如何衡量一门生意的价值，是互联网商业世界里最有趣的话题之一。在工业经济时代，商业模式相对简单，通过市盈率等简单的方式即可衡量出企业相对公允的估值。但在互联网时代，传统估值方法不再有效。本刊邀请知名管理学者穆胜博士以原创模型为标尺，以企业数据为依托，洞悉各类互联网商业模式的本质和实际价值。
另一方面，树立财务职业素养。大数据时代下虽然为财务管理提供了多样化的资源，但资料的数据化和信息化使得财务管理工作以及企业运作的不安全性因素增加，如企业财务数据被盗或者低素质人员基于个人私利出卖企业数据等，因此，有必要引导财务人员树立专业化的素养，保证数据和信息安全的前提下开展财务管理工作。
互联网商业模式的估值逻辑（8）
产业互联网的终局之战
文/穆胜
从2000年初的“.COM泡沫”被刺破，到2014年前后“消费互联网”再次起风，至今，互联网技术对于经济的全面渗透已经是不争的事实。千团局、千车局（打车和单车）、千播局（视频和直播）……都是秉持了这样的逻辑，它们一拥而上教育了用户，尽管有大量的殉道者，但也留下了最后独霸一方的“剩者”。
除了能轻而易举地学会这些简单的技能，猪还可以为人类工作，比如成为一名出色的“缉毒警察”。猪拥有不亚于狗的灵敏嗅觉，即使把毒品埋在一米多深的地下，猪也可以把它们统统找出来。甚至是难度更大的排雷工作以及搜寻爆炸物的工作，经过训练后，这些头脑和嗅觉同样敏锐的“动物战士”也能胜任。
正因为彼时的C端流量尚未归位，各类项目都像是在“抢滩”，沉淀下来的BAT和TMD级别的巨头们已经成为流量的大入口，成为互联网生态的大底层；而能够存活下来的细分赛道上的玩家，要么就是已经获得了巨头们的投资，要么有自己不易攻破的“流量池逻辑”。前者受到巨头青睐，后者则深耕某些应用场景（打造了“完美终端”），聚集了某些价值取向相同的社群用户（打造了“价值群落”），让消费互联网的世界百花齐放、生机勃勃。
事实上，在“消费互联网”尚如火如荼的2015年，部分行内的玩家就开始高呼，互联网的下半场一定是“产业互联网”。而今，有关流量的战争已经逼近了终局之战（End Game），谁又能笑到最后？
产业互联网路径一——交易撮合模式
但即使巨额投入改造出智能制造的生产系统，制造类企业面临的一个问题是，不能有效连接到用户，定制化生产的效率依然无法发挥。这里面的关键在于C2B和C2M的争议。
一类是做B2B，用消费互联网的逻辑来做产业互联网，希望去渠道、去中介、重塑产业格局。
回到上述房地产经纪领域的案例。房多多是典型的“行业赋能者”，意识到房地产经纪人这个b才是行业活力的源泉，于是，根据不同类型房地产经纪人的需要，基于SaaS系统，将人（管理系统）、客（C端流量）、钱（金融服务）、盘（房源）四类资源做成了十几类线上产品，让四类资源在房地产经纪人成长的过程中随时被在线随需调用，真正实现了“场景化赋能”。
面对这个问题，部分企业希望通过打造供应链金融平台来寻找盈利模式，在若干企业的设想中，这里的供应链金融已经不是简单的保理、货押，而是进入了大数据质押、在线卖仓单（大规模提供结构化的金融服务）的高级模式。但此时，数据流的打通又变成了大问题，交易双方的企业不会把自己客户、库存、现金流、账期等敏感数据轻易搬到线上，而缺乏产业数据，金融与实业油水分离，自然难以发力。说到底，还是交易流的数据没有打通，搬到线上的交易依然是浅层交易，这种供应链金融的红利并没有爆发。这里的例外可能是一些产品足够标准化、数据也不敏感的行业，如物流、工业配件、MRO（Maintenance，Repair & Operations，在生产过程中不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和服务）。
