高层管理的“黑洞”：“守寡式”职位——管理职位如何设计，本文主要内容关键词为：职位论文,黑洞论文,高层论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近日，微软（中国）CEO唐骏正式辞职的消息在业界引起一片哗然。没有一家跨国公司能像微软这样，最高领导人的职位如此频繁地处于动荡不定的状态之中，从杜家滨、吴士宏、高群耀再到现在的唐骏，一个又一个的优秀人才，从微软（中国）CEO这样光芒夺眼的位置上怅然挂冠而去。
一家顶级跨国公司的顶级职位，为什么总是被悬空？这些优秀的人才挂冠而去，究竟问题出在何处？是他们的能力不能胜任？是他们的价值观与企业的价值观水火不相融合？还是某些职位设计天生存在着漏洞，像一个巨大的黑洞吞噬着每一个接近它的人才？
在探讨这个问题之前，我们先来看看一则职位管理的寓言。
“守寡式”职位的根源
19世纪末期，西班牙有一位叫大卫的船长，经营着一个巨大的航运集团。其中有一艘运量最大的王牌船舰“莎丽号”。但是令大卫苦恼的是，莎丽一直找不到一位合适的船长来主导它。大卫曾出重金从航运界挖了几位经验丰富、有口皆碑的船长来主持“莎丽号”，但是奇怪的是，每一位船长都失败了，他们骄人的能力在这里遭到了严酷的挑战——虽然船长们使出浑身解数，但是“莎丽号”的经营业绩仍直线下降。大卫苦苦思索了许久，终于想通了一个事实：不是船长们的能力不行，而是职位设计本身存在缺陷。这个职位就像一个巨大的黑洞，任何一个踏上此位置的人都逃脱不了失败的命运，后人就将此种无人可以胜任的职位称为“守寡式职位”。
环视当今社会，包括许多世界500强公司和国内知名大公司，同样出现这种令其困惑不已的现象。这几年来，从微软、北大方正、MOTO、HP、科龙、乐百氏、长虹等著名企业某些高层职位人才的轮流下马与变换，透过这些现象的背后，我们可以看出所谓“守寡式职位”那种扼杀的意味。
职位设计的致命错误
微软（中国）CEO的职位毫无疑问是万众瞩目的，能够出任此职位的人选绝对是业界首屈一指的翘楚。但另一方面，这个职位所必须承受的压力也超乎一般人想像。高群耀曾经无奈地说：“在中国，连扫大街的老头也知道我的位置不好坐。”在这种无奈的背后，是高群耀深刻体会到自己作为一名中国区域的CEO，要处理好微软全球战略与微软（中国）战略之间的矛盾冲突，实在不容易，甚至左右为难。
微软（中国）习惯于谋求平衡，又擅长不断打破平衡。每每内部矛盾不可调和，微软总部不是通过办法令中国公司自我从内部解决问题，而是强制性地从外部引进新的经理人资源，以空降兵管理的方式去化解、协凋，压制了内部矛盾的爆发，但是当“空降兵”逐渐被同化后，微软中国区又引入了另一个空降兵，制造了新的不平衡。从吴士宏、高群耀再到唐骏，哪一个不是在上任伊始壮志满怀，但在做出一些成绩之后，准备放手再大展鸿图之际，却不断遭遇削藩的威胁。微软中国区——微软大中华区——微软亚太区，这三者之间的关系与权力架构错综复杂，正是这种令人眼花缭乱的权力之争，令微软（中国）CEO此职位成为一个令许多精英扼腕长叹、败走麦城的“守寡式”职位。
探究守寡式职位原因，可以说各种各样。但在管理学大师杜拉克看来，企业之所以会出现“守寡式”职位，原因在于职位的设计上有以下几种错误：
职位缺乏成长性
一项管理职位可能是一项所谓的“终点职位”——在职人员可以在此职位上经营一辈子。但如果管理职位设计太小，当事人只须若干年都能学会一切，不费力地完成职位的目标，他们不免感到失望，继而怠倦，该职位的人员工作就没有激情，并且能力和技能没有得到相应的提升。追求平庸和安逸的人会继续留在职位上逍遥过日子。而追求卓越和追求能力提升的人才，大多则会选择离开，到某个更能体现其价值和提升其能力的地方去。
只是一个“副手”的功能
职位的领导者必须拥有充分的权力可以在其职能范围决定一切，以达到目标。然而副手往往是上级命令的执行者，其本身职能何在，目的何在，通常很难界定。在致微软总裁鲍尔默的辞职信中，唐骏曾经不无伤感地言道微软的工作对自己已无挑战性，所以决定离开。
