资金运作与企业战略:德龙集团倒闭案例研究_湘火炬论文

资金运作与企业战略:德龙集团倒闭案例研究_湘火炬论文

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背景资料

1986年,德隆创建于新疆乌鲁木齐。2000年初,德隆在上海注册了德隆国际战略投资有限公司,注册人民币5亿元。经过十多年的发展,德隆逐渐形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组和整合能力。

德隆在十年间涉足的领域涵盖制造业、流通业、服务业、金融业和旅游业等十几个行业。公司拥有新疆屯河集团有限责公司、湘火炬投资股份有限公司、沈阳合金投资股份有限公司三个全资公司,并参股20余家公司。2002年,这些公司实现了销售收入40亿元,上缴利税4.5亿元的辉煌战绩,德隆国际的总资产超过200亿元。然而,德隆在实施并购过程中,由于规模过于扩张,最终导致了资金链断裂,并陷入了财务危机。

德隆在鼎盛时期,股价居高不下,股权盘根错节,资产状况隐秘。德隆的不断参股和扩张,导致在危机前参股达200余家公司。这些公司的资产状况并不良好,有的可以勉强维持,有的资不抵债。德隆的目标是实现产业整合,创造德隆模式,但这种模式却是建立在不断扩张和资金充裕的基础上的,其并没有实现产业整合的目标。

德隆的扩张与崩溃

就融资规模而言,德隆在中国的企业界独一无二,而德隆正是凭借这些合法与不合法的融资方式成为庞大的企业集团。2004年4月13日,德隆系老三股之一合金投资(000633)高台跳水,德隆开始步入危机。次日,新疆屯河和湘火炬也相继跌停。在短短一周时间内,德隆股票彻底崩盘,流通市值缩水高达60亿元以上。在随后的4个月内,3只股票就将过去5年的涨幅化为乌有,流通市值从最高峰的206.8亿元跌到2004年5月25日的50亿元,蒸发了156亿之多,超过沪深股市总市值的1%。事实上,2004年初,德隆资金链就非常吃紧,已经无力为旗下股票重金护盘,反而开始放盘出逃。在各界的质疑下,银行开始注意到风险,切断对德隆的资金供应。德隆随即全线崩溃。

以德隆入主3家上市公司的前一年(入主新疆屯河为1995年,入主湘火炬、沈阳合金为1996年)为起点,以2003年为终点,来统计这3家公司的主营业务收入的增长速度。可以看到,新疆屯河在7年的时间里业务扩大到原来的20倍,年均增加近3倍;沈阳合金在6年的时间里业务规模扩大到原来的22倍,年均增加4倍;而表现最为抢眼的湘火炬,同样在6年的时间里主营业务收入竟增长140倍,年均增加23倍。

这种发展速度的背后却是净利润率的下降,新疆屯河净利润率6年中由27%下降到5.5%,沈阳合金则从23%下降到6%,湘火炬由18%下降到2.15%,这种没有效率的激进式扩张无疑极大占用了宝贵的资源,对资金的需求成倍扩大。

德隆的老三股8年间共实施3次配股,募集股份8.7亿元。而上市公司则成了其向银行贷款和股权质押担保贷款的平台。德隆控股的上市公司共有6家,除了老三股外,还有北京中燕、重庆实业和天山股份。德隆系上市公司的资金黑洞超过50亿元。

德隆通过下属公司组建了庞大的金融资产平台。通过新疆屯河控制了金信信托、新疆金融租赁公司、伊斯兰信托、德恒证券、中富证券等,德隆利用这些金融企业大量开展委托理财、挪用信托资金、抽取资本等,从而获得资金,涉及资金高达217亿元之多。

即使这样仍无法解决德隆的资金饥渴症。先是参股深发展,接着德隆借助增资扩股的机会,进入了昆明、南昌、株洲等地城市的商业银行。现在看来,德隆进入城市商业银行的目的并不是为了做大金融产业,而是德隆借助下属迷宫般的关联公司之名,从城市商业银行套取资金。而这些资金中的绝大多数都是短期贷款,被德隆用在了实业的对外扩张上。众所周知,德隆的实业以传统产业为主,回报缓慢,这样的短贷长投,无异于玩火。

德隆盘根错节的持股方式、分散的股权、各级公司之间交叉持股的特点为其融资提供了便利,但也正是这些问题才导致德隆陷入危机。借助上市公司,德隆大量从银行贷款;借助金融机构,德隆挪用保证金、信托资金、民间非法融资。这样,德隆就陷入了一个恶性的循环怪圈,年年的利润都被用来偿付高息,而所借的资金越来越多,只要其中一环稍微出点问题,就有全面崩溃的危险。

