对我国航空工业进行结构调整的初步构想和探讨，本文主要内容关键词为：结构调整论文,航空工业论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
航空工业产业结构调整是一件十分复杂的事情。实际上是在市场经济条件下，重新设计航空工业的一次大变革、大调整。这种产业结构的重新设计，在国外是董事长的头等大事，而且是经常性的工作，每年都会作一些局部的修改和调整。而在中国实行起来非常困难，主要难点是：首先，中国没有形成资本市场，存量资产无法流动，这给结构调整带来相当大的困难。其次，我们的产权不清晰，“一锅粥”、“一团麻”、“一篓螃蟹”，分不清军品、民品各占多少股份，也不清楚由谁对资本的盈亏负具体责任。第三，人员无法流动，下岗十分困难，为了保持稳定，常常迁就现状，下不了决心。第四，社会保障体系不健全，国家不承担责任，企业又无法解决。第五，经济实力不够，尤其在国有大中型企业普遍效益低下的情况下，结构调整的难度更大。
航空工业产业结构调整涉及面非常广，不仅与外部的大环境紧密相关，而且涉及到行业的几乎所有方面，也涉及到职工的切身利益。从总体上说，这种结构调整包含：产业结构调整、产品结构调整、企业组织结构调整、资本结构调整和人力资源的调整。每种结构调整又可派生出许多内容，如产品结构调整又可分为军品生产能力的调整，民品规模化经营的调整，国内外大市场和国际化发展的调整等。办好这件事，一要有决心，有魄力；二要精心组织与过细地工作；三要上下同心一齐干；四要国家的支持和有关方面的配合。总的来说，这是一件大好事，也是一件大难事，需要有一个过程。千里之行始于足下，这一步迟早要迈出去，早迈早主动，迟迈更被动，但准备工作要提前进行。
对航空工业进行结构调整的初步构想
我国航空工业规模大，布局分散，低水平重复和大而全、小而全的不合理产业结构，与目前国际航空工业的专业化、大协作发展布局形成强烈反差。这个问题不解决，我国航空工业就没有集团的竞争力，很难走向世界，差距只会越来越大。从这个意义上说，调整优化产业结构的工作做得怎样，决定中国航空工业的命运，是关系航空工业生存与发展的至关重要的大问题。
笔者认为，借鉴国外航空企业结构调整经验，我国航空工业结构调整应采取“三步走”的构想：即第一步实行军民分厂分线；第二步航空集中；第三步专业化改造。
第一步实行军民分厂、分线。按军民分别核算的原则，研究制订军民分厂、分线的调整方案，并组织实施，从而使全行业的军民品开发、生产、经营、管理彻底分开。军品分厂、分线的调整原则是：保留一部分承担重要航空产品研制生产的企业和研究所，作为国家独资企业，由航空产品事业部归口管理，这些厂所内部设民品分厂、分所，实行独立核算，与原厂所为经济关系，后勤服务社会化。大部分主要承担非航空产品研制生产的企业和研究所，为非国家独资企业，逐步向股份有限责任公司过渡，这些厂所内部设航空产品分厂、分所，也实行独立核算，与航空产品事业部为合同制关系，与原厂所为经济关系，后勤服务也实行社会化。这些厂所的民品部分，可以通过股份制的办法进行跨行业、跨地区、跨所有制、跨国的联合，参加组成若干个专业化股份有限责任公司。全部转民的厂所也要改变一厂一所一个产品的状况，进行调整联合，但这也是十分复杂的工作，这要作为另一个问题研究。这里着重研究的是航空产品厂所的调整优化。
第三产业和中介组织（会计师、审计师和律师事务所，信息咨询机构、资产评估机构），以及外贸公司和沿海企业都要独自经营、独立核算。
第二步将航空产品布局优化重组。对原有的飞机制造厂、发动机厂、机械设备制造厂进行压缩调整，将现有飞机厂缩减成若干个中小型飞机研制生产中心、大中型飞机研制生产中心和直升机研制生产中心。将现有航空发动机制造厂缩减成几个大中型发动机研制生产中心和小型发动机研制生产中心。机载产品的生产单位，原则上只保留一套。从西欧几个国家的情况看，重点的飞机厂、发动机厂、导弹厂，主要是承担飞机、发动机、导弹的总装任务，并不是自成系统、所有都靠自己的大而全、小而全的工厂。因此，上述航空工业保留的航空产品专业化厂，也主要是总装厂；没有承担重点航空任务的航空产品厂所，将调整成为某个零部件的专用研制生产厂所。