经理人在位却无专业之事可做
我们经常听到对经理人进行责难，说其未能完全授权，通常那是因为经理人本身的工作太少，所以才做了许多本该部属做的工作的缘故；这是一件极为危险的事情。这不仅是会毁掉此职位上的执行者的工作积极性，更严重的是会影响到其他与此职位相关的其他人的工作积极性。
职位的职责要求与公司最高策略不一致
作为中国区的总经理，吴士宏对微软软件在中国销售受阻有自己的看法与见解。但她的见解根本得不到总部的认可与重视——作为总经理，她的职责是全面负责微软产品在中国的市场开拓与销售，而不仅仅只是打击盗版，这与公司所指示的最高策略产生了冲突。她的离职成为无可避免的选择。
用职衔作为对人的奖励
用头衔作为对人才的奖励也是一种普遍的现象。某些不足百人的小公司，有着“总监”、“总经理”等大职衔的人多不胜数。一些二十出头的年轻人，在公司不用两年，就纷纷被挂上大职衔。其实这样做的结果有点类似于“涸泽而渔”——职衔是激励员工上进的一种非常有效的手段。然而，员工太轻易就可以得到此等职衔的奖励，一旦薪酬产生边际效益递减的效应，他们会觉得公司已经失去吸引力，因为他们在此已无追求的目标。
产生“守寡式”职位的原因是多种多样的，那么我们如何去克服和减少守寡式职位对企业的侵害呢？
不断变革职位设计
职位的设计与人才市场的变化一直以来密切相关。同样，新技术的出现对职位的设计也有很大的影响。现在，懂得操作电脑已是衡量一名秘书是否合格的最基本要求——信息技术的发展直接推动了工作方式的变化，而这变化必然要求职位设计随之改变。所以，作为企业的HR部门一定要不断了解市场的变化以及新技术的出现，并针对职位设计进行变化。
与企业的最高战略保持一致
职位设计必须充分考虑到职位发展目标是否与企业最高战略相一致，当两者出现冲突时，应当以企业最高战略为遵循的处事准则，一切从大局出发，不能采取短视行为。这些要求可以在职位设计时的职责与要求上一一述明，让职位执行者清清楚楚地明白其权利与责任的界限何在。
革除矩阵式管理体制的真空地带
企业为解决某些较为复杂的生产或运作问题，往往采用组成跨职能、跨部门的项目小组的方式来处理问题，并时常实行矩阵式管理体制，项目小组成员受制于不同管理上级。在项目开始之时，项目小组被赋予很大的自主权力，可是随着项目不断进展，涉及的部门越来越多时，项目小组的权力逐渐被削弱——来自不同部门的管理上级直接或间接地影响着项目的进程，他们被授予特别的任务，而并没有授予特别的权力。正由于矩阵式管理的体制存在着某些权力的真空点，所以处于此职位上的成员容易感到不满与无助。前微软中国区总裁高群耀的离职就是给这种权力真空地带来了一个悲剧性的背影。要消除这种职位管理上的真空地带，领导人就必须真正做到放权。“尊重、信任、授权”这三点原则是矩阵式管理体制能够真正发挥作用的基点所在。
因时顺势调整职位的设计
企业中的许多职位不是先天而成，而是随着企业发展而相应产生的。从某一方面上讲，职位的出现是为更好地帮助员工一起实现企业目标而设的。职位权力与职责的实施最终执行者是员工而非企业，所以职位设计是否合理，权力是过大还是过小，工作范围是否合适，这些评定都必须由职位执行人及与此职位相关系的部门来评议制定。企业进行多方沟通的目的就是在于评估某些职位的合理性，并及时调整职位上某些不合理的要素，使其更好地帮助职位执行者实施其职责。
侧重于与企业内部资源的联系
很多企业喜欢模仿同行大公司进行职位设计，最终由于“国情不一样”，导致“守寡式”职位的产生。在许多企业的人力资源管理观念中，职位是固定不变的，只有人迁就某个职位，而不可能让职位来迁就人，其实这是错误的。一个设计合理的职位既是有着明确的责任目标，也有着一些灵活变动的指标来适应每一个履任的人，使其能最大限度地发挥自己的才能。一个好的管理职位，应以任务为基础，以达到公司的目标。经理人的职位，人人可以由此职位看出其重要性，看出其对公司的贡献。管理人的职位，工作内容应尽量宽阔，而不宜范围狭窄，职权薄弱。