基于蓝海战略的管理会计重构，本文主要内容关键词为：海战论文,重构论文,管理会计论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2005年一本由W.钱.金和勒妮.莫博涅共著的名叫《蓝海战略》的书风靡全球，它既是一本“管理小说”，也是一本“管理理论书”。该书提出，现代企业应实施“蓝海战略”，超越产业竞争，开创全新市场，开拓无人竞争的市场空间，实现可持续发展。“蓝海战略”不仅对现代企业战略管理产生了巨大影响，而且影响到其他相关领域，包括战略管理会计。
一、“蓝海战略”基本理论
(一)“红海战略”与“蓝海战略”
现代企业的市场天地由两种海洋组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表当今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以获取更多的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。产品成了存货，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。与之相对，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有的产业边界而开拓出来的。在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。
在红海中，积极参与竞争能打败对手，这点永远很重要，是商业生活中的一种事实存在。但是今天，在越来越多的产业中，供给都超过了需求，在这种情况下，在日益萎缩的市场中为份额而战，虽说是必要的，却不足以维持企业的上乘表现。企业必须超越竞争之境界，实施蓝海战略，以抓住新的利润和增长的契机。
(二)蓝海战略的特点
1.价值创新
蓝海的开创者根本不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们所说的价值创新(VALUE INNOVATION)。价值创新是蓝海战略的基石。在这种战略逻辑的指导下，企业不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开拓新的无人竞争的市场空间，彻底摆脱竞争。价值创新对“价值”和“创新”同样重视，要求企业把创新与效用、价格、成本整合为一体，开创蓝海。
2.同时追求差异化和低成本
蓝海战略与红海战略定位不同，红海战略定位主要有“成本领先”、“标歧立异”、“目标聚焦”，企业往往只追求其中的某一种；而蓝海战略是以价值创新为基石，既追求差异化，又追求低成本。它打破了价值与成本之间的权衡取舍，实现了二者的统一。开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本；又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。
3.动态性——不断开创蓝海
尽管蓝海是一个新名词，但它却不是一个新事物，无论过去或现在，它都是商业活动的一个特征。因为，产业从来就不是静止不动的，它们在不断地演化着的。运营在改善，市场在扩大，企业来了又去。企业对蓝海的开创不是一个静止的行为，而是一个动态发展的过程，今天的“蓝海”可能明天就会变成“红海”，所以，企业只有持续不断地开创蓝海才会实现持久的、强劲的获利增长，实现可持续发展。
4.创新整体性
价值创新不仅仅是创新，还是一种战略，关系到一家企业各方面活动的一整套系统。价值创新要求企业让整套系统都朝着为买方和企业自身实现价值飞跃而运转。如缺少这种整体性的方法，创新就无法接近战略的核心。
(三)蓝海战略原则
1.基本原则
企业如何在蓝海中获得成功，即企业该如何系统地使机会最大化，同时使制定和执行蓝海战略的风险最少化?开创和夺取蓝海应以机会最大化和风险最小化的原则为导向。
2.具体原则
(1)战略制定原则
①重建市场边界，以摆脱竞争，开创蓝海：为了降低找寻的风险
具体来说，有六种重新建构市场边界的基本法则，笔者称之为六条路径框架。
路径之一：跨越他择产业(功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务)；
路径之二：跨越战略集团(产业中一组战略相似的企业)；
路径之三：跨越买方链(购买者、使用者和施加影响者)；
路径之四：跨越互补性产品和服务项目；
路径之五：跨越针对卖方的功能和情感导向；
路径之六：跨越时间。
②注重全局而非数字：为了降低规划的风险
③超越现有需求：为了降低规模的风险
④遵循合理的战略顺序：为了降低商业模式的风险
企业需要按买方效用、价格、成本和接受的顺序建构他们的蓝海战略。
买方效用(杰出与否)——战略价格(需求创造)——目标成本(获利与否)——接受(解决障碍)，在这里：
一是杰出效用——买方效用定位图；
二是战略定价——大众价格走廊(第一步：找到大众价格走廊；第二步：选定价格水平)；
三是目标成本规划——三种杠杆(第一种杠杆简化运营、成本创新；第二种杠杆寻求合作伙伴；第三种杠杆定价创新)；
四是接受——雇员、商业伙伴和公众。
(2)战略执行的原则
①克服关键组织障碍，将蓝海战略贯彻到底：降低组织的风险
障碍类型：一是认知障碍：如何唤醒员工，让他们意识到战略变节的必要性；二是有限的资源；三是动力障碍：如何鼓动关键人士快速并执着地行动，以实现与现状的决裂；四是组织政治障碍。
②要想在基层建立员工的信任和忠诚，鼓舞他们自愿合作，企业需要将战略执行建成战略的一部分，将管理的风险最小化，杜绝不信任，不合作，甚至是破坏拆台的现象。
(四)蓝海战略的分析单位、分析工具与框架
1.蓝海战略的分析单位
一家企业如何从红海的残酷竞争中杀出重围呢?它如何才能开创一片蓝天?是否能通过一种系统性的办法来实现这个目标，从而可持上乘表现?
