中山市农村电力工程有限公司 528437
摘要：本文基于全面造价管理思想的引导，结合我国限额极端的电力工程造价管理现状，提出了一系列管理优化思路以及相关的业绩考核方法。
关键词：电力工程；造价管理；业绩考核方法
我国发电企业多处于初步发展阶段，尚未形成完善的且适宜的管理体系，适宜且完善的管理制度体系以及操作方法，是进一步提高企业造价管理质量与水平的根本保证，也是企业提升自身核心竞争力的首要任务。
一、电力工程造价管理现状
（一）开发方式建管合一
现阶段，我国很多电站在实际开发工程中所采取的法人责任制均为建管合一模式，即投资者创办项目公司，属于电站项目法人，负责电站建设、筹划、鞣质、经营、运行、还贷、资产保值以及增值等内容，电站共有三个管理层次，分别为投资者、项目法人以及承包商。基于这种管理模式，项目公司不仅要履行法人职责，还要履行建设管理职责，如果项目公司同时承担多个电站，项目公司的总部则需要同时担负项目法人职责以及下设前方机构的建设管理职责，相对的，管理层次也会出现变化，即投资者、项目法人、建设管理单位以及承包商。
（二）三方管理与工程监理
现阶段，我国电力行业多采取传统项目管理模式，即业主与设计承包商、施工承包商签订相关合同，再与监理单位签订委托代理合同，项目管理方为监理单位、承包商以及业主，项目施工过程中，监理单位符合管理信息与合同，并控制施工进度、质量以及费用。而随着项目管理思想的深入以及工程监理制度的发展，工程监理制逐渐形成了两种发展方向：其一，延伸到工程设计环节，为项目投资者提供融资咨询服务；其二，细分监理工作性质，例如，施工质量监理、项目投资监理等。不过，对于现阶段的电力行业而言，监理单位仅符合检验施工质量。
（三）工程造价控制标准为设计概算
设计概算即设计单位结合实际要求，对项目施工全过程中的建设费用进行拟算的结果数据，属于项目设计文件的关键组分。参考《中国工程项目管理知识体系》可知，设计概算对项目投资控制意义远大，不仅是国家建设投资控制、建设计划编制的主要凭据，也是项目企业“三算”对比建设工程、核算项目、考核项目成本以及投资经济效果的依据。除此之外，为了确保项目投资有效，并提高投资管理整体效益，设计概算也为项目评价、稽查以及审计提供了大量参考数据。
（四）动态与静态费用管理
动态费用包括建设期贷款利息、涨价预备费；静态费用包括基本预备费、工程建设其他费用、工器具购置费、安装工程费。现阶段，水电工程在动态与静态费用方面所采取的管理模式为三峡工程提出了静态控制、动态管理模式，该模式具有一定的狭义性，例如，业主总执行概算的最高限额属于静态投资，不存在动态投资；工程建设差价逐年计算，如果指数选择不当，计算结果偏颇较大；项目公司负责动态投资，差价结算时，极易出现动态投资挪用静态投资费用的现象，无法有效控制投资。而火电工程采取静态、动态合一的管理模式，这种管理方式以固定总价合同为约束，不符合责任风险对等原则，虽然便于业主管理，但管理方式过于粗放，极易导致业主投资失控。
二、定理工程造价管理优化思路
（一）采取滚动开发模式
首先，在水电工程方面。水电滚动开发即资本滚动，参考市场需求，基于母体电站的实际情况，对流于开发规模进行合理扩增，提高开发实例，通过连续性开发增强经济效益以及社会效益。具体内容为业主负责→建管结合→明确主体→明晰产权→开发流域→滚动发展。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆通过筹资、投资、收益、再投资以及再收益的运作方式，构建流域开发资金的良性循环体系以及保值增值运作机制，促使资本实现快速增长，进而推进流域梯级开发。其次，在火电工程方面。火电工程的主要问题为区域开发，例如，某发电企业计划于某区域开发多家火电站，该企业可以构建区域开发公司，通过执行项目法人的职责，对该区域内的火电站进行筹划、开发、经营、还贷、保值以及增值，并构建相关建设公司，对火电站进行建设管理，构建运行公司，对火电站进行运行管理。
