股权平等下股东控制关系的动态变化&以海信日立合资企业为例_日立论文

对等股权下股东控制关系的动态变化——基于海信日立合资公司的案例研究，本文主要内容关键词为：海信论文,日立论文,对等论文,股权论文,股东论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

       一、问题提出

       合资公司的股权设置直接影响股东的合作意愿、利益保证、话语权以及战略目标设定等。进而影响合资公司的日常运营和业绩。虽然成立合资公司的愿望明确、需求迫切，但是不和谐的股东关系和较高的合资失败率使很多公司望而却步。如何增强股东间的合作意愿、减少共同管理中伙伴方的管理冲突和机会主义行为、合理分配控制权与所有权、保证股东利益等问题成为各种类型的股权设置都要考虑和解决的核心议题(Das,Teng,1998)。此外，受不完全契约、市场不确定性以及股东目标异质性等因素的影响(Poppo,Zenger,2002)，合资过程中股东间关系的动态变化同样对合资公司的健康运营发挥着重要作用。因此，探究合资公司的治理制度设计和股东间关系的作用机理，以有效解决股东之间的利益纷争成为实践界和学术界关注的课题。

       合资公司的股权结构、控制权、伙伴关系等问题已有较深入探讨，也为本文提供了有益的借鉴和启示，但在解释合资公司股权结构以及合资双方关系演化上还存在着局限性：①虽然几类合资公司股权结构(例如，两大股东各持50％的股权；或两大股东各持49％的股权，小股东持2％的股权)在实践中显现一些弊端，且学者们也对此类股权结构蕴含的巨大风险和股东之间可能存在的矛盾与冲突进行深入剖析(李维安，李宝权，2003)，但为何在实践中依然盛行？目前理论上并未对此给出合理解释。此外，如何设计一套有效的公司治理防范机制，以有效降低股权控制风险，提高合资公司经营稳健性的研究还显不足。②现有文献对合资公司成立和发展驱动因素已有探讨，但尚缺乏对这些驱动因素在合资公司发展过程中如何相互影响，及内在作用机理的研究。随着合资双方合作的深化，两者的信任和承诺关系也在动态变化。有必要探究其内在的演变规律，诠释股东间和谐关系的源泉。

       为此，本文运用探索性单案例研究方法，剖析海信日立合资公司(以下简称：海信日立)在对等股权的控制模式下，股东关系在公司不同发展阶段的动态变化。通过阐释该公司的治理制度设计和股东控制的内在作用机理，为中国企业选择与外商合作模式提供具有借鉴意义的经验。

       二、理论模型的构建

       1.控制机制包含的维度和实现工具

       控制是指“一种组织交易模式”(Williamson,1979)或“交易中规范各方行为”以维护他们利益的机制(Mohr et al.,1996)。Gupta and Govindarajan(1991)为了有效解释跨国公司中公司经理人面对任务的复杂性。将控制机制分为两大类：正式的控制系统和其他强有力的非正式组织机制(关系)以帮助公司高层借此做出决策并执行。

       对于控制机制的实现工具，学者们从股权结构、资金调配、关键岗位的人员任命、董事投票权、公司结构的正规化和工作程序等展开了一系列的研究(Leifer,Mills,1996；陈志军，2007；王世权等，2012)。还有一些学者则从公司集权化(Yan,Gray,1994)、管理目标、管理层的业绩激励(Killing,1982)、经理人的培训(Child,Yan,2001)、经理人的派遣等方面进行了探索性的研究(Zhang,Li,2001; Mjoen,Tallman,1997)。这些控制工具能够确保控制机制发挥作用，通过控制达到合资预期的目标。

       2.现有控制机制理论框架的局限性

       目前已有文献针对合资公司的正式控制和非正式控制机制进行了深入研究(武立东，黄海昕，2010)，并为相关领域的理论完善和实践指导奠定扎实的基础。然而，现有文献对于正式控制和非正式控制机制的探讨也存在以下局限：①如何通过识别控制机制的微观作用机理，探寻正式控制和关系控制机制演变的路径，以便在理论上准确反映合资双方关系的本质内涵，现有研究还缺少系统性和整体性的认知；②在合资公司发展的各个阶段，如何有效解释正式控制和关系控制机制扮演的角色、所处情境及其作用效果？两种控制机制到底存在怎样的关系？现有理论并未给出有力的阐释。针对上述问题开展研究可以为实践界在如何进行合资公司的治理制度设计、防范和降低大股东双方的公司治理风险、增强大股东双方间的长期信任和承诺，确保股东双方利益最大化等问题上提供重要参考。