(一)危机爆发

德隆危机源于2000年12月“中科事件”和2001年4月“郎咸平炮轰德隆”后发生的金信信托挤兑风波,随后这种风波又发生了3起,最终导致2004年4月13日德隆系股票崩盘,巨人倒下。

金信信托挤兑,要不要救?德隆内部曾经引发过激烈的争论。按照当时实际情况,德隆系企业——屯河投资、重庆实业持有的金信信托股权不足20%,金信信托挤兑风波蔓延与否,对德隆几乎没有太大的影响。但在德隆国际15人的董事会上,唐万新却提议挽救金信信托。唐万新认为,通过金信信托委托理财受损的客户主要是新疆企业,而这些企业对新疆的开发和建设举足轻重,从情感上讲,对不起家乡父老;另一方面,德隆的产业布局和财务结构及盈利状况足以拯救金信信托;还有,以此为契机,扩大融资渠道,全面进入金融企业,打造中国本土第一金融品牌,改变德隆在中国股市上“庄家”的形象。董事会最终通过了唐万新的议案。虽然挤兑风波得以平息,金信信托得救了,但由于“豪情、仗义”之举和过高估计了自己的实力等缘故,德隆从此走向了资金链紧张和全面危机的不归之路。此后,德隆全面挺进金融业。从某种意义上说,拯救金信信托是德隆历史上最大的战略决策失误之一。

金信信托的第一个挤兑风波成为德隆发展的分水岭。之前德隆系企业经营规范、运转良好,之后就开始扭曲和不正常了。之前除重庆实业、ST中燕主业未完全确定外,其他4家上市公司主业突出、负债率低、利润丰厚,非上市的实业企业现金流充足,经营稳健;之后德隆大举进入金融领域,并购金融机构,由两家发展到14家,把其实业44亿元资本(其中包括股权投资7.8亿元,上市公司20亿元和其他实业投资16.2亿元)通过国债回购的方式委托理财进入金融产业,致使德隆实业实力大伤,不堪重负。之前德隆系企业正朝着规范化、精细化方向发展,而之后则管理粗放,员工人心涣散,自信心减弱,效率低下,员工绩效主要以融资量考核评价为核心。到2001年年底,通过长期的运作,德隆系老三股的股价上涨幅度全部超过1000%,其中沈阳合金涨幅更是超过了1500%。绳索在德隆的脖子上越套越紧。股票一旦崩盘,德隆将遇灭顶之灾。这种接近于自残的非常规之举,使德隆赢得了“中国第一庄”的名声。

(二)危机继续

2002年1月~2003年3月是德隆历史上最为繁忙的阶段:友联管理的组建和运营——揭开德隆金融混业经营战略序幕、金融领域的全面进入、畜牧产业的大举投入、农资超市大规模布网、旅游产业整合计划,这5件大事同时进行,消耗了大量的人力、财力和物力,使德隆出现的危机进一步恶化,处于悬崖边上。

2002年元旦,在上海浦东信息大厦金信信托驻所,德隆国际执委召开会议,议题是商讨成立一家金融混业经营战略管理机构,这就是后来的“友联管理研究中心有限公司”。友联管理下辖6个部门,探索中国金融混业经营模式,提供综合金融产品业务之可能性。

2002年5月,德隆在国家工商总局注册成立了德农超市有限公司,专注于农业生产资料分配领域的投资和经营,以新型的农资连锁超市和连锁便利店为零售业务,致力于在中国广大农村建立一个庞大的、现代化的、高效运营的农资分销网络的战略投资和管理公司。公司致力于成为中国最大的农资连锁零售企业,成为中国农村的“沃尔玛”。同时,选择农业大省山东省开始规划建设农资超市。

2002年6月,德隆通过其关联公司上海创基、上海华岳、上海新启业、北京润智、北京中级6家公司控股云南英贸集团间接成为昆明市商业银行总计持股近30%的大股东。9月,德隆通过湘火炬旗下的火炬汽配进出口有限公司出资2000万元,占株洲市商业银行增资扩股后总股本的11.73%。与此同时,德隆染指长沙市商业银行,却最终未能如愿。随后,德隆旗下南昌市商业银行增资入股,德隆以德隆国际的名义出资4000万元拿到该行12.12%的股份,成为排名第3位的股东。

2002年9月,成立德隆畜牧业投资有限公司,拟投资25亿元,致力于开发新疆辽阔的天然牧场资源。

经过前期的调研分析和规划后,2003年3月中旬德隆国际成立了德隆旅游集团筹备组,同时明确由深圳明斯克总经理刘晓疆出任该集团董事长一职。一方面整合德隆旗下旅游资源,另一方面由投资管理部开始在国内进行旅游企业的并购,德隆为此与江西井冈山、龙虎山、贵州黄果树景点进行过并购的洽谈。在进行旅游资源并购的同时,也开始对这些资源销售的平台整合。旅游产业整合的完成需要投资30亿元。