第三步进行专业化调整改造。工艺专业化分工，可以降低成本，减少投入，分担风险。加强技术改造，这是西欧航空工业乃至西方整个航空工业经过多年实践证明行之有效的办法。中国航空工业的调整，最终必须走专业化合作的路子。我们在进行产品专业化调整时，必须同时考虑每个航空厂所的工艺专业化分工，明确这些厂所今后若干年的工艺专业化方向，分别建成数控加工厂、钣金加工厂、机翼装配厂、机头装配厂、前后机身装配厂、总装厂等。把军机、民机、修理、转包生产，都按以上工艺专业化分工，各自承担一部分任务。这样的分工，全行业最好一套，使每个承担航空产品研制生产的厂所都在工艺专业化分工中得到任务，并按此进行技术改造，成为具有国际先进水平的航空零部件成品基地。这三步棋，第一步是将全行业划分成航空与非航空两大块，没有第一步，第二步迈不开；只有第二步，不迈第三步，航空工业可能产生新的“大而全”、“小而全”。只有三步棋走完了，航空工业的调整优化结构才算初步完成。
对产业结构调整的进一步探讨
既然产业结构调整是一个系统工程，它的设计和推进也应该分层次来进行。
1.总部机构的调整改组。总公司要成为以产品为龙头，以盈利为中心，以竞争为目标，面向市场、高度综合的管理和资产经营中心。由于国家对军工企业实行独资控股， 而航空工业200多个企事业单位不可能全部成为国家独资企业，建议总公司搞成类似奔驰公司那样的集团，作为一级控股公司和一级法人，紧紧抓住发展战略及政策制定、财务管理、人事管理，在这几方面实行高度集中，而把大量具体业务放在下一层次去，这样总部人员要大量压缩，最多保留二、三百人。同时，在总公司下面成立若干个集团公司和事业部，作为二级控股公司和二级法人，类似德国宇航公司、多尼尔公司之类的产品分部，按照主要产品和业务，从提高市场占有率着眼，对产品开发、高新技术采用、质量保证、降低成本、售后服务等实行全方位的管理。这样，总公司作为一级法人，负责资产经营及决策、管理工作；企业集团和事业部为二级法人，负责实物经营的产品开发、生产、销售、服务及质量管理等；企业集团下属工厂为三级法人，逐步向专业化方向发展。
2.航空产品形成独立的管理和核算体系。发展航空是国家行为，应由国家实行指令性计划。将航空集中，进行系统工程管理，既有利于建立“小摊子，高水平，集约化”的科研生产体系，促进航空发展，也有利于分清国家和航空工业总公司的责任，推进总公司的经济发展与改革。因此，建议成立航空事业部或航空集团公司，对航空产品的发展和管理全权负责，代表总公司与使用方签订合同，实行经费总承包，并组织进行系统工程管理。航空事业部或航空集团公司负责协调型号研制、生产、配套和物资保障等工作，组织完成国家下达的军品和其他指令性计划；跟踪研究高科技，组织航空产品预先研究和新工艺、新技术、新材料开发，促进科技进步；航空事业部或航空集团公司拥有计划安排和资金分配、人力调配的权力。
3.民品和三产依托大集团经营，并按股份制形式组织规模生产。民品和三产走市场经济的路子，坚决放开搞活，依托大集团自主进行重点民品的开发、经营和销售。总公司主要是宏观管理，进行规划、协调和帮助疏通渠道。重点民品可以用股份制形式进行跨地区、跨行业、跨所有制、跨国的联合，组织规模化生产和经营。大部分民品应逐步渗透进入其它行业，以取得较好的经济效益。对外贸易依托中航技经营，为了加强工贸结合，一部分生产外贸产品的企业可以划归中航技管理，也可以由中航技收购、控股或参股。与民品、三产由各个大集团独自发展不同，对外贸易应扩充中航技的力量，使之成为航空工业经济发展的一支重要支柱力量。
4.企业按母子公司模式进行组织结构调整。在实施大集团、大公司改组以后，企业内部应实行多元投资体制的结构。这种结构可以设想为“军为母、民为子”的母子公司模式，即将军品和无法剥离的部分留在母厂，而将民品、三产逐步剥离出去，成立多个控股、参股的合资公司。这些合资公司发展再大也是母厂的子公司，与母厂的关系是经济关系，应向母厂上交红利。母厂主要从事军品生产，同时进行资本运作，收取子公司红利。这样，即使母厂包袱较重，但资本运作的收益可以进行补充。那种担心合资公司成立越多，资产流失越多的顾虑是没有必要的。
5.用资产管理来代替行政管理。航空与非航空分开管理，总部机构应该分开，但不能因此将企业也分为两部分。除了一些军品比重极少的中小企业可整体转民以外，大部分企业都是军民结合型的，是一个整体，是无主管的经营实体，它可以单一经营，也可以多种经营，它在航空产品业务方面受航空事业部或航空集团公司的领导，并受总公司的资本控制，在全行业的高度实行军民结合，但拥有经营和管理的自主权。这种企业内部的军民结合，有利于经济利益互补，也是企业发展的精神支柱。今后总公司应通过资产重组，在组建大公司、大集团上下功夫。对企业主要管企业的发展方向、资产增值和领导者的选择，将更多的权力下放给企业集团。