       3.控制机制内在的作用机理

       对于合资公司而言，随着合资双方合作的逐渐深入，正式控制和关系控制会根据合资公司所处的不同情境，通过相互影响来共同发挥作用(Madhok,2006)。在刚成立合资公司之初，合资双方需要通过签订正式的契约，以及设定相应的制度和规范体现股东对合资公司应该享有的权利，并通过一系列正式的控制工具如董事会和高管层人员的派遣等，实现对合资公司的监督和控制。随着合资事业的不断推进，股东之间会慢慢建立起共享的价值观。在共同管理的过程中，相互信任和承诺逐渐在合资双方关系维护中发挥越来越重要的作用(苏中锋，李嘉，2012)。在合资公司的不同发展阶段，正式控制和关系控制机制也在发生动态变化。和谐的股东关系既依赖于正式控制为股东带来的利益保障，又依赖于股东之间建立持久、互惠的价值理念和相互信任关系(Macneil,1980)。只有两种控制机制的良性互动结合，才会让股东愿意牺牲短期利益，以谋求长远发展(Luo et al.,2011)。

       4.本文构建的理论模型

       基于上述控制机制的内在作用机理，本文采用动态过程视角分析合资公司在不同发展阶段正式(契约)控制和非正式(关系)控制的作用力度和替代关系，构建的理论模型如图1所示。在该模型中，既包含控制机制的主要维度，也包含控制机制的实现工具。契约控制机制主要是借助于股权结构、董事会成员选择、管理层人员派遣来规范合资双方行为；而关系控制机制主要是借助于合资双方的相互信任、关系承诺和价值观的融合来反映合资双方的期望。相互信任是指合资双方对于对方能够完成其义务职责所表现出的信心，关系承诺关注的是合资双方对于建立持久、互惠的义务的意向，价值观的融合则强调的是合资双方的价值观以一种相互接纳的方式结合到一起。契约控制机制与关系控制机制是一个互动的关系，两者的作用力度因合资公司发展阶段而有所差异。下文拟通过一案例来描述与分析契约控制和关系控制机制在合资公司发展的各阶段所扮演的不同角色，以及两种控制机制的作用关系，以期在一定程度上弥补现有控制机制理论框架的不足。

      

       图1 本文构建的理论模型

       三、案例研究方法与数据来源

       1.研究方法

       为了能够准确描述合资公司控制机制的动态演化，本文拟采用单案例进行探索性研究。通过探讨控制机制的具体类型以及在合资公司发展的不同阶段两种控制机制所扮演的角色和发挥的作用，可以清晰描绘出合资公司控制机制的整个演变过程(崔淼等，2013；林忠等，2014)。此外，合资公司的发展过程受到多方面因素的影响，需要依据合资公司某一阶段所处的特定情境(王庆喜，徐维祥，2014)，分析当时控制中所面临的实际问题，并借助大量的访谈和详实的资料收集，将研究问题进一步细化(郑晓明等，2012; Eisenhardt,1985)。

       2.研究样本

       本文以海信日立作为案例研究对象，采用大股东股权对等的股权结构、董事会成员构成及管理层关键岗位的人员派遣等正式控制机制，在合资公司中具有很高的代表性。海信日立从2002年合资准备期至今，主要经历了3个发展阶段。在每个阶段，各种类型的控制机制所扮演的角色、发挥的作用以及具体的实现路径，存在着显著的差异。借助大量的调研和访谈能够描绘再现整个发展历程，且该历程也正是中国企业与外资企业合作的重要发展期。通过对海信日立的研究，了解合资公司控制实践的演化并进行理论的总结。

       3.数据来源

       为确保收集资料的效度，我们采用三角测量的方法(Eisenhardt,1983)确保所用数据的全面性和完整性。①请总经理描述在海信日立发展的整个过程中，合资关系大致经历的几个阶段，以及各阶段正式控制和关系控制的一些主要特征，总结驱动海信日立实施正式控制和关系控制的关键驱动因素，描述影响合资关系发展的几个关键事件，并追溯事件发生的整个过程；②对海信日立的每位高管进行了半结构化的访谈，并对部分合作积极的高管进行了补充访谈；③以官方网站、公司年报、新闻报道、内部规章制度等公开信息作为海信日立案例写作的基本素材，并将信息与公司内部工作人员核对，以确保资料的真实性和准确性；④深入车间，观察日方技术专家、日方一般员工与中方员工之间的交流以及他们的工作情况，并记录对双方合作的印象。

