宅急送：市场定位决定企业成败，本文主要内容关键词为：成败论文,市场定位论文,宅急送论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
听听目前中国快递市场的几个名字，如联邦快递（Federal Express）、敦豪（DHL）、联合包裹（UPS）和天地（TNT），就知道想要在这个行业谋一席之地不那么容易。陈平12年前创立了宅急送，如今公司在北京兆维大厦11层的总部墙壁上到处贴着：宅急送，你离联邦快递有多远？
从最初“送鲜花、送牛奶、送烤鸭、接孩子，什么都做”，到逐渐形成以“做社会零散货物的全国门到门快运”为核心业务，宅急送的快运产品则定位在5～50公斤的高附加值小件产品，比如手机、电脑等消费类电子产品。正因为陈平坚守这个定位，放弃了康师傅、正大集团、科龙空调和已经合作5年的雀巢等客户。
目前，宅急送拥有近500个分支机构、近8000名员工，车辆1500多辆。公司只做包裹快运，主推两项业务：2D10（次日早上10点前送达）和2D17（次日下午5点前送达）的门对门服务。
选择小件包裹专业化道路，宅急送经历了怎样的历程？一家民营企业在细分市场做再定位，宅急送将如何建立自己的系统能力优势？
2005年底，中国快递市场对外资全线开放，国际四大包裹巨头纷纷排开阵势，2006年1月24日，联邦快递以4亿美元现金收购大田集团在双方从事国际快递业务的合资企业——大田－联邦快递有限公司中的50%股份，以及大田集团在中国的国内快递网络；另一方面，尽管陈平和他的宅急送已经成为全国民营快递业的龙头企业，然而当前中国上千家民营快递公司总的市场占有率也只有20%，在他们面前有一座难以逾越的大山——中国邮政。
面对国际纵队和本土巨头，宅急送如何保住来之不易的市场份额，同时保持企业稳定而高速的发展？
宅急送，你离联邦快递有多远？宅急送快运有限公司总裁陈平先生与著名管理学家彭剑锋教授走进《销售与管理》，解读宅急送12年的成功经验，探寻宅急送打造中国本土“联邦快递”的关键因素与挑战。
专注小件包裹快递
郭星：2004年9月19日，陈总受中央电视台之邀，参加与UPS董事长迈克·埃斯丘的交流时说：“宅急送的强项在小件，在网络，在国内”；“我们现在一定要做自己擅长的、专业的，而不是大而全的”。
从最初送鲜花、送牛奶、送烤鸭、接孩子，物流和快运什么都做，到现在将核心业务确立在“做社会零散货物的全国门到门快运”，宅急送经历了怎样一个历程？哪些因素确立了宅急送的强项在小件？
陈平：专注小件包裹快递
1994年创立宅急送时看什么挣钱就做什么，接送孩子、送烤鸭、洗油烟机等，在当时都能挣钱。后来我们感觉到这样做企业能生存，但是没有未来，于是开始探索自己的市场定位。当时看到小包裹的速递业务在国内还是一片空白，因此我们从家政业务转向了速递业务。
但是，我们却遇到了一个新问题：做速递是大而全还是专业化？因为定位转变以后我们发现很多东西是可以做的。比如，国际快递轻松、利润高，诱惑比较大；物流和报刊发行也提供了很大的市场空间；还有就是长途运输，由于当时长途运输业比较混乱，基本上是个体运输，其保险、信誉无法跟上企业的步伐，所以松下、格力空调、正大、康师傅都找我们给他们做长途配送。面临这么多诱惑，为了生存我们都尝试着做了。当时我们还买了一家国际快递，也做了报刊发行，还做了长途运输。但是做了一段时间以后，觉得大而全的企业定位还是不行。样样有，样样都不行，因为投入的管理精力很大，而且各种业务之间没有内在的联系，都是隔离的。
