摘要：本文结合了电网公司在发展当中人事方面的问题，讨论了早期传统人事管理上的问题，并由此基于比较视角，分析了现代人力资源管理和认识管理，明确了供电公司需要走人力资源战略管理的道路，并且就此提出了一些建议。
关键词：电网公司；人事管理；人力资源管理；建议
电力领域的电力体制改革对电网公司的人力资源管理影响巨大，在2015年，新一轮电力体制改革拉开帷幕后，电网公司遭遇了人才流失，劳动生产率下降，人事费用提高等问题，相对来说，劳动、人事、分配是企业管理制度改革的三座大山，在现代企业经营管理机制当中，劳动、人事和分配是所有管理制度的根本，是焦点问题。而这几个方面都是人力资源管理当中需要思考的重点问题。
一、电网公司传统人事管理的弊端
从电网公司的角度来讲，传统的人事管理已经不适合当前电力市场改革的形势，在电力体制改革之前，劳动、人事、分配是企业管理制度改革的三座大山，但是因为电网公司在电力市场上一家独大的局面，在早些年并不需要去深入考虑劳动、人事、分配方面的问题。
从上述分析延伸，在传统的人事管理中，员工缺乏一个有保障的鼓励机制，人员积极性不能调动起来，劳动生产率下降。员工的专业水平和职业素养跟不上公司发展，公司的竞争力逐步降低，人员流失开始严重，很多有经验技术的人员都去了由社会资本带头建立的售电公司，电网公司面临严重的不正常人员流失。而因为晋升机制不完善，排资论辈的现象依然存在，在实际的用人当中，人岗不匹配，人员与薪酬不匹配，而当公司遭遇不正常人员流失，需要用人时，发现外部市场上用人费用在不断提升，不提高薪酬福利又招不到人。处境比较尴尬，因此，改革人事管理是关键。
二、现代人力资源管理与传统人事管理的比对
传统的人事管理从实践上来说，已经开始阻碍电网公司的健康发展，实施现代的人力资源管理则是必然的选择。
（一）人力资源管理与传统人事管理的区别
从比较视野来看，现代人力资源管理与人事管理存在显著的区别，其中最为显著的就是人事管理是控制人，是用控制人来实现人适应事情，而人力资源管理则是通过控制事来适应人，并最终通过对人的关怀和关注度的提升，促进人的发展。
从具体的表现来看，人事管理比较侧重于管事，通过事来给人找位，给事配人，表现为一种管业务的形式，具体说就是强调静态的制度管理，是战术性的管理，就事论事。而人力资源管理是战略层面上的管理，侧重于以人为本，具体来说是根据具体的公司发展目标，通过各种现代化的手段，来对人力资源的取得、开发、利用等各方面进行协调管理。
进一步说，人事管理与供电公司的经营发展是相互独立的，工作上更突出对当前工作业务性、战术性的行政事务管理，工作当中往往会出现被动应付的状况。人力资源管理不一样，有一个战略层面的目标，人力资源管理与企业的发展是相互协调的，而且人力资源管理往往被认识是企业经营发展战略当中的重要组成部分，围绕人的进步，利用绩效管理、工资薪酬管理等手段来实现企业经营目标，而企业的经营则是一个价值创造的过程，也是价值评价，价值分配的过程，绩效管理则是针对价值创造采取一系列的措施，如绩效目标制定、绩效执行、绩效评价反馈等来实现价值创造，并通过绩效评价来实现价值分配，也就是薪酬福利。这是一种主动的管理模式，即对人又对事，其中重点是通过对人的提升来使组织绩效提升，增强企业的竞争力。
再者，传统的人事管理通常也就是进行人员招聘、人员调岗、考核奖励、档案管理等内容，从人力资源管理的角度来说，人事管理的日常性工作内容非常狭窄，人力资源管理不仅仅要做这些工作，还要做人力资源的规划、预测、培训，考虑绩效管理，考虑如何来提升组织绩效。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆
（二）人力资源管理与人事管理的相同之处
实际上，人力资源管理与传统的人事管理也是有相同之处的，具体来说，管理的对象在大体上是相同的，人事管理是通过事来配人，人力资源管理则是通过人来提升做事的效率，实际上本质上针对的对象都是人，强调的都是人与人、人与事的关系，在具体的管理当中也需要考虑对人的配置，要考察人的能力是否满足岗位要求。区别只是在先后的问题。
人事管理和人力资源管理都是为了提升企业的组织绩效，本质上说，人力资源管理是人事管理的一个延伸或者说改进，从战术上考量人事管理和人力资源管理的表现，都是为了招人、选人、用人，支撑组织绩效的提升。