       四、案例描述

       1.海信和日立合资的关键驱动因素

       (1)资源相互依赖性。资源的相互依赖性在合资关系形成和维护的整个过程都非常重要，因为合资公司本身就需要合资双方一定程度的相互依赖。资源依赖既取决于合资双方的资源投入，又取决于相互依赖的情况。对于想成立合资公司的海信和日立而言，分别拥有显著的资源优势，日立的优势体现在技术、现场管理和质量保证等，而海信的优势则表现在优秀的公司文化和强大的市场拓展能力等。合资前双方都尝试过独自生产经营商用空调，但是海信所缺乏的良好技术支撑和日立的弱市场开拓能力使得两者业绩都不理想。在当时整个商用空调行业，80％市场份额被大金垄断，面对这样一个寡头垄断但未来发展前景广阔的市场格局，海信和日立要想打开市场，只能采取“抱团取暖”的合资方式。通过合资将优质的产品和强大的销售力量有效联姻，就可以迅速发挥显著的协同效应。合作伙伴的互补资源优势、共同的战略目标使合资双方更容易形成强有力的相互依赖和合作意愿(Zahari,Shurbagi,2012)。虽然当双方相互依赖时，合资才会形成，但是控制着更关键资源的一方却可以保留着对合资公司的战略控制力。对于海信和日立而言，他们各自拥有和控制的资源对海信日立都很重要，两个合资方之间并不存在控制权力不平衡的问题，这也是海信日立最后采用对等股权的重要原因。

       (2)价值观相似性。海信和日立两家公司在合资前已经在压缩机、手机、电视等多个领域有十多年的合作关系，相互间了解深入且认可度都比较高，在公司文化方面较为一致，其文化的相似性主要体现在两个层面：①海信和日立企业层面价值观有较高的一致性。海信和日立价值观的相似性可以从员工的参与度、信任、对规则的认可度以及独立性等方面体现(Gupta,Govindarajan,1991)。参与度是指通过鼓励员工积极参与公司的各项活动形成成员之间的合作意识(集体主义)，海信和日立的员工都愿意积极配合，通过分工合作提高工作效率。两家公司都强调通过员工之间的知识共享以实现他们的互惠发展，在知识共享的氛围中，员工能够建立起相互信任的关系。海信和日立的员工对建立的规则和程序认可度都较高，他们都认为在公司里能够得到公平的对待。此外，两家公司在价值观中都强调的创新精神，使员工都愿意以开放的心态思考问题并在实际工作中勇于承担风险。②在海信日立公司的高管团队里，中方和日方管理人员的个人层面价值观和行为方式的相似性。相近的价值观使得合资公司更容易达成决策共识和实现有效交流。在海信日立，确定好的事情不会轻易改变，遇到困难时，不是考虑如何调整公司的目标，而是调整公司实现目标的措施和方法，这种重视承诺的价值理念得到了合资双方的接纳和认可。海信日立的共享价值观对合资双方增进合作、降低竞争、发展和谐关系起到至关重要的作用(Zahari,Shurbagi,2012)。共享的价值观通过创造一个共同的目标可以克服合资双方间有形和无形的障碍，有利于知识传递和共享(Loebbecke et al.,1998)。海信日立确立的价值理念是对双方价值理念的有效继承与融合，为海信日立的健康成长以及股东关系的良性维护奠定了坚实的基础。基于上述分析，提出：

       命题1：资源相互依赖性和价值观相似性是驱动合资公司对等投资的前因。

       2.海信日立契约控制机制解构

       (1)股权结构。在海信日立的股权结构中，海信集团持有海信日立49％的股权，日立集团(由下设日立AP和中国台湾日立共同参与)持有海信日立49％的股权，还有一家日本的联合贸易公司持有海信日立2％的股权。从股权结构上，大股东属于对等投资，拥有对该公司同等分量的话语权。采用49％对49％的股权安排是大股东相互认同和协商的结果。这不但能反映出一个股东对合资公司股权的偏好，还能反映出一个股东对其他股东在合资公司股权方面的让步。因为股东之间的合作一般遵循交易成本最小化的原则。而合资所面临的一种典型的交易成本就是由于保护自身的所有权优势而引发的成本，例如卓越的技能、规模和国际化经验等。一般而言，一个公司都倾向于在合资公司中获取绝对多数的股权来保护和充分利用它的所有权优势。合资谈判初期，海信和日立都想绝对控股，因为在海信日立成立之前，海信和日立在与其他公司合资时都是选择绝对控股的。合资公司的对等股权是两家公司与合作伙伴在股权安排上的第一次尝试。