最后我发现，虽然在物流行业有这么多事情可以做，但只有小件包裹的快递是未来最有前途的。
因为除了邮政做小件包裹快递以外，没有别的人做。虽然物流行业门槛很低，但小件包裹的快递要求很高，时间短，信息化程度高，需要全国性的配送网络。做这个业务靠单纯的提供运输服务是没有前途的，应该融入更多更好的附加服务到里面：表面上是快递公司，实际上背后需要做很多工作，有信息化的导入，还有资金流、物流、安检、监送等等。
宅急送把自己的核心业务确定在国内小件包裹快递，目标就是要成为这个细分市场最专业的快递公司。
附图
陈平：宅急送把自己的核心业务确定在国内小件包裹快递，目标就是要成为这个细分市场最专业的快递公司。
彭剑锋：企业家最难管住的是自己的欲望
从宅急送的业务定位转型可以看出：早年的中国企业是什么挣钱干什么，这是“机会导向”，它可以解决企业的生存问题，但是解决不了可持续发展问题。陈总讲的重新定位，也就是宅急送从“机会导向”转向“战略导向”。
为什么中国很多企业盲目多元化？因为他们面临的诱惑太多。在机会主义市场条件下，企业家最困难的是管不住自己的欲望。机会主义可以解决企业的生存问题，却解决不了可持续发展问题，要解决企业的长期发展问题，你就要抵制住诱惑，搞清楚自己究竟要做什么，在产业链上能提供什么样的独特价值。物流业如果光靠卖力气做搬运工赚钱，永远属于价值链的最底端，打到最后就会失去自己的核心价值，形成不了核心专长与技能，也就为客户不能提供附加价值，因而很容易会被别人模仿和超越。
要抵制大而全的诱惑，企业首先应该选择专业化的道路，包括产品的专业化及客户的专业化，其次是持续提供具有附加价值的专业产品与服务。在专业化的市场空间之内，你可以通过集中配置资源形成独特优势超越别人，挖掘并提炼自己的核心价值，进而提高竞争门槛。在小件包裹快递领域，竞争的核心优势是速度、信息化、网络的整合能力（这种整合能力是企业的无形资产），在这个领域光靠资金是不够的，必须有商业运作模式的创新，尤其是在物流行业里，比别人快半步你就有利润空间了。
走专业化道路肯定是中国很多企业都需要的，但是“专业化”很难走，不是谁都能走的。“专业化”要十年磨一剑，要有投入和付出。另外，“专业化”将面临一个问题：“专业化”的市场空间够不够大？市场空间大小决定了企业能够有什么样的发展前景，只有大市场才能孵化出大企业。
陈平：大市场一定能孵化出大企业
确确实实是大市场才能运作大企业。我考察过欧美和日本，尽管东欧和北欧的国土面积加起来还没有中国的大，人口也只有7亿多，但欧洲孕育了两个大物流快递企业；一个是TNT（年营业额是100亿美元），一个是DHL（年营业额是500多亿美元）。日本也孕育了两个大的物流企业：一个是佐川急便，一个是宅急便（2005年营业额是200多亿美元）。我相信中国在这个行业里肯定能够产生两家大企业的，市场太诱惑人了，这个机会你不去抓就有人去抓。
先建分公司再建总公司
郭星：物流快递企业讲究网络和速度。宅急送走一条专业化的道路，同时网络建设也发展得很快。请问宅急送是如何快速发展网络的？又是如何整合网络和流程来提高速度的？
陈平：先建分公司，最后建总公司
速递企业有了“网”就是王，就像IT有了技术就是王。我们最初就意识到了这个问题，很多人现在才意识到网络的重要性。这一次联邦快递以4亿美元现金收购大田集团在双方从事国际快递业务的合资企业——大田—联邦快递有限公司中的50%股份，以及大田集团在中国的国内快递网络。大田80%的网络是赔钱的，但50%的股份还是卖了4亿美元的高价，为什么？联邦快递看大田的网络价值不是看现在的价值，而是看跟自己整合后产生的未来价值。