为了寻求这些答案，第一步就是确定一下研究的基本分析单位。从《追求卓越》到《刀口上的管理》，它们都是以“企业”作为分析单位；从《基于常青》到《创造性破坏》，它们又是以产业作为分析单位。但最后结果都显示：没有一家企业能长盛不衰，没有一个产业的条件和边界一成不变。因此，无论企业还是产业，都不是研究获利增长的最佳分析单位，而只有“战略行动”，才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位。一个战略行动(STRATEGIC MOVE)，包含着推出开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定。
2.分析工具和框架
(1)战略布局图(STRATEGY CANVAS)
战略布局图既是诊断框架也是分析框架，用以建立强有力的蓝海战略。其横轴显示的是产业的竞争和投资所注重的各项元素，如价格、包装与形象标识、市场营销、产品质量、名声与历史、品味的复杂性、产品种类等，纵轴反映了在所有这些竞争元素上买方各得到了多少。将各元素上的水准都标绘出来，从而产生价值曲线(VALUE CURVE)，如下图为美国葡萄酒业的战略布局图。
(2)四步动作框架
一是剔除所在产业中企业长期竞争攀比的元素；这些元素不再具有价值，甚至还减少价值；
二是减少那些现有产品或服务在功能上设计过头的元素，使其在产业标准以下；
三是增加某些元素的含量使其增加到产业标准以上；
四是创造从未有的价值元素，发现买方价值的全新源泉，以创造新的需求，改变产业的战略定价标准。
(3)“剔除——减少——增加——创造”坐标格
剔除增加
减少创造
要求企业在坐标格中填入这四步动作所采取的行动，通过这个工具给予企业四种立竿见影的好处：
一是促使企业同时追求差异化和低成本；
二是提醒企业不要只顾增加和创造这两个方面，而抬高了成本结构；
三是易于理解；
四是能促使企业严格考核每个竞争元素。
二、传统战略管理会计的新突破——蓝海战略对战略管理会计的影响
(一)核心理念的突破
传统战略管理会计的核心理念是从竞争中取胜，认为任何一个企业都不可能超越它经营所在的产业价值链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分、一个链节。因而，可以通过价值链分析，包括产业(行业)价值链、企业价值链、竞争对手价值链、价值链与成本的分析，科学设置价值链，优化组合价值链，增加顾客价值或减少成本，为客户创造价值。而蓝海战略的核心理念是超越竞争，以价值创新为基石，对“价值”和“创新”同样重视，企业在开创蓝海时，不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值的飞跃上，给顾客带来新的价值和低成本。
(二)战略目标的突破
传统战略管理会计的战略目标是通过获得长期的竞争优势，促使企业适应越来越复杂的生存和竞争环境并立于不败之地；而蓝海战略的战略目标是通过价值创新给顾客同时带来新价值和低成本，超越产业竞争，开创新市场，从而创造强劲、获利的增长，使自己立于不败之地。
(三)战略空间的突破
传统战略管理会计的战略空间超越了一个会计主体范围，从整个产业或行业链角度进行思考，即不仅要考虑企业自身，而且要考虑价值链上的供应商和买方、甚至供应商的供应商、买方的买方；而蓝海战略的战略空间要求突破原有的产业或行业，在原有产业或行业竞争的基础上，进一步拓展和新建空间，开创一个新的蔚蓝色的世界。
(四)市场范围的突破
传统战略管理会计的市场范围既定，企业面临着的是如何通过标歧立异、成本领先或目标聚集，占领某一部分市场，守住或扩大市场份额；而蓝海战略的市场范围不定，它要求重建市场边界，通过跨越他择性产业、战略集团、买方群体、互补性产品和服务、产业的功能和情感导向，甚至跨越时间，冲突充满竞争的现有边界而开创蓝海，构建新的市场空间。