       在股权协商的过程中，每个股东的议价能力会对协商结果产生显著影响。依据资源依赖理论，如果合资的一方在签订契约的时候能够比另外一方贡献或投入更多的关键资源，并且这些关键资源对合资的成功至关重要或其他伙伴方无法用别的资源代替，那么在双方的伙伴关系中影响谈判结果的能力就会相对更强。在双方股东都较强势又各具资源优势的情况下，对等股权是双方股东不得不达成的共识和选择。此外，双方长久建立的信任关系和诱人的市场前景也是双方妥协的重要原因。两个大股东都持49％的股权，虽然都不能绝对控股，但会让股东双方都关心海信日立。在协调好的情况下，海信日立能够整合和利用两个大股东的资源，这种优势是一般企业无法拥有的。例如海信日立在与日立协商技术和产品转让费的时候，明显要比日立的其他控股公司有优势。因为日立其他的控股公司没有发言权。而对海信日立情况就不一样，因为是49％对49％的股权，海信日立是有独立性和发言权的。如果认为技术转让价格不合理，它就会积极地与日立进行谈判，减少的成本会让海信日立的产品在市场上更有竞争优势。

       在股权结构中引入的小股东(从事海信和日立相关产品和配件的进出口贸易)与合资双方都有多年的业务往来，彼此间非常熟悉。同时，小股东也是两家公司合作的介绍人，并在推动大股东合作的过程中发挥了积极的作用。虽然小股东并没有实际的话语权，但是在两个大股东产生矛盾分歧时，则可起到有效的调节作用，有利于双方更快地达成共识。同时，两个大股东在关系不太和谐的情况下，也很容易引发小股东为自身谋取私利而做出损害合资公司利益的举动，这就需要在股权设置时认真考虑如何防范小股东的机会主义行为，相应的公司治理防范机制会在下文详细解释。

       (2)董事会成员的选择。作为股东利益代表的董事会由7名董事组成，3名来自海信，3名来自日立，1名来自联合贸易。此类股权结构和董事会人员构成，容易导致小股东的关键决策作用，甚至将所持股权转给其中一个大股东，引发公司控制权变更的情况。为了确保公司稳定经营，防止股东机会主义行为的发生，海信日立在公司章程上明确规定了董事会召开的法定最少人数为全体董事的2/3，即5名以上(含5名)，形成有效决议的表决票数必须为7票，并且在海信日立的一些重大事项上(例如增资、股份转让等)，合同明确规定应在董事会全体成员一致表决通过，并取得原审批机构批准后方可办理相关手续。此外，合资当事人在出让股份时，其他合资当事人享有优先认购权。通过章程条款的相关设置，能够有效保证股权对等的大股东利益和合资公司经营的稳健性。

       (3)管理层人员的派遣。针对海信日立关键管理岗位人员任命，日立派遣1名董事长，1名财务副总和1名技术副总，海信则派遣1名总经理，1名行政副总，1名市场副总。在各个职能部门中，除了开发中心和制造部里面，日立和海信方面都派遣经理外，其他部门经理都是由中方担任。在海信日立，核心思想就是一切都以市场为第一需要，它是海信日立所有工作的信号指示。在此理念的引导下，中方和日方派遣的高管人员更多的是从合资公司利益出发。总经理以职业经理人的身份来设定自己在海信日立的工作标准，高管团队也达成为海信日立服务和一切从海信日立利益出发的共识。日立和海信派遣过来的员工都会在技术转让费、产品引进等方面各自回双方总部积极沟通，争取合资公司的利益。当所有人员的工作都聚焦于为订单服务时，大家更关注的是任务执行中的协调合作和相互支持，而不是争夺海信日立的控制权。海信日立的董事会和高管层普遍认可一种理念，就是强势一方要适当地谦让弱势的一方，合资双方应该相互理解和配合，两者是相互依赖关系。通过这样一种治理制度设计，既有效保障了双方股东的实际权益，确保大股东双方具有均等的话语权，又能将双方各自的优势充分发挥，协同发展。基于上述分析，提出：

