路，正在扩展行业内效果最高的隧道内集尘通风空调系统等。
在“元器件”领域，松下电器致力于利用最先进技术改善社会基础设施和改进新一代家电产品。例如，从锐屏彩电用的SST罩平面显像管，到用于个人电脑和汽车导航的液晶显示屏及等离子显示屏等技术产品。此外，以多功能、低耗电、高速高频化为主导，开发能为客户提供具有新附加价值的解决方案的元器件。尤其是在移动通信设施及信息通信设备领域，松下电器集中力量开发和生产EMC、卡片音箱、VCO/PLL合成模块、SAW过滤器、双频天线等种类繁多的元器件。
在以上四大业务领域中，被选择的88个品种的V商品中包括33种家电类产品，51种零部件及其他产品。这一对业务范围进行调整和重组的主要目标是着眼于开发和生产具有潜在市场的新型产品，并力争市场销售规模。
六、实现向提供高附加价值服务的超制造企业的转型
20世纪70年代开始到80年代，以美国为模式，日本迅速推广和普及了家庭生活的电器化。在家电产品的推广普及中，松下电器、日立、三洋等制造企业通过大量生产和大量销售，取得了很大的成功。然而，随着东南亚和中国等生产成本较低的地区和国家的制造业的崛起，加速了世界制造业的国际化转移。此外，消费者不仅追求的产品的使用价值，还包括品牌形象、与产品合为一体的服务等。因此，日本已逐渐不可能再维持原有的生产模式和产业结构。
为了使企业成为“为消费者和客户创造价值的企业”，松下电器在“21世纪创生计划”中规划并制定了朝“超制造业”型企业转型的战略决策。换言之，将松下电器由原来的大量生产型企业转型为重视市场需求变化和提供高附加价值服务的“超制造业”型企业。所谓“超制造业”型企业的3大基本条件：（1）必须拥有能支持最尖端技术的零部件；（2）必须拥有快速适应市场变化，及时满足消费者需求的产品开发和生产的能力；（3）以“消费者本位”的服务意识为宗旨，推进业务的展开。
为配合这一战略性业务转型，首先，松下电器引用微笑曲线的原理（注：微笑曲线是台湾宏基的CEO施振荣提出的，用以说明电脑行业的附加价值的概念。在电脑行业上游（零部件）和下游（流通）部分有相对高的附加价值，而组装部分的利益逐渐成为最小的一部分。上文提到的松下的收益结构的转移即是一个典型的例子。），对现有的目标收益模式进行了调整和再造。即加强零部件以及服务和问题解决方案部分的投入和产出，同时利用这两部分的相乘效应来带动和提高AVC网络产品、家电产品、产业设备等制造部分的业务收益。
其次，在明确了目标收益结构后，松下电器选择和集中了前述的88个品种的V商品，将现有业务集中到强化以这些V商品为中心的四大核心业务领域。将收音机、录像机、电视机等部分产品转移到制造成本较低的泰国和中国。而在日本本土内发挥传统产品的优势，将经营资源集中于最有竞争能力的家电产品、环境保护系统以及零部件生产系统领域。特别是加强最有市场规模和潜力的数字式网络领域的研究开发力度，缩短新产品的商品化时间和过程。
最后，松下电器把“为消费者提供有价值的服务和问题解决方案”作为今后的高附加价值的核心业务大力开发。为此，松下电器正在筹建新业务，即“服务及问题解决方案”领域。系统解决方案旨在解决消费者在产品使用中遇到的困难和相关问题。通过制造商与消费者之间的接触和对话，了解市场需求，孕育众多新的业务和产品。以这一目标作为服务的中心视点，松下电器在系统解决方案领域配置了28000名技术人员。
此外，鉴于电子平台（E-Platform）业务领域也具有很大的市场潜力，松下电器与多数合作伙伴建立了稳固的合作关系，并计划将其作为未来的主营业务。
七、业务地域分布的调整