网络是我们第一要重视的，但我们要照猫画虎，不能照葫芦画葫芦：完全的创新不行，完全的模仿也不行。宅急送组织结构的发展走的是一条特殊的路。
一般情况是先建总公司，再建子公司，然后设分公司，最后是营业所。宅急送是先建分公司，最后建总公司。先有儿子，再有老子，打破常规地开拓了一条迅速建设网络的道路。
我们成立分公司以后，人权、物权都在分公司，分公司经理不知道要上交给谁，要受谁委派。五十多家公司像散沙，“诸侯割据”，如果控制不了就要土崩瓦解了。还好我意识比较快，迅速设立了总公司来进行管理，子公司缩编为大区，并做了人员调整，把这些创业元老都弄到北京来，安排适当的职位和相应的薪酬，把人稳定下来。这样消了肿，瘦了身，也消除了区域壁垒。
这样做既是模仿又是创新，好处是既降低了成本，又加快了网络建设的速度。完全用分公司的资金滚动发展网络，不需要总公司拨款。如果由总公司建分公司，速度慢成本也高。
附图
彭剑锋：针对创业元老可能形成诸侯的情况，企业家一般都采取“给足荣誉与待遇，剥夺机会与职权”的办法。
彭剑锋：结合自身能力和资源进行模式创新
率先模仿就是创新，这个模仿创新不是简单的模仿，而是必须在实践的过程中根据自身的能力和资源以及中国的特点来创新。在银行贷不了款，网络建设又没有很多钱，中国的民营企业只能通过经营模式的创新来寻求低成本发展之路。
国外快递公司成功的关键是速度，速度是生命线，但没有网络就不可能有速度，所以最终还是取决于网络建设。宅急送要选择大的市场领域发展，也需要创新性地做强做大自己的网络，通过先建分公司再建总公司的方式，实现了快速地组建网络。当然，宅急送这种“先有儿子，后有老子”的“借鸡生蛋”思路，在各地诸侯分立的时候再来统一诸侯，是惊险一跳。针对这种创业元老可能形成诸侯的情况，企业家一般都采取“给足荣誉与待遇，剥夺机会与职权”的办法，既要对创业元老有所交待，不能卸磨杀驴，又不能让创业元老成为企业发展的绊脚石。
改变流程和调整客户结构
彭剑锋：流通企业的基础，一个是网络一个是速度。宅急送真正超越对手的是速度，是“门到门”以及“24小时”。速度是要具有成本优势的速度，即既能为客户创造价值，又能承担起速度的成本，这样在同样的价格上还能盈利，才能保持持续性发展。如果追求了速度，但是不赚钱，这还是不具有可持续性。在这方面，宅急送通过什么方式既能保持速度，又能保证成本的优势？
陈平：改造流程创造利润来源
速度提高以后成本就提高了，因为航空包机、包舱的成本是固定不变的。我们推行了几个降低成本的方法。
第一个是追求规模，依靠规模降低成本。除了我们网络的规模，还有一个非常重要的就是客户规模。在追求规模的基础上，我们的成本在提高速度的情况下才大大降低了。
第二个是改变运作流程。如果按以前的流程走的话，不可能又提速又降成本。怎么改呢？我们在两个方面做了调整：
第一，按照航空公司提供的起飞时间，倒推安排流程。比如说以前我们是8点安排提货，而航空公司的飞机改成7点起飞了，那我们就改在6点提货。因为航空公司的时间是我们不能掌控的，我们只能是反推时间改造流程，把客户的东西最快送达目的地。当然，改造流程是一件非常痛苦的事情，比如司机已经习惯几点上班了，现在把时间全改了，要很长一段时间才能适应过来。