       命题2：存在两大对等股东情况下，一套合理的公司治理防范机制能够有效降低股权和运营风险，提高海信日立经营的稳健性。

       3.海信日立控制机制的演变过程

       (1)海信日立初创期的控制特征：高契约控制、低关系控制。前期良好的业务往来让合资双方非常熟悉，并建立了基于个人的信任和目标的承诺。双方优势资源的迅速注入也为海信日立的快速起步奠定了基础，并为未来发展搭建了一个良好平台，但这并不意味着海信日立的发展就会一帆风顺。因为每个企业都有一套较为固定的组织运作流程，在管理方式、组织响应度、交流模式等方面并不完全一致，当有着不同运营方式的企业结合到一起，组织惯性的固有差异会让合资双方在一些实现目标的措施和方法上存在分歧，并在管理过程中产生冲突(Luo et al.,2012)。因此，对于刚成立的海信日立，合资双方都特别注重建立共同决策制定程序、交流机制等。例如，日立一般采用自上而下的方式对其产品进行市场定位，研发人员先将产品设计出来后再请市场人员去销售，而海信则采用的是自下而上的方式，市场人员首先确定市场需要的产品类型，然后请研发人员去开发产品。海信强调的是市场，日立则强调的是技术和产品特性，这导致海信日立在对消费者的价值定位上产生冲突。遇到此类情况，契约控制发挥了重要的作用。合资双方会拿出最初的章程，按照规定和组织政策行事，契约控制在合资公司初创期是解决管理冲突和矛盾的有效措施(Yan,Gray,1994)。同时，合资双方因公司文化和国家背景文化的差异，很多时候需要相互妥协。

       受中国制度缺陷及中国人脉关系编织成的社会和商业关系网的影响，在海信日立建立和演变的过程中，除了正式的(契约)控制机制之外，非正式的(关系)控制机制同样发挥了重要的作用。由于中国商业联系中社会因素的嵌入，关系被推崇为一个普遍采用的润滑剂用来帮助组织提升日常效率与效力。它提供了一个保障组织越过制度漏洞的替代机制(Boisot,Child,1996)，也是在中国帮助组织创造社会和经济价值的正式和必要的管理机制(Fock,Woo,1998; Lavie et al.,2012)。海信日立初创时期，合资双方的文化差异会导致对信息错误的传达和理解，这就需要双方搭建一个沟通平台，通过开诚布公地讨论认知并调解这些差异，以减少或避免文化和行为模式的歧义。例如，日立人员在研发时一般先做计划，然后做方案，周密考虑，有序推进；而海信人员在研发时一般先将产品做起来，然后不断修正完善。在合资双方充分沟通的基础上，海信日立沿用日立的研发流程行事。因为大家意识到如果不周密计划，很多产品可能存在先天性缺陷，后期难以修正完善。对于海信日立生产的这种工业设备类产品，可能在20年之内都不能坏，也无法调换，所以按照日立的思维方式研发产品，对海信日立更为有利。在一切以海信日立利益为出发点建立起来的沟通平台上，海信日立双方股东层、经营层都建立了很好的沟通机制，任何问题都可以直接沟通，不需中间人协调，显著提高了公司的工作效率。不仅在合资双方之间需要沟通协调，海信日立还通过建立其他四种沟通协调机制实现有效管理：①上下级之间的垂直交流。特别是下级员工在工作过程中愿意向上级寻求帮助，或者将提出的意见和建议积极向上级进行汇报和请示，上级迅速对此做出反馈；②与海信和日立其他子公司的横向交流。通过与海信和日立其他子公司的横向交流，可以更好地在海信和日立子公司网络中进行组织学习和知识共享，有利于促进海信日立新思想的涌现；③海信日立内部职能部门之间的横向交流，特别是研发部门、制造部门和营销部门等的交流。因为他们的任务相互依赖程度较高，通过交流更有利于发挥潜在的协同作用；④与经销商、安装服务商和设计院之间的外部交流。这些外部沟通实体组成了海信日立的嵌入式环境，可以帮助海信日立迅速响应新的市场需求，为顾客提供满意度更高的产品。海信日立建立的沟通平台在公司发展的每个阶段都发挥着重要的作用。