另一些尝试更有意思，行业巨头利用自身地位拉动上下游，用补贴或“勾引”强行将交易搬到线上。但结果是，巨头们只是打造了一对多的线上交易，意向中的“平台”变成了自己的“渠道”，不仅产业效率没有多大提升，还增加了大量的补贴成本。
产业互联网路径二——生产改造模式
另一类是做智能制造（或称工业4.0、工业互联网、分布式制造），希望能用工厂直连用户，做C2B（Customer to Business）和C2M（Customer to Manufactory）。就这思路来说，“投入太重”和“连接失效”是大问题。
“投入太重”是因为企业要完全从批量化大生产（Mass Production）的模式走向大规模定制（Mass Customization），不仅要让生产线布满传感器，还要改造不少硬件，更涉及要将物料量化，还要打通整个生产的数据系统……这里面简直是关隘重重，不是有坚定决心的大玩家很难涉足。当然，看到未来的先行者总会有所动作，白电的海尔，服装业的红领、报喜鸟等企业在多年深耕后，可以算作初有所成。
最初，入局者们对于产业互联网的认识显然是“试错型”的，高喊要充当行业“路由器”的它们一般有两类尝试。
(2) 碳酸盐岩裂隙岩溶水：分布于区内东、北侧，含水层由二叠系上统灰岩组成，岩溶较发育。地下水主要赋存于溶洞及裂隙带中，中等富水。主要接受松散岩孔隙水、区域岩溶水的补给。地下水动态受降水影响，随季节变化。
另一类是从消费领域进入的巨头，对此，阿里和腾讯是两种不同的思路。
C2M 就是消费者直接面对制造商，相对于C2B这里更强调了“去中间化”。曾经，一些制造工厂雄心勃勃地想要用C2M的模式突围而出。它们坚信，相对于C2B，C2M去掉了“B”这个中间环节，消费者在平台上表达需求，制造商来满足需求，显然更进一步。甚至，它们还有更宏大的梦想，相信能够用这种在线的智能制造系统改造出若干的智能工厂，并在线上实现连接，形成柔性的分布式生产力，甚至整合设计、金融、原料等参与者，最大程度满足用户的各类诉求，打造一个“大生态”。早前，笔者曾经接触过若干智能制造企业，它们无论自身体量大小，都空前一致地认为C2B 是一种过渡模式，终极状态一定是C2M。于是，它们纷纷建立C端用户入口，PC站、微信号、App、线下店……在拥抱大型电商进行合作的同时，坚决不向这些流量入口彻底“缴枪”，坚决要树立自己的旗帜。
935 Research progress and prospect of expert system for vertigo disease
但猜对了故事的开始，却没有猜到故事的结局。除了海尔这样拥有庞大制造能力和已经建立渠道影响力（甚至早已建立自有渠道）的企业，其他过于弱小的制造企业基因根本不在C端，根本连接不到用户，做流量经营反而成为其负担，它们理想中的C2M并没有如约而至。说到底，海尔这样的企业即使坐拥COSMO Plat这样的杀器，依然需要通过大量第三方渠道商来出货，去渠道、去中介是个伪命题。
反观另一些坐拥流量的互联网巨头，其入侵制造端的速度却让人侧目。2016年，网易推出“网易严选”；2017年，阿里推出“淘宝心选”；2018年，京东推出“京造”……这些企业从自营切入，与制造企业开展了ODM（制造商提供设计和制造）的合作，利用C端流量的优势形成了初步探索C2M的路径。但自营毕竟是“重资产模式”，在一轮价格战的红海血拼后，这类模式红利出尽。于是，网易启动了网易考拉工厂，淘宝心选也开始转型，回归了平台模式，与制造企业开始了OBM（允许制造商经营自己的品牌）合作。渗透得更深的是拼多多和阿里淘宝旗下的天天特卖（由天天特价升级而来），它们力图通过条码、RFID、摄像头等设备对工厂进行轻量化的物联网式改造，将工厂产能数据与网店打通，实现极致的按需定产。流量在手，摧枯拉朽，巨头们似乎离C2M更近一些。