与形成新的商品、核心业务领域相配合，松下电器通过集团内部的兼并、分立、剥离等手段对业务地域分布也进行了调整，包括日本本土内的调整和海外业务的调整两大部分。松下电器在国内外总共约有250家工厂，《21世纪创生计划》的主要内容之一是要对其中约30家工厂进行全球性范围内的整合，即兼并产品相关或类似的工厂，关闭亏损或不盈利的工厂，以及合并关联工厂。
为了减少或消除集团内的业务重复和同类产品之间的内部竞争，松下电器在日本本土内关闭了几家工厂。在2002年4月松下电子工业把分散在4国地区4县的工厂进行了业务调整和组合。其中将高知县工厂和香川县工厂的生产业务集中合并到爱媛县工厂。同时，关闭了高知县工厂，而香川县工厂则根据业务内容作为松下电器的其他子公司保留下来。另外对四国4县（高知县、香川县、爱媛县、德岛县）的电视生产业务进行重构。把分别分散在宇都宫、大阪、茨木、神奈川、藤泽等5地的电视生产厂的业务集中统合到宇都宫工厂。并且，将停止电视生产的藤泽工厂改为生产照机和电脑的镁合金外壳的工厂。这次重大的组织重构导致一大批长年服务于松下电器的当地工人失业。
日本国内市场已日趋饱和，而海外市场却有相当大的潜力。同时与日常生活有着密切关系的白色家电，必须结合当地气候或风土人情进行设计和开发。在对日本国内工厂进行调整和重构的同时，松下电器将一部分业务转移到海外，尤其是东南亚地区或中国。并且，不仅扩大生产业务，还开始加强和提高当地的研究与开发能力。例如，松下电器于2001年1月将大阪府丰中市的一部分全自动洗衣机的设计和开发功能转移到马来西亚，成立一个全资的松下电化机器开发设计中心。类似的研发机构的转移还有，2001年11月松下电器发表了2年内将电子元件和电脑软件等研究开发机构转移到新加坡和中国北京的声明。
此外，海外工厂之间的地区转移和重构也在进行。比如，松下电器于2001年3月将在美国全额投资的主要生产空调用压缩机的分公司——美国松下压缩机公司关闭，541名职员被解雇，工厂的生产设备转移到中国、新加坡等地的工厂。这是中村改革中要对约30家工厂进行全球范围内的整合的计划后的第一个被关闭的工厂。松下电器于2001年7月开始，将分散在泰国、马来西亚等东南亚地区的小规模的工厂，根据生产品种进行了整合和集中。同时，将在中国生产电冰箱的能力由年产20～30万台的规模扩大到100万台。此外，在美国工厂生产的微波炉业务也完全转移到中国，并将生产能力从原有的年产20～30万台扩大到200万台，其中约80％出口到美国和日本。2002年7月，将北美的空调用压缩机工厂转移搬迁到了中国。
八、分析与讨论
1.松下电器的重构是在出现严重的生存危机之后才被迫进行的，就如IBM、通用汽车等企业的公司重构一样，都属于被迫型重构。2001年，松下电器出现了2118亿日元的赤字，其市场领导地位受到了其他企业的严峻挑战，其中部分传统优势业务领域已经被索尼等竞争对手超越，松下电器面临严重的生存危机。在这种背景下，新任总经理中村邦夫被迫对松下电器进行大刀阔斧的重构活动。
2.松下电器的V字回复与业务重构已取得初步效果，化解了生存危机。在集中强化V商品的过程中，AVD分公司还推出了等离子电视、数字码相机、数字式录像机（Digital Video）等产品，产生了很好的市场反响。在此基础上，AVD公司加强具有价格竞争优势，具有商品竞争力的产品的投入，提高市场占有率，提高公司的收益能力。为了实现销售规模，松下电器尽可能降低成本，销售中率先推出了每台DVD录像机8万日元左右的普及价格，其市场占有率一下提高到50％。此外，数字式相机、迷你MD等Panasonic系列的V商品，2002年4月和5月销售额比上年同期也增加了50％，销售状况极好。同时，白色家电National系列产品也有2位数字的增长，销售额增加约333亿日元。中村邦夫社长在2003年1月10日发表的经营方针中表示，集团重构后要争取14个事业部都有盈利。并表示，保证将2003年3月份的全球结算盈利提高到1000亿日元。这个保证预计能够达到，但是这大部分将来源于提前解雇43000名员工所节省的2000亿日元的支出（注：《日本经济》，2003年1月11日。）。