       在海信日立成立初期将市场目标聚焦于公建项目，由于海信日立研发基础薄弱，便直接从日立引进一些成熟的产品。日立提供的优质产品为海信日立迅速打开市场、获得客户的认同奠定了基础。而海信派遣的优秀销售团队积极寻找各种市场机会，以优异成绩赢得了日方的认可。在这个过程中，合资双方建立了相互信任，慢慢适应了合资双方不同的工作习惯，同时也逐渐建立了合资双方的信任和承诺关系。这时候建立的信任和承诺关系主要来自于合资双方愿意按照契约的规定履行应尽的义务。

       控制机制作为一种管理调整过程，目标是为了保证交易的顺利进行，并通过使用各种控制工具使公司实现预期的业绩目标。新兴经济体在向市场经济转型的过程中，受市场不完善、制度缺陷等因素的制约，很多正式的控制机制并不能够很好地发挥作用(Geringer,Hebert,1989)，此时通过关系控制机制能够克服合资双方的不信任、维持双方的和谐关系，并通过关系控制降低企业的交易成本，提升经济效率(王雁飞，朱瑜，2012)。在海信日立的初创期，通过建成厂房和产品下线等一些重要事件，逐渐形成合资双方都认可的价值理念和行为方式，但合资双方派遣的高管由于原有文化的差异且受到原有组织管理模式的惯性影响会产生一些冲突和摩擦，使海信日立处于一个磨合期，解决的办法除主要依靠公司设置的章程和规范外，更多采用的是一种基于契约的信任和承诺，契约承诺不同于契约信任在于合资的每一方建立的相互契约信任是在其他合资方能够按照契约规定履行相应义务的基础上形成，合资各方对契约的尊重会随着时间不断提升，进而形成契约承诺。

       (2)海信日立成长期的控制特征：高契约控制、高关系控制。经过初创期后，海信日立进入高速成长期。在海信日立继续“以市场需求”为导向，不断拓宽业务范围的过程中，日方董事长逐渐认可并信任中方高管人员，亲临海信日立的次数也逐渐减少。此外，通过导师带徒弟、周例会、到现场解决问题、员工兴趣俱乐部等一系列活动使员工技能和对海信日立的忠诚度迅速提升。为打破大金公司的行业垄断地位，海信日立在成长过程中要适应环境的变化和竞争的需要，也就是战略柔性。合资公司高度重视销售人员的反馈和意见，当销售人员回到公司需要工厂支持时，总能得到工厂的积极回应，这也鼓励了基层销售人员把发现的销售机会及时反馈的积极性，使得公司能快速获取市场的真实信息。海信日立成立伊始就在不断灌输一种观念：不论员工在哪个部门，不管员工的工作是什么，都不能耽误订单。同时海信日立订立了员工普遍认可的将个人收入与出货量紧密挂钩的激励机制。这种理念和激励机制的结合得到全体员工的积极配合，大家一起为争取订单而共同努力，在获得物质奖励的同时也拥有了更大的成就感。在海信日立的内部业务流程中，员工的工作重点都是围绕订单展开，他们都愿意在共同目标的实现和内部任务完成方面投入更多努力，这也促使员工在日常工作中更加紧密地协调配合，增进了员工间的联系和交流，并进一步提升了员工之间的信任程度。海信日立内部还经常针对不同岗位的员工组织各种类型的专业性学习和培训(Zahari,Shurbagi,2012)，并向他们不断灌输市场导向和创业导向的理念，极大激发了基层员工的积极创新行为，很多新产品的开发都是源于一线员工的反馈。海信日立高层对员工反馈的信息迅速做出反应的同时，还会深入到各地市场进行实地考察。当公司高层做出的决策既能把握总体发展格局，又能充分考虑一线员工的合理建议时，就会提高组织的战略柔性。

       在面向市场的同时，海信日立进一步考虑如何有效地整合利用两大股东的优质资源，以期能够从双方股东得到更大的帮助。日立为海信日立提供的产品一开始是有所保留的，在技术上大约与日立本土的产品有一年的差距。而从2004年一款satefree迷你机型在东京、纽约和青岛三地同时发布后，日立对海信日立的技术支持就已无保留了，甚至现在很多产品都是日立依据海信日立对中国市场需求的判断专门为其研发的。日立的技术支持明显提高了海信日立产品的市场竞争能力。此外，在海信日立高管的积极协调下，海信日立成功地进行了Hisense和HITACHI的双品牌运作以实现市场定位和产品的差异化，使不同产品的市场定位更清晰和聚焦。海信和日立两大股东的支持还体现在不收取品牌使用费。