方法：洗净两个番茄，切片剁碎，热锅，放入少许植物油，把番茄切碎放入煸炒，炒至2～3分钟，香味微出，倒入火锅炉中，加足量温水，同时加入准备好的葱、姜、蒜片，慢火微炖，开锅即可开涮。
表1 “消费互联网”和“产业互联网”思维碰撞
产业互联网路径三——S2b2C模式
一类是从制造领域进入的巨头。它们渴望成为“工业制造领域的Android”。西门子的MindSphere和通用的Predix就是基于这种理念产生的，但后者已经倒在了征途上。2016年，笔者在纽约见到时任通用CEO的伊梅尔特时，他还雄心勃勃地对我们宣称要将通用改造为一个软件的、数字化的企业。而在2017年，他便在股东的压力之下离任，Predix也被挂上了价签等待出售。
最典型的例子是，阿里、京东、苏宁等企业都高调进入房地产经纪领域，号称要颠覆这个行业，以为用流量就可以撼动一个行业，但房地产交易是多重的交易链条，难道直接向C端用户推送流量就能达成客户成交？事实上，这也是很多深入产业的玩家的错误逻辑。爱屋吉屋已经牺牲自己证明了这个简单的道理，金色家园网、房通网、平安好房等采用低佣金甚至0佣金的政策也纷纷宣告失败……
其实，这是“消费互联网”和“产业互联网”两种思维的碰撞。前者的逻辑始终是“颠覆”，希望搭建在线交易平台，压缩交易环节，提高交易效率。但是，相对于消费端的顺利整合，这种思维在产业端的进展似乎不太顺利。而后者的逻辑是“赋能”，希望搭建在线产业平台，拉通数据链条，提高产业内资源配置效率。这可能才是互联网与产业结合的真正出路。关键的区别，在于两者对“中间商”的态度不同（表1）。
真不敢相信，这天大的好事这么容易就降临到我身上来了。我把这件事第一时间告诉给了我的父母，他们也很支持我的想法，因为他们放心他们儿子的任何一个选择。
真正要用互联网来撼动一个非标准化的行业（典型特点是乱象丛生），阿里巴巴总参谋长、湖畔大学校长曾鸣提出的S2b2C可能是正确的模式。这些行业里，存在大量的小商户b（用小b表示体量），它们高度分散，是各个领域的地头蛇，有接触和搞定C端用户的强大能力，但缺乏标准化供应链S的支持，因此难以做强做大。它们需要一个供应链平台S，来提供立体化的赋能，放大它们与C端用户之间的交易规模。所谓供应链，提供的绝对不仅仅是需求侧流量的导入，更多是供给侧的各类资源。
2012年出现的找钢网是这个领域的先行者，当它们在2013年获得B轮融资后，迅速引爆了交易类B2B领域的热情，一大群“找”字辈的项目喷涌而出。但这些以“去渠道、去中介”为理念的入局者都异常纠结，即使费尽力气将交易搬到线上，形成看似宏伟的GMV，但依然难以找到清晰的盈利模式。农产品B2B企业一亩田的数据造假事件，让业内对这种撮合模式的价值进行了深度反思。
中国有太多的非标准化行业，这些行业绝对不是流量可以打穿的。即使用流量“勾引”b，也不可能形成持续的黏性。现实点说，如果你本来是流量端口，就会彻底变成一个卖端口的；如果你不是流量端口，就会陷入深不见底的流量战争。正是因为这个原因，笔者更看好产业里的深耕者，当然，前提是它们找到赋能b的正确的姿势。
高潮连发了“玫瑰”、“示爱”、“拥抱”的表情，接着回了一句“真的吃醋，也真的有事”，又发了一个“再见”的表情，不由分说，就匆匆地退下了QQ。
产业互联网路径四——生态底层模式
也有一些“超级大玩家”的野心更大，希望成为产业的“赋能者”。这些“超级大玩家”也分两类：
如果剧情按照上述的方向发展，产业端的传统企业似乎机会很小，但其实并非如此。各个产业太深了，如果用“互联网+”的逻辑去走，除了一些交易结构已经很明确的产业（家电、服装、日用品等），其他则很难被渗透进去。某些产业里，冗长的产业链条其实是有原因的，互联网流量巨头眼见有中间商，感觉毛利空间太大，就用自己的粗暴方式去渗透，结果反而是不得其法，最终只会沦为“卖端口”的流量贩子。道理很简单，这些行业的痛点并不是这些，线上交易并不能解决这些问题。
