我国发展企业集团总体战略的几点构想，本文主要内容关键词为：几点论文,企业集团论文,总体论文,战略论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
目前，深化国营大中型企业的改革已经成为我国经济改革的重点。九五年伊始，国家经贸委主任王忠禹在谈到国有企业改革时，明确指出：“要抓好企业集团试点工作，继续做好国务院确定的55家企业试点工作。”因此，为我国企业集团的发展制定一个长远的、务实的总体战略已经成为当务之急的问题。
我国的企业集团是在新旧体制并存的背景下发展起来的。现有的大部分企业集团还不是完整意义上的企业集团，并带有浓厚的行政隶属关系的遗传基因，所以在组建和发展中存在许多问题。
1.行政化倾向比较严重。许多企业集团是用行政手段捏合的，缺乏凝聚力，多是行政性翻牌公司或是“拉郎配”。在有的省市中，这类企业竟占当地集团总数的1/5或1/3。
2.组织结构松散。一些企业集团缺乏牢固的联系纽带，成员企业之间以资金关系为纽带的少之又少，以松散的契约关系为纽带的占绝大多数，使企业集团“团而不集，集而不团，联而不营”。
3.集团发展缺乏长远规划。目前企业集团的组建多是数量和生产产量的简单相加，而不是合理的内涵有机性和外延规模性的质变，起不到刚柔并济、1+1＞2的效果。
结合企业集团的发展要求，我国应该建立自己的发展企业集团总体战略，以合理、有效地引导企业集团的发展，使其真正起到“龙头”作用，带动国民经济长期、稳定的发展。
那么，何谓总体战略？总体战略是一种全方位、多角度、多层次且富于弹性的综合性决策，其相关因素之间存在着一种相辅相承、相互制约、相互交叉的有机联系。我国发展企业集团的总体战略也存在着上述联系，我们可以将其抽象为一个简明的“总体战略轮”。（见附图）
处在轮子中心的是企业集团的总目的，或总目标，轮辐代表为实现战略总目标可能采取的主要政策方案，一旦制定了政策并确定了政策间的相对重要性，政策便通过战略影响企业的行为。如M·E·波特曾经指出过的“象车辆一样，轮辐（即政策）必须从轮毂（目标）辐射出来并反映轮毂（目标）；而且轮辐必须互相连接在一起，否则轮子便不会转动”。
总体战略轮（附图）
下面我们来仔细分析一下这些具体的总体战略轮辐（即单项要素决策）：
（一）关于资产联合的构想。
目前我国企业集团中集团成员之间既有资产联系，又有以合同契约形式建立的技术、主导产品、配套设备等联系纽带。但仅凭合同、协议等契约维系支撑的企业集团，很不牢靠。当政策变动、市场变化、领导更换、运输阻塞时，都可能成为撕毁合同，退出联合的理由，这很不利于企业集团发展长期稳定的联合；而且不利于理顺成员之间的利益关系，增加了短期行为。据国内外研究表明，资产联合是企业集团各种联系方式中最牢固的联系纽带。只有采取资产联合方式，才能形成和充分发挥企业集团的集聚优势，合理构造成员企业的产权关系。和再造微观经济基础，是真正的企业集团赖以建立、发展和巩固的牢靠基石。并在资产联合基础上，产生了集团成员之间派遣人员（董事、经理、顾问）、生产、销售、技术开发等等的联系纽带。但归根结底，这些纽带是否牢固，依赖于资金联系是否紧密。几年来，企业集团经过积极探索实践，初步总结出三种可行的资产联合形式：
(1)采用股份制形式，实现企业集团资产经营一体化。目前，企业集团可通过以下几种形式逐步股份化：第一，创办股份有限公司，持股支配紧密层企业，控股管理半紧密层企业，参股联结松散层企业；第二，创办有限责任公司，扩大企业集团紧密层；第三，通过组建有限责任公司，建立新的企业集团。即将集团中成员企业的全部或部分资产评估后折成股份，组建有限责任公司，企业的管理部门作为企业资产的所有者代表以股东的身份参与集团的管理，享受相应的利益；第四，通过工业产权入股形式，创办新型股份制企业。既能解决企业集团所需要的资金、场地、人员及配套设备问题，壮大了企业集团的实力，又带动了一大批企业发展。