       随着合资双方合作的逐渐深入，两者关系也在动态变化。如果合资的一方从合资的另一方积累了关键的资源，合资方原有的议价能力就会发生改变，合资双方控制权力的平衡性也会被打破。在海信日立的成长期，虽然合资双方的关系发生了改变，但是两者各自的资源积累并没有让合资各方相对的议价能力发生显著改变，双方控制权利依然维持在一个平衡的状态。合资双方派遣的人员关系逐渐融合，海信给海信日立带来的强大销售能力赢得了日立的认可，日立给海信日立的强大技术支持也赢得了海信的敬重，双方之间的关系由最初的契约信任逐渐转向能力信任(Mayer et al.,1995)，能力信任是合资方对其他合资方在合资公司中能够扮演好其特定角色的信心。同时也逐渐建立了基于情感的承诺(Ring et al.,1994)。虽然这个时期双方的关系明显好转，但是海信日立在处理一些重大事项和日常运营中，强有力的契约，即公司的规范和章程等依然发挥着重要的作用。这个时期海信日立的控制特征体现为契约控制发挥作用强，同时关系控制发挥作用也强。

       (3)海信日立成熟期的控制特征：低契约控制、高关系控制。合资双方对共享资源的意愿，以及对关系专用性资产的投资会提高合资公司绩效(Lavie et al.,2012)。随着合作者将其资产逐渐投入海信日立中，他们会努力避免投资所造成的潜在损失风险，支持互利的活动，放弃短视的行动方案(崔淼等，2013)。海信日立进入发展的成熟期后，合资双方相互依赖程度进一步提高，并且继续坚持“以市场为第一需求”的方针。虽然海信日立良好的业绩赢得了双方股东的赞赏和关注，但是他们并没有因此介入到海信日立的日常运行中，海信日立依然享有高度的自治权。这也激发了高管团队以及普通员工的归属感和对海信日立的忠诚。由此引发的最显著的效果就是高管团队非常稳定，即使是一线员工，流失率也非常低。特别是绝大多数日立派来的高层管理人员在任期结束，回到日立总部的时候，都获得了很好的晋升机会。他们普遍与海信日立建立了基于情感的承诺。这为海信日立未来进一步争取日立和海信总部的支持和政策倾斜，奠定了更加坚实的基础。

       海信日立还通过内部的组织学习不断提升自身的技术能力。组织学习也为员工之间共享知识创造了一个很好的机会，雇员的知识共享行为可以为公司保持竞争优势，实现其战略目标起到重要的推动作用(Loebbecke et al.,1998)。在内部学习的过程中，下级的员工都会及时主动地将他们发现的问题和自己的思路向上级汇报，并能迅速地得到上级的积极反馈。同一层级人员之间在产生矛盾和分歧的时候也都能够站在海信日立的角度，一起积极地寻找解决问题和矛盾的方法。大家相互之间逐渐建立的信任和承诺关系也让合作更加融洽。在这一时期，合资双方已经形成了一套大家普遍认可的行为方式和规范，强制权利的使用明显弱化。同时董事长对总经理也高度信任，逐渐放权，很多公司的重要事项直接由总经理全权处理。

       此外，海信日立的成长也让合资双方相互之间信任程度进一步提高，合资双方都认为对方所做的事都是为了海信日立有一个更好的未来，每一方的决策和行为都是出于善意的(李靖华，阮绍平，2012)。面对每年超过30％的业绩增长，合资双方都对公司未来发展寄予厚望，海信日立已经不仅仅是一家能为海信和日立盈利的企业，也成了海信和日立公司情感的一个依托。强有力的契约控制在海信日立逐渐弱化，而依靠信任和承诺的关系控制在海信日立中扮演了越来越重要的角色。员工的情感承诺成为公司成功的一个关键要素，它不仅是社会认同的一种形式(Mayer et al.,1995)，更是员工对公司最高程度的情感依附。这个时期海信日立的控制特征明显体现为契约控制发挥作用弱化，而关系控制发挥作用得到强化。海信日立各发展阶段契约控制和关系控制的动态变化过程，具体见图2。

      