(五)战略方法的突破
传统战略管理会计分析的基本方法包括了价值链分析、战略定位分析、成本动因分析、SWOT分析、竞争对手分析、标杆分析、目标成本分析、产品生命周期分析等；而蓝海战略的基本方法是以战略布局图为分析框架和诊断框架，以价值曲线为工具，通过对竞争要素的“剔除——减少——增加——创造”四步动作，重构买方价值元素，塑造新的价值曲线，实现价值创新。
(六)战略分析单位的突破
传统战略管理会计以产业、企业为分析单位，蓝海战略则以战略行动为分析单位，认为没有永远卓越的产业，也没有永远不败的企业，只有带来上乘表现的战略行动。
(七)战略动向的突破
传统战略管理会计强调在现有激烈的市场竞争中，在价值与成本之间进行权衡取舍，开发现有需求，打败竞争对手；而蓝海战略则通过价值创新，创造和获取新需求，开创无人争抢的市场空间，打破价值与成本之间的取舍，超越现有需求，摆脱竞争。
(八)战略观点的突破
传统战略管理会计基于竞争的战略维度，持结构主义观，认为市场结构是事先给定的，它促使企业在现有市场空间中开辟出可防守的地位以抵御对手。而企业为保持它们在市场中的地位，把重点放在建筑相对于对手的优势上；蓝海战略在新增长理论的基石上，持重建主义观，认为结构和市场边界只存在于管理者的头脑中，市场需求本身客观存在，只是基本上还未开发，问题的关键是如何开创它。这要求把注意力从供给转到需求上，把重点从竞争转到价值创新上，也就是通过价值创新来开辟新的需求。
蓝海战略在这八个方面的突破，既有理念上的创新，又有工具上的革命。
表 传统战略管理会计与蓝海战略比较
内容 传统战略管理会计 蓝海战略
核心理念创造价值 价值创新
战略目标
适应复杂多变的环境
创造强劲、获利的增长
战略空间
原有的、确定的空间 拓展或新建蓝海
市场范围确定的市场中扩大市场份额 扩展市场并重建边界
战略方法
价值链分析、战略定位分析等
战略布局图和四步动作
战略分析单位 产业或企业 战略行动
战略动向
开发现有需求，打败竞争对手 超越现有需求，摆脱竞争
战略观点
结构主义观重建主义观
三、战略管理会计的新模式——蓝海战略管理会计
战略管理会计是战略管理和管理会计相结合的产物。蓝海战略是战略管理的创新和发展，这必会给战略管理会计带来创新和发展。因此，蓝海战略管理会计将会因蓝海战略与管理会计的结合应运而生。蓝海战略管理会计是蓝海战略与战略管理会计结合的产物，是战略管理会计的新发展，是战略管理的延伸和深入，是管理会计发展的新领域，构建蓝海战略管理会计模式是未来管理会计发展的重要领域和方向。
(一)构建蓝海战略管理会计模式的现实意义
1.蓝海战略管理会计是蓝海战略深入发展的结果，也是竞争的结果；
2.蓝海战略管理会计有利于企业创造经营管理新模式；
3.蓝海战略管理会计有利于企业树立战略管理新理念；
4.蓝海战略管理会计能促使企业进行价值创新，实现企业可持续发展。
(二)蓝海战略管理会计模式的构想
1.蓝海战略管理会计的目标
蓝海战略管理会计的目标将是蓝海战略目标与战略管理会计目标的有机结合和统一。蓝海战略强调企业应通过价值创新，超越产业竞争，开创全新市场，实现持久的、获利性的增长；战略管理会计旨在提供关于企业外部市场和竞争者的信息，同时用战略的眼光来看待内部信息，强调运用财务信息和非财务信息，帮助企业制定战略规划，并评价战略业绩。因此，蓝海战略管理会计的目标是管理人员运用专门的方法对战略行动进行分析，促使企业价值创新，并帮助企业进行战略分析、制定战略规划、评价战略业绩，从而实现企业持久的、获利性的增长。
2.蓝海战略管理会计基本框架
(1)战略布局图