（二）落实项目管理模式
项目前期，项目管理承包商需要执行业主权力管理项目，主要内容如下：其一，优化项目建设方案；其二，优化管理项目风险；其三，制定融资方案，并负责融资；其四，对工艺包设计文件进行审查；其五，写作政府部门或是业主审批项目各环节内容；其六，拟定设备、材料以及相关供应商的名单；其七，编订项目实施方案，估算项目投资成本；其八，编制招标文件，预审投标商资格。
项目实施过程中，项目管理承包商负责管理协调以及建立项目：其一，制定统一的工程规定；其二，对技术条件进行设计、协调管理；其三，提供国内采购服务；其四，帮助业主生产组织以及准备试车，考核并验收组织装置；其五，将全部资料移交给业主。
（三）引入执行概算
当前，设计概算作为业绩考核以及投资控制的依据，所具备的效能并没有完全体现，由于其编制方法醋在缺陷，其难以达到预期控制效果，很多业主仅能通过合同价，对工程投资进行控制，进而管理总体造价。而我国的三峡工程为了让克服这些弊端，提出了业主总执行概算理念，分段划分了招标设计与建设管理模式，分组合并了原有的设计概算，有效调整了各个项目的招标费用，并基于不同比例，对工程建设、采购以及安装费用进行了合理化变更，在很大程度上提高了设计概算在工程量变更、小设计变更方面的应对能力。
（四）实施挣值管理法
挣值管理法属于先进性造价管理方法，通过中间变量—挣值（EV），向人们提供工程项目在造价以及工期方面的变动信息，有利于项目监督者以及管理者及时且有效的预测、判断项目造价以及工期发展情况。挣值管理法在实际应用过程中，主要有三个指标：其一，计划费用值（PV），PV=计划单价×计划工程量；其二，挣值（EV），EV=计划单价×实际工程量；其三，实际费用值（AC），AC=实际单价×实际工程量。在项目造价管理中，引入EV，有利于解决项目造价管理过程中的造价控制、进度控制彼此独立的问题，进而促使目管理实现综合控制。
三、业绩考核方法分析
（一）构建执行概算目标价、设计概算封顶价考核制度
首先，建立基础数据。其一，项目工作应结合项目建设进度计划以及采购计划，参考设计概算制定相应的投资计划，于年末提交下一季度的项目投资计划，为总公司提供资金筹措依据；其二，基于执行概算的约束，项目公司以季度为单位，向总公司汇报下一季度的项目资金使用规划，以此为总公司拨付资金的凭证；其三，项目公司每个月末向总公司汇报合同执行情况以及资金使用情况。其次，分析基础数据。项目公司在汇报相关数据过程中，要对数据进行分析与对比，这样有利于总公司了解项目的实际进展，避免出现项目公司、承包商信息不对称的情况。
（二）建立健全相应的奖励制度
如果项目公司所获取的投资成本存在节余情况，总公司应对项目公司的管理效果给予适宜表扬，并将这些节余资金合理分配给项目公司，这样可以提高项目公司领导者的管理积极性。除此之外，总公司还可以预年度奖励，以此激励项目公司对工程造价进行严格控制管理，以此提高总公司的项目造价管理水平与质量，节约项目投资成本，提高项目的整体效益。
结语：
完善电力工程的造价管理以及业绩考核方法，有利于为我国发电企业提供有效的造价管理制度体系以及具体操作方法、程度，提高发电企业的整体效益，进而带动我国国民经济实现进一步发展。
参考文献
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[3]李岩,吴静,周琨.浅谈电力工程项目造价管理与成本控制[J].东北电力技术,2005（01）.
论文作者:黄彦容
论文发表刊物:《电力技术》2016年第3期
论文发表时间:2016/7/14
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