       图2 海信日立各发展阶段契约控制与关系控制机制的动态变化

       通过上述不同阶段的分析可以看出，合资双方的契约控制力度始于强大，趋于弱化；而关系控制力度始于薄弱，趋于强化。合资前，股东之间只是依靠前期业务往来建立起来的个人信任和目标承诺，双方相互依赖性较低；合资初期，合资双方通过签订契约拥有了较高的强制执行权力，信任和承诺也是建立在相信对方能够履行契约基础之上；进入成长期后，契约发挥的作用依然很强，同时双方通过合作，相互间的尊重程度不断提升，并逐渐形成了基于能力的信任和情感的承诺，相互的依赖性也很高；进入成熟期后，强制权利的执行明显变少，合资双方的信任和承诺程度进一步提升。基于上述分析，提出：

       命题3：合资双方的控制经历由高契约和低关系控制，到高契约和高关系控制，再到低契约和高关系控制的演化过程。

       4.修正后的理论模型

       依据上述海信日立的案例分析和提出的命题，这里对前文构建的理论模型进行了修正。在探讨控制机制内在作用机理的基础上，本案例研究发现，控制机制的前因变量决定了合资存在的基础以及合资双方在合作过程中扮演的角色。同时，控制机制所引发的合资公司战略柔性和高成长又会改变合资双方的关系。在案例分析的基础上，探索性地提出对合资公司具有一定普适性的理论模型：①合资双方良好的关系得益于公司持续的高成长、资源的相互依赖性和价值观的相似性。价值契合特别是在双方资源的相互依赖性和价值观方面的相似性是驱动双方采取对等股权合资形式，并实现成功运营的关键因素；②合理有效的公司治理设计使得合资双方大股东形成有效制衡，是维护股东双方利益，有效降低股权和运营风险，增强相互信任和承诺，实现合资公司有效运营的制度保证。合资公司经过各个阶段的发展，双方达成了更多的默契和理解，互信程度更加深入，并有利于实现合资公司的经营自治；③当合资公司能够实现经营自治时，才能迅速应对市场环境变化，保持合资公司的战略柔性，实现合资公司的快速成长(见图3)。

       五、研究结论与启示

       (1)研究结论。通过海信日立的案例分析得出结论：合资公司中，既需要通过正式(契约)控制机制约束股东行为、保障股东利益，又需要非正式(关系)控制机制来建立和维护合资双方的和谐关系，才能确保股东双方合作顺利进行。对于契约控制机制，一般由最初的高契约控制渐变为低契约控制。而对于关系控制机制，则一般由最初的低关系控制渐变为高关系控制。合资公司初创期，合资双方以磨合为主，主要是基于契约信任和契约承诺；合资公司成长期，合资双方以适应为主，主要是基于能力信任和情感承诺；合资公司成熟期，合资双方主要以善意信任和情感承诺为主，进入合资的蜜月期。在控制机制演变的整个过程中，价值观的相似性和资源的相互依赖性对推动合资公司双方关系演变起到至关重要的作用。

      

       图3 修正后的理论模型

       (2)管理启示。①股东之间的和谐关系既来源于双方价值观的相似性，又来源于双方资源的相互依赖，组建合资公司时，要进行价值观和资源的匹配分析。通过“抱团取暖”的合资方式，将股东双方互补的优势资源整合到一起，才可以迅速发挥各自的优势，形成协同效应，使合资双方强烈的情感共鸣变成保持合资公司长久和谐关系的基石。当然这种资源互补性和相互依赖要维持在合理范围内，过度依赖可能会带来负面效应；②合资公司要确立一切以合资公司利益为重的价值理念或核心目标。当大家都为合资公司利益而努力时，也就能够有效摆脱各为其主的思想。在此基础上，所有员工只有分工不同，没有立场差异，大家工作聚焦于实现合资公司利益最大化，既会提高合资公司的工作效率，也有利于建立双方的信任和承诺关系。当合资公司蛋糕做大，合资各方才会分得更多的份额，股东的最重要诉求得到满足，控制权的意义相对降低；③对等股权使股东双方拥有了对合资公司同等分量的话语权，促进股东之间真正合作的意愿。因为合资双方需要相互依靠，大家更多的时候需要协商解决问题。当合资公司不再是某一大股东的附庸实现了经营自治，又能合理利用两大股东的资源时，便会获得一般企业无法拥有的竞争优势。因此，合资公司要寻求经营的自治和大股东资源的有效利用。合资双方在适当的时候可以借助小股东来调和大股东之间的矛盾和分歧，但前提是一定要有一套完善的公司治理防范机制来遏制小股东的机会主义行为；④合资双方控制机制是在不断发展变化的，合资公司由最初的高契约控制和低关系控制慢慢演变为低契约控制和高关系控制会更加有利于合资公司的健康成长。

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