第二，过去我们由航空发货是从上海发到上海，杭州发到杭州，速度是上来了，成本也差不多，但是规模没有起来。于是我们做了调整，把到长三角的货都发到上海，用一架飞机运。但是本来是到杭州的货，却给运到上海了，我们就得把时间补回来，因此我们想到了“晚上物流”，利用晚上的时间送货，因为客户是不计算晚上的时间的。联邦快递实际上也这么做了，他们的飞机是晚上12点起飞，而我们的飞机是航空公司的，自己无法决定起飞时间，只能改变我们的流程，这样把多点的航空变成一点，还可以利用地面上的运输，速度也提高了，成本也降低了。
第三个是经营企业客户和个人客户。不管是哪个行业，都有企业客户和零散客户，但是在资源上如何针对这些客户做好分配呢？比如说快递一本书是10元，用一辆车来取的话就会亏本，因为司机一天的工资就是100多块钱了；但如果我把企业客户和个人客户做到把所有的成本分摊和承担起来，这本书就是我的利润。这也是大小客户之间的匹配问题，20%的客户提供了80%的成本，像项目客户通过招标一个就是几千万，各家公司都把价格压到了成本的边缘，想从大客户那挣大钱是不可能的，但是它把成本给承担了。
陈平：因为航空公司的时间是我们不能掌控的，我们只能是反推时间改造流程，把客户的东西最快送达目的地。
“家”文化增强员工凝聚力
郭星：物流快递企业是劳动密集型的，它也是创造服务价值的，这也决定了物流快递企业的人力资源管理跟工业企业不同。宅急送在这一方面有些什么独具特色的考虑呢？
陈平：帮助员工实现梦想
宅急送是个小社会，里面形形色色的人都有，从文盲到博士生，从农民到高干子弟，背景不一样，但都能在宅急送里找到自己的位置。
一、帮助员工实现梦想。宅急送有8000多名员工，你要把这些形形色色的人的思想、行为、意志、目标统一起来，首先要帮助每一个人实现自己的梦想。8000个人有8000个理想，你帮他们实现梦想，他们就会帮助宅急送实现“飞机上天”的梦想。同时，通过“帮助员工实现梦想”激发我们员工的归属感、自豪感和“以公司为家”的感觉。人最心甘情愿付出的是为家庭、亲人，所以把公司做成家庭，员工就会无私奉献。在宅急送里很辛苦，员工为什么不走？是为了实现自己的理想而默默地去工作，再苦再累也是心甘情愿。
我们在实现员工的梦想上做了一些实际的事情。比如，我发现宅急送的员工没有时间去外面找对象，很多就在内部找了，去年一年就有24对。因为工作忙，或者家乡相隔很远，他们没有举办婚礼。所以我们就把全国的24对新人全部集中到北京，在长城上为他们举办婚礼，同时把他们的父母请过来，举办了集体的大婚宴，然后拍成DVD，让每个人都有终身难忘的体验。前天我们还做了一个追踪报道，这24对里面有几对已经生孩子了。
彭剑锋：物流行业的人力资源管理，一个是人员分层分类管理，还有一个是开辟职业通道。
宅急送就是这样实实在在地去解决事情，做人性化的工作。
二、设立“宅急送最高仲裁庭”。“宅急送最高仲裁庭”就是为了解决员工生活、工作中的不平之事，员工可能受到了冤枉气，或者对领导不满而没地方去说，有了这个法庭以后人人都可以申诉、报告。而在宅急送大区、分公司一级的处罚必须迅速上报总公司，由总公司做出最后审定。宅急送努力创造一个公开、公平、公正的工作环境和竞争秩序。
三、高薪激励和“三线合一”。上面讲理念、理想的比较多一些，其实高薪也是很重要的。什么是伟大的公司？钱挣得多的公司就是伟大的公司。我们的薪酬分配用平衡计分法，把分值变成钱，把权职作为百分比。我们员工最低的工资是800元钱，最高的是50万。北京分公司的经理拿了14万的奖金，员工怎么想呢？但是因为有这样的薪酬分配方法，因为他们看到了能力和职责的差距，所以不会产生敌对。
我们还做了“三线合一”预期管理，已经做了两年了，就是把每一个层次的员工的期望值画上三条线：一条是直线上升，一条是螺旋上升，还有一条是曲线的（“曲线”指到分公司底下转一圈再回来）。三条线最后合一是大家得到高待遇，每个员工都可以实现自己的目标。