三、电网供电公司管理改革的思考
基于前文的分析，供电公司要走人力资源管理的道路，从战略上来审视公司的人力资源，首先就需要树立人力资源是第一资源的观念，要真正地把人才就是竞争力的观念落实下来，不断地去更新管理理念，确定人力资源的开发思路，将引入人才、培养人才、用好人才摆在供电公司发展的战略位置上。其中重点要找到适合公司发展的人才，并且努力去发掘人才的潜力，使其成为推动公司健康可持续发展的重要力量，因而要从人才队伍建设上去考量，要求招聘中要招正确的人，通过合理的招聘方案从外部选拔人才，并且有目的地从内部选拔人才，这方面考虑晋升机制的完善和轮岗方面的完善，并且要突出人才的培养，不管是内部晋升还是新进人员，都需要进行强化培训，发掘人才的潜力。就培训来说，最好的培养方式是学中做，做中学。对于领导或者管理层而言，要帮助员工成长，并且要建立起学习型组织，打造企业的学习文化。探索实施现代学徒制，或者说是企业学徒制。笔者比较建议采用企业学徒制，这是国内最新的一种校企合作理念，在企业学徒制下，企业和学校分别进行人才培养，并且突出工学结合，在企业学徒制上，供电公司起主导作用，并且确定具体的培养任务，然后供电公司和教育培训机构分别承担相应的培养任务，在这一模式下，不仅解决了培训问题，还可以解决了招人上的一些问题。当然这种人才培养模式主要是针对与企业签订6个月以上劳动合同的技能岗位新招用人员和新转岗人员，培养的主体是企业，教育培训机构则是起到辅助作用。供电公司内部老员工带薪员工，帮助新员工适应岗位，员工在企业和学校之间交替进行学习，在企业学是跟着老员工在岗位上学，学经验，技能的实际操作等等，在学校则跟踪学校老师学，主要学理论知识和技能。
其次，要进行人力资源的优化配置，从战略上考量，结合公司的发展战略目标制定与目标相适应的人力资源计划，将公司的战略目标分解，制定相应的绩效目标，而绩效就来源于公司的战略，员工在公司所做的一切要为企业的发展战略服务，换而言之，就是要为企业创造价值，通过公司的战略目标确定人才队伍建设的目标，通过上述方法组建一支高素质的人才队伍，然后根据绩效目标，来让人员执行，不管是新进人员还是老员工，都需要围绕绩效目标来进行工作，不管能不能达到绩效，只要能够实现绩效提升，员工得到了成长，人力资源的优化配置就能达到效果，当然实在是无法达到绩效目标的人员就需要进行调岗，通过调岗和培训来激发员工的潜力，如果还是达不到要求，那么就只能放弃这一类员工。通过这种方法来真正实现人尽其用，人岗匹配。
最后，要强化激励机制，工薪福利是最好的激励机制，但是工薪福利并不是随意发的，有时候即便是高工资也留不住人，因此，在制定管理计划时，重点是要优化绩效管理模式，即保证基本工资是不变的，其余按照多劳多得的原则，员工为企业带来多少价值，在工资薪酬方面必定就是不一样的结果，世界上没有绝对的公平，在绩效管理当中主要就是要让员工感受到公平，这是在薪酬体系下保证员工薪酬满意度的关键点。
结束语：
综上所述，供电公司因为性质比较特殊，为了顺应当前电力机制改革趋势，人事是必须要翻过的一座大山，因此考虑从战略层面来考量人事管理，实施人力资源管理，在本文当中从比较视野来分析了人力资源管理和人事管理，并对供电公司的人事管理改革提出了一些建议。
参考文献：
[1]王剑锋. 基于岗位分析和人力资源测评的人岗匹配问题分析[J].现代经济信息,2016(04):85.
[2]郭砚君,祁大伟. 中国社会情境下知识型员工的管理路径探析——基于人力资本优化配置理论的观念与逻辑重构[J].中国人力资源开发,2016(13):65-71+83.
[3]王晨. 企业人力资源管理路径与发展趋势探讨[J].东方企业文化,2013(08):72.
[4]徐园.解析现代企业人力资源管理评估的功能与方法[J].现代营销(信息版),2019(07):189.
[5]蔡进良.试论新时期企业如何做好人力资源管理工作[J].中外企业家,2019(17):127.
论文作者:张雅萍
论文发表刊物:《中国电业》2019年第11期
论文发表时间:2019/9/29
标签：人事管理论文; 人力资源管理论文; 公司论文; 绩效论文; 员工论文; 电网论文; 人员论文; 《中国电业》2019年第11期论文;