战略布局图是一个对价值创新和开创蓝海来说具有中心地位的分析框架，也是一种诊断框架，用以建立强有力的蓝海战略。使用它的原因是，它能捕捉住已知市场的竞争现状。这使得企业能够明白竞争对手正把资金投入何处，在产品、服务、配送几方面产业竞争正集中在哪些要素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到什么。战略布局图构建的基本程序是：首先选定战略元素、即产业竞争和投资所注重的各项元素，将其作为横轴；然后确立比较对象，即具有价值、功用等相近的产品或服务；最后是描绘价值曲线，即将所有比较对象在这些元素上的得分水平标绘出来，并连结合点构成价值曲线。价值曲线是战略布局图的基本组成部分，它以图形方式描绘出一家企业在产业竞争各元素上表现出来的相对强弱。
(2)四步行动框架
为打破差异化和低成本之间的权衡取舍关系，创造新的价值曲线，在现有战略逻辑和商业模式中有四个问题需要解决：
一是哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除?
二是哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下?
三是哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上?
四是哪些产业从未有过的元素需要创造?
第一个问题迫使企业剔除所在产业在中小企业长期竞争攀比的元素。这些元素本身可能不再具有价值，甚至还减少价值。
第二个问题促使企业减少那些在功能上设计过头的元素。因为，这些元素超过了顾客需要，徒然增加了企业的成本却没有好效果。
第三个问题促使企业去发掘和消除产业中消费者不得不作出的妥协。
第四个问题帮助企业发现买方价值的全新源泉，以创造新的需求，改变产业的战略定价标准。
解决前两个问题可使企业把成本降到竞争对手之下，解决后两个问题可使企业提升买方价值，创造新需求。总括起来，通过四步行动，企业可以重构买方价值，向买方提供全新体验，同时降低企业自身的成本。
(3)“剔除——减少——增加——创造”坐标格
“剔除——减少——增加——创造”坐标格是四步行动框架的辅助分析工具，它不仅提出四步行动框架所规定的四个问题，而且要在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。
3.蓝海战略管理会计基本步骤
(1)战略分析。战略分析是战略管理会计的逻辑起点。通过对企业和竞争对手的考察，选定战略竞争元素和比较对象，描绘价值曲线，构建战略布局图，分析企业所处的位置，寻找企业与竞争对手存在的相同元素和不同元素。
(2)战略制定。在战略分析的基础上，企业会发现自身与竞争对手之间在战略元素上的异同，遵循重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求和合理战略顺序的原则。借助四步行动框架，企业可以决定剔除哪些元素，减少哪些元素，增加哪些元素，创造哪些元素，从而实现战略元素的有机组合，形成独特的元素集合。
(3)战略执行。战略执行是战略管理的关键。战略执行要求遵循克服关键组织障碍和将战略执行建成战略的一部分的原则，按计划实施战略方案，并进行成本控制和价值创造。
(4)战略评价。战略业绩的计量与评价是战略管理会计的重要组成部分。它除了正常的业绩指标的设置、考核、控制、反馈、调整、激励以外，更重要的是对战略执行后的价值曲线进行重绘，构建新的战略布局图，并与原有的战略布局图和计划战略布局图进行比较分析，从而评价战略执行效果。战略评价应围绕蓝海战略目标来进行，即促使企业持久的、获利性的增长。
(5)战略重启。开创蓝海不是静态不动的，而是一个动态的过程。当一家企业开创了一片蓝海，并对其业绩产生了强大影响力，而且也为人所知以后，模仿者迟早会出现。蓝海战略管理会计要求监视战略布局图上的价值曲线，当竞争对手的人的价值曲线趋向于企业的价值曲线，或与企业的价值曲线重合时，企业应重启蓝海战略，寻求又一次价值创新，来开创一片新的蓝海。
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