2003年6月,德隆自称为历史上经营最好的时刻,没有逾期欠账款,银行账户可支配现金约11亿元。危机的到来常常开始于无理性,德隆一直以来偏好高风险的筹资模式。2003年9月29日,在全国工商联成立50周年论坛上,德隆表示“再有3~5年,德隆将进入世界500强”。“德隆是做产业的,而不是做企业的。”德隆的思想是借助中国资本市场的力量,对没有形成垄断的,尤其是在全球市场没有形成高度垄断的产业,进行市场重组。

从2003年7月起,德隆的核心企业——德隆国际、中企东方、友谊管理开始裁员,并发生工资拖欠现象,这是德隆危机的先兆。2004年春节之后,越来越多的德隆精英雇员开始被迫离职,在5月底达到高潮。2003年10月之前,德隆中层管理人士还可以从德隆获得45万元的无息贷款,其中30万元用于个人买房,10万元用于购车。但是10月之后,这项政策突然取消。

2003年10月27日,啤酒花董事长外逃,导致啤酒花股票崩盘。与之有担保关系的公司,包括友好集团、天山股份、汇通水利、屯河投资、新疆众和、天利高新、广汇股份等也均出现了大幅的下跌,甚至整个新疆板块都惨遭跌停的厄运。11月18~19日,德隆董事局和3个执委在上海召开扩大会议,紧急磋商即将爆发的危机。

2003年10月5日~2004年1月15日,德隆各金融机构均发生挤兑现象,资金头寸全面告急。虽然,QFII之一的花旗环球金融有限公司在2003年12月16日买入了新疆屯河30万股,并表示继续买入。但是12月31日,德隆老三股中的湘火炬、新疆屯河拉出最后一根无力的阳线后,便与大盘反向而行,开始了漫漫阴跌的走势。

2003年合金投资总资产为20亿元,净资产5.4亿元。根据合金投资2004年3月19日发布的公告,合金投资的担保累积总额为63805万元,占公司2002年底净资产的135.15%。根据湘火炬2003年年度报告统计,湘火炬总资产为101.57亿元,净资产13.04亿元。2003年年底累计担保超过18亿元,占公司净资产的140%。

2004年1月4日,德隆董事局在海口召开扩大会议,一是研究德隆引入海外战略投资机构的有关事宜,美国最大的机电基金拟入股10亿美元,占德隆在金融和实业领域持有企业股权的44%;二是作出纵有损失也要将“老三股”股票抛出二级市场的秘密决定。1月15日,德隆与美国机电基金草签合作协议书。2月上旬,美国机电基金开始尽职调查。

2004年4月13日,前身为陕西信托投资公司的健桥证券,首先抛售合金投资股票,当日合金投资股票跌停。第二天,“老三股”全线下挫跌停,德隆危机全面爆发。

(三)全力自救

2004年4月19~24日,由德隆金融负责人李强牵头,发动所有的德隆机构和员工加入买盘行列,开展自救活动,购买“老三股”股票。部门经理10000股,普通元工1000股,计入年终考核的任务指标。自2004年4月15日后,德隆债权人蜂拥至上海德隆大厦。

从2003年10月的“啤酒花”事件和随之而来的宏观调控目标到2004年4月30日止,德隆系公司再未获得银行的贷款支持,而且期间向银行还款17.3亿元,这对具有一定规模的产业金融集团公司,不管是民营企业还是国有企业均是灾难性的,发生资金链紧张甚至断裂几乎是必然的。

2004年5月1~15日,是一段难熬的“真空期”。5月15日之后,风云突变。上海、云南、湖南、沈阳、新疆等地方政府的公检法分别在上海、新疆等地查封德隆资产并准备进行逮捕。

2004年12月14日,武汉市检察院以“涉嫌非法吸收公众存款”为由,签发了对德隆核心人物唐万新的逮捕令。12月16日,在4名武汉公安的看押下,唐万新离开被监视居住了近5个月的北京中苑宾馆,乘火车南下汉江,受羁于武汉市第二看守所。德隆旗下的德恒证券、金信信托、伊斯兰信托等金融机构的约10名高管也将被迫以刑责。

2004年5月16~28日,德隆开始进行积极自救:所有下属金融,实业机构的负责人,查实德隆的资产负债状况;资产重组,寻找战略投资人;收缩战线,调整机构。5月28日,新德隆成立,搭建了以唐万里为董事局主席的新领导班子。