C2B的概念最早起源于2006年美国洛杉矶新型电子商务年会，报告人Ross Muller首次使用了这一概念来形容“拼单采购模式”。这一模式被美国的Groupon等企业发扬光大，最后蔓延到了国内，形成了以美团为代表的一批企业。在初期，这里的C2B更多还是消费互联网领域的，撮合的是商品或服务的交易。隔行如隔山，大量的参与者似乎没有绝对的信心向制造端渗透。
阿里一直在产业互联网领域深耕，并基于电商、阿里云、蚂蚁金服的能力推出了自己的数字化改造方案。一方面，是以天猫为主要流量阵地，通过与品牌建立从产品、渠道到供应链的更深层次连接，实现对现有合作生态的数字化改造；另一方面，是通过自营和参股大润发、饿了么、居然之家、盒马等企业，在尚未通过渗透的垂直产业中打造出标杆案例。当然，这种姿态比较强势，甚至被认为是“抢别人饭碗”。
威特金认为，原生家庭的种种困境给他的作品带来了极大的影响。“我的祖母只有一条腿，”他回忆，“每天早晨我醒来就能闻见她的腿散发着坏疽的气味。可能大多数孩子醒来闻见的是咖啡的香气，而我闻见的是祖母的腿腐烂的味道。”就这样，威特金在早年即明白什么叫与众不同，这种与众不同成为他的生活常态。他学会接受生活中的疾病与痛苦，以及必然存在的死亡，即便这些想法常常受到抑制。
一向被认为没有to B基因的腾讯的行动稍晚，被视为“亡羊补牢”。2018年9月30日，腾讯宣布新一轮的战略升级，重要动作之一是集中集团内的各种资源（云、安全、AI、LBS等领域的技术力量），整合成立了统一to B和to G（政府）的“云与智慧产业事业群（CSIG）”。
腾讯宣称：“我们要做好‘连接器’，为各行各业进入‘数字世界’提供最丰富的‘数字接口’；还要做好‘工具箱’，提供最完备的‘数字工具’；同时我们更要做好‘生态共建者’，提供云计算、大数据和人工智能等新型基础设施，激发每个参与者进行数字创新，与各行各业合作伙伴一起共建‘数字生态共同体’。”
腾讯并不是要到各行各业的跑道上去赛跑争冠军，而是要立足做好“助手”，帮助实体产业在各自的赛道上成长出更多的世界冠军。
应该说，阿里和腾讯的优势都在通用型、底层的、标准化的技术，但两者的理念却是天壤之别。孰优孰劣，犹未可知。但相对明显的趋势是，从消费领域渗透过去的力量不仅坐拥流量利器，还搭载了庞大的技术实力，极有可能是未来产业互联网的生态底层。
有关终局的预测
未来，产业互联网才是互联网世界真正的战场，也将诞生大量的巨头。未来如何，我们无法先知先觉，但至少可以作几个判断：
判断一：在产业相对标准化的领域内，交易撮合模式和生产改造模式依然会有大量的强者存活，它们会缩短产业链条，释放交易的红利。两者都需要将产业进行数据化改造，但前者的命门在于“数据在线”，而后者的命门在于“流量在手”。
判断二：在产业相对非标准化的领域内，S2b2C模式会脱颖而出，赢家必然是深耕行业的苦行僧。它们当然需要互联网的素养，但制胜的命门却在于“对行业的理解”。再说直白点，就是能够真正尊重并理解b的痛点。
判断三：在产业互联网的底层，已经是“超级大玩家”的斗兽场，它们已经用流量和技术等硬实力筑起了壁垒，未来会形成多寡头割据，其他“小玩家”则再无机会。
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穆胜
穆胜企业管理咨询事务所创始人，北京大学光华管理学院工商管理博士后
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