另外，宅急送有一个“马拉松军团”计划，已经搞了六年，宅急送的“马拉松军团”由职业经理人、高级管理者、管理者、预选干部组成，“经营分公司就是分公司经理”，他们是宅急送的核心。既然是马拉松军团，他们注定要在竞技场上不断地接受考验。马拉松一个赛程是42公里，宅急送干部马拉松赛是1年12个月的赛程考核，首先是任职资格的认定，然后是对照标准述职，以2004年三亚部门经理会议为例，有自我评定、平级评定、上下级评定，360度考核，更重要的是考核从来不流于形式，考评结束，有晋级的，有降级的，也有被淘汰出局的，保持了这支干部队伍的竞争力。
彭剑锋：根据行业特点激发员工活力
物流快递企业的人员结构与层次相对是很复杂的，加上工作场地在全国各地，员工常年在外面，都不在老板的眼皮底下工作，工作方式分散，既需要基于流程团队协同又需要个体单独作战，个人直接面对客户，能力又有差别。这是物流业人力资源的一个特点。
还有就是员工的能力量级差别大，各个层次的人都有，既有海外博士又有文盲，而且高端和低端都在一个系统，有价值观、个性、文化的冲突也是必然的。这种人力资源管理对象是很复杂的，相应的就要求整个系统既要有统一性，又要有个性化。要把来自不同背景的人组合在一起抱团打天下，首先靠统一的文化与理念，否则就成了“乌合之众”。
物流行业的人力资源管理，一个是人员分层分类管理，还有一个是如何开辟职业通道。“马拉松”是一种长期竞争淘汰机制，需要的是速度与耐力的高度统一，否则尽管你现在是第一了，但是如果你不持续努力可能要被淘汰。
创新要以结果为导向
郭星：率先模仿也是创新。我们现在很多企业正处于“模仿到创新”的阶段，宅急送怎么完成从“画猫到画虎”的历程？又怎么在模仿的过程中自我超越？
陈平：没有结果就不是创新
对企业来说，创新的重点要放在创新的推行和结果上。创新思路再好，没有结果就不是创新。
“模仿是创新”指的是创新的初级阶段，如果是全过程模仿就谈不上创新了。模仿阶段是企业发展过程中不可能避免的，刚开始的时候就应该去模仿别人。宅急送已经12年了，这12年的经验让我们已经知道了哪些是自己该做的，哪些是不应该做的。初期要模仿，后期要引导创新，要有独特的管理理念和营销模式。
理论界很喜欢把创新放在理论上，理论家大谈创新的概念是什么、理论是什么、主客观条件是什么，最后还是没有结果。创新没有结合实际、没有结合自己的企业就落不到实处。另外，创新是什么？创新就是强迫的结果，因为创新是前人没有做的，必须要打破传统的，要改变传统的东西，必须要强迫执行。
彭剑锋：企业家要敢于承担创新带来的风险
企业在不同阶段有标杆，所以模仿本身也意味着要创新、要超越。模仿如果不是超越就是守旧，当你的企业成为行业领头羊时，比的就不是模仿，比的是谁能超越了。另外，创新对于企业来讲一定是要能支撑企业的核心竞争能力，否则就不是创新。现在很多企业是为了创新而创新，创新不能为客户及企业创造价值，没有绩效结果，就不是结果导向的创新，这样的创新是企业自娱自乐的东西，自己感觉很好，却根本背离了市场需求和客户价值。创新一定要为客户带来价值，这是最核心的问题。
什么叫企业家？第一就是创新，不能创新的、不能打破常规的不叫企业家；第二是敢于承担风险、敢干、敢承担结果。为什么很多学者有很多点子但是不能推行？是因为他不能承担结果风险。
陈平：对企业来说，创新的重点要放在创新的推行和结果上。创新思路再好，没有结果就不是创新。