3.渡过生存危机只是松下电器的近期目标，向“超制造业”企业转型才是其长期目标。然而，市场竞争是残酷的，松下电器选择和集中的这88个V商品基本属于进入网络社会所必须或正在普及的产品。即松下电器正在进行强化的这一市场也正是同行业其他竞争对手所关注和抢夺的目标，围绕这一市场的价格战正愈演愈烈。并且，随着当今的数字式网络（Digital Network）时代的迅速发展和市场的演进，多数产品在性能和功能上已日趋平稳化。20世纪模拟（Analog）时代的产品所能体现的明确的差异化已经很难达到。因此，松下电器认识到，重新树立品牌形象，以及提供高附加价值的优质服务，特别是摆脱现有的制造业的模式已成为当务之急。
4.松下电器问题是多年发展积累的结果，问题涉及多方面，因而业务重构也需要其他方面的配适，包括组织制度、文化、事业部制的改革，因此，松下电器的公司重构远未结束，仍将继续。以“破坏与创造”为口号的中村体制在下个年度将迎来第4年。2003年1月1日松下通信及各集团下属企业与集团总部的企业进行重构。子公司将负责集团14个事业领域，并增设了公司内分社，4月份继续整合负责白色家电的2家分公司。今后将在新体制下通过彻底实行各个事业部门的自主责任经营来达到恢复集团业绩的目标。以组织重构为中心的重构活动将成为松下电器的下一个重点。
九、对我国企业的启示
日本松下电器通过重构化解生存危机的案例，为我国企业如何在新战略的指导下，形成新的业务组合，突出主营业务以获得竞争提供了很好的启示。松下电器公司的战略是实现向“超制造型”企业转型，围绕此战略，松下电器首先通过业务选择、集中构造了强势的V商品群，并通过地域调整避免内部竞争、积极开拓海外新市场。通过这一阶段的业务重构，松下电器化解了生存危机，但重构尚未结束，其财务、组织、文化重构仍在继续。
改革开放以来，我国逐步引入市场机制，使企业效率低下的问题日益暴露。而跨国公司的进入使企业环境日趋严峻。近年来，我国不少企业为了实现其资产规模的扩展，在本行业进行大规模的收购兼并之外，还将投资范围扩展到非主营业务以外的其他领域。这种盲目追求多元化扩展的作法，使许多企业过度多元化、发展分散化，失控严重。与国外企业相比，我国企业尽管规模不大，多元化的程度也并不很高，特别是国际化程度不高。但是，由于我国企业管理水平不高，管理能力不强，过度多元化所带来的管理问题显得更为突出。不少企业存在严重的财务风险，有些企业也存在经营风险与市场风险，存在严重的大企业病，这些企业都面临着严重的生存危机。
对于我国许多企业而言，通过实施公司重构，重新构建竞争优势迫在眉睫、刻不容缓。但在实施公司重构的过程中有几点值得注意。首先，公司重构是“一把手工程”，公司高层的承诺是重构得以开展并取得成功的基本保障，如中村社长这样的强势领导者对于重构有极其重要的促进作用。其次，公司重构是以“战略—结构—过程”为思路，进行公司战略调整，结构重组，以及业务、财务、组织方面全面跟进，是从总体到局部的全面变革。而业务重构可以作为一个重要的突破口。第三，由于松下电器的重构是在产生巨大危机背景下被迫展开的，重构过程困难重重。因此，我国企业应该更积极主动的开展重构。