2004年7月26日,德隆建议稿《市场化解决德隆问题的整体方案》连同厚达一尺左右的相关附件,被递交到了中国人民银行和银监会。至8月13日,三易其稿。《市场化解决德隆的整体方案》中指出:“截止到2003年底,德隆年销售收入超过400亿元,年纳税额近20亿元,现有员工5.7万余人,为社会提供了27万个就业岗位,解决了包括新疆农牧民在内的100多万人的生计。”德隆提出希望:“通过国家支持,按照市场化原则,在监管机构和债权人委员会的严格监督下,集中管理、统一调用德隆资源,通过引进战略投资人恢复市场信用,盘活资产,在运营中清偿债务。”

德隆将重组策略切分为实业和金融:其中,实业中剔除了上市公司的生产性贷款后,德隆“生产型企业的银行负债总额约为35.7亿元,资产净值49.2亿元”。德隆认为,其控股的上市公司的资产质量完全可以支持自身生产性贷款的偿还。各上市公司和德隆关联的12.7亿元的债权,目前已由德隆用5.5亿元的资产偿还。其余7.2亿元继续以资抵债或以相机出售的资产给予弥补,或以德隆非上市公司的优良资产置换到上市公司,切实改善上市公司资产负债结构;德隆金融债务高达300亿元,可通过关联交易和债转股等方式处理,当时已经完成了238亿元债务的意向性处置。

2004年8月26日,德隆国际、新疆德隆、新疆屯河及华融分别作为合同的甲乙丙丁方签订了一份《资产托管协议》。根据协议规定,德隆将其2004年8月31日合法拥有的全部资产不可撤回地全部托管给华融,由华融全权行使德隆全部资产的管理和处置权力。但该协议所涵盖的主要是德隆的实业资产,没有涉及金融资产。

2004年9月17日,唐万新主笔拟就了又一份方案,题为《用创新的市场化手段彻底解决德隆危机的整体方案》,方案中抛出了8条偿还德隆300亿元债务的解决途径:先将德隆的实业与金融分开,将德隆实业承担银行债务(约37亿元)后的余额质押给资产管理公司,通过资产管理公司提供30亿元过桥贷款,用于解决金融个人债务。然后,再利用金融资产余额解决25亿元,市场消化(机构客户债转股)100亿元,重组方消化剩余55亿元,股票出售变现50亿元,最后由德隆通过处置资产偿还过桥贷款。

2004年9月18日,合同中的甲乙丙方分别在三地向作为丁方的华融进行了公章、财务资料的交割。根据合同,德隆作为被托管方,仍享有资产所有权和收益权。在资产和负债处置权上,华融全权代理,而对它的回报是:“按照托管资产处置回收金额和抵债或债务减免金额的1%收取报酬”。德隆仍是资产和负债的主体,只是把资产债务有偿托管给愿意提供增量资金的第三方,而在没有找到第三方前,可由央行以过桥贷款的方式垫付。日后,当第三方把资产负债最大化并出售后,按照个人债务、机构债务、银行债务的秩序还款,最后如果有剩余资产,仍归属德隆,如还有未能填平的窟窿,也需要德隆继续偿付,或是追究刑事责任。

案例分析

(一)金融对于发展中国家来讲,是一种垄断性和稀缺性的资源。

金融相对于产业来说,有较高的优势,在发展中国家,一直是产业追逐金融,这是新兴市场的特点决定的。德隆正是利用了这个大背景,不断“圈地”,妄图成为“金融托拉斯”。

(二)德隆失败的原因

1.高速发展缺乏业绩支撑

德隆没有依托主业,也没有培育主业的核心竞争优势,盲目进行扩张。在资本市场筹集资金方面,德隆是谋求通过坐庄在资本市场赚取价差。德隆的产业政策模糊,公司在进行产业的整合过程中,德隆在多数领域并不具有优势,分散的产业领域加大了整体经营的难度。

2.德隆的资金链条隐蔽性强,牵涉面广

德隆旋风般控制湘火炬等三家上市公司,反映了民营企业对于资本市场的灵敏。德隆的手法看似技高一筹,其实蕴含巨大风险。它的典型手法是:通过二级市场收集“老三股”,拉高股价,然后利用高股价进行抵押贷款,贷款后再进行实业收购。但是风险已经在这个过程中积累起来,因为抵押贷款及坐庄的成本已远远高于实业的盈利。

3.缺乏有效的金融支持

我国民营企业的融资渠道一直不畅,在间接融资上,民营企业得到银行信贷的支持相对来说难度较大。在直接融资方面,主板市场主要向国有大中型企业倾斜,中小企业板在2004年才设立。融资渠道的短缺也是造成德隆失败的重要原因。

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