(2)兼并企业壮大集团。日益激烈的市场竞争，必然使企业优胜劣汰。企业集团一般可通过以下几种形式实现兼并：第一种是无偿兼并。通过行政划转方式，将被兼并企业的资产、场地、人员，根据需要无偿地划给优势企业，重新配置；第二种是购买式兼并。一般是经营较好的企业对濒临破产的企业按其资产折价全部购买，成为兼并方的一部分；第三种是承包式兼并。由承包到兼并，两步到位；第四种是承担债务式兼并。
(3)利用集团承包企业，集团租赁企业的形式实现资产联合。在目前条块分割的旧体制尚未彻底打破的情况下，集团承包、集团租赁这一过渡性措施，可以首先实现企业集团对其成员单位生产经营决策权的集中，随着条件的成熟，逐步实现资产联合。
（二）关于组织结构多层次的构想。
我国企业集团应当是多层次的组织，分别体现在结构多层次和管理多层次上。从结构上看，它要具有强有力的核心企业；具有能影响整个集团的紧密层；具有与核心企业、紧密层有牢固关系的半紧密层；和与核心层、半紧密层存在协作关系的企业组成的松散层。在集团的运营中，核心企业、紧密层起着主导作用，半紧密层与松散层起着协作配合作用。
从管理上看，企业集团的内部管理层次对应于结构层次也可相应分为三种类型：一是总公司——分公司型；二是总公司——事业部——工厂（或生产企业）型；三是母公司——子公司——孙公司——关联公司型，这样就形成了多层次、多形式的管理模式。企业管理的成败关系着企业的生存和发展，因此必须要处理好多层次管理中集权和分权的关系，建立有效的多层次管理机制，做到责、权、利相一致。
（三）关于经营结构多元化的构想。
为了分散风险，减少市场波动造成的经济损失，越来越多的企业集团不再局囿于经营单一的系列产品，而是搞多产品、跨系列、跨行业的综合经营，除了在原行业的横向、纵向上延伸渗透外，而且还向其他行业扩张，正所谓“东方不亮西方亮，黑了南方有北方”。据日本经济企划厅调查表明，在日本的制造业中有超过2/3的企业，在商业、服务业中有超过1/2的企业实现了经营多角化。日本三菱商事公司最得意的一条广告词即是“从方便面到导弹”，经营范围之广可想而知。
此外，现代企业集团也比较注重集团功能的多样化，实现了综合配套生产、科研开发、网络服务一体化的多样化功能。
（四）关于产融结合的构想。
短缺经济具有资金处处紧张的特点，在目前双紧形式下，企业集团为搞活经营，纷纷寻求金融机构的支持，探索产业资本与金融资本相结合的途径，以达到集团公司内部财务集约化。具体结合形式有：(1)内项结合，即建立集团内财务公司。据统计，90年底，我国已批准17家企业集团建立自己的财务公司，调剂集团内资金余缺，效果显著；(2)内外交叉，企业集团与银行联合办“分理处”。如“中国工商银行北极星钟表集团公司分理处”；(3)外项结合，银行直接企业集团，成为集团成员。
（五）关于向外向型经济转化的构想。
激烈的市场竞争把企业集团推向了国际市场，雄厚的经济技术实力、规模效益也使企业集团有可能跻身国际市场。例如我国的深圳赛格集团、广东万宝集团、南京熊猫集团等都先后走向了外向型经营的道路，取得了良好的经济效益。企业在向外向型经济转化的过程中，主要采取以下三种途径：一是“借船出海”，即引进外资、技术、设备，产品出口国外；二是“买船出海”，购买国外的销售网点销售产品；三是“造船出海”，直接投资建厂，扩大海外市场。
我国发展企业集团的总体战略能否实现，不但取决于以上各种单项要素决策的成败，还与我国企业集团发展的外部环境息息相关，社会主义市场经济的完善与否，股份制的推行情况，法制的完备都起着不可忽视的作用。我们必须冷静地分析我国企业集团的现状，合理地借鉴国外先进经验，走出一条中国自己的企业集团发展道路。