顾雏军：赚钱只为睡得着觉，本文主要内容关键词为：只为论文,睡得论文,顾雏军论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
赚钱为什么：为了能睡着觉而已
我这两年来做得最成功的一件事，就是冰箱谁跳水，我可以看着不动。
记者：最近看到你上了２００３福布斯中国富豪榜。
顾雏军（笑）：他们每次来我这里，我都不配合。
记者：那也难不住人家，你手下那么多上市公司，资料很好查。
顾雏军：这是形而上学的东西。股票这东西，一卖就掉（价），不卖一分钱也不值。像比尔·盖茨，他有几百个亿，卖掉几个亿问题不大；中国的富豪只有１０来个亿，能卖的股票也就是几千万。
记者：可是总有一些好处吧，比如你去收购企业，对方会说：“啊，这是上富豪榜的人物，一定有实力。”
顾雏军：没人这样跟我说过，他们反
而会说：“你上那玩意儿干什么？”
记者：不知你对成为富豪怎样看？
顾雏军：我算富豪吗？这没道理。富豪是这样的：如果有一天你退休以后，成功地把你所有资产都卖了，把所有钱存在大银行里，你不再做任何生意，不做任何有风险的事。你可以说现在科龙很成功，但怎能说下次是成功还是失败，没有风险的投资肯定也是没有价值的投资。所以说，“富豪”是形而上学的概念。
记者：那么是什么动力促使你做出今天的事业，是不是追求财富的渴望？
顾雏军：我想做家电业的人，没有一个是因为追求财富的渴望。我是仅仅为了明天能“睡得着觉”，如此而已。我现在刚刚把冰箱做好，全世界做到我这样子的不多，我的规模、成本控制力、技术含量都让我可以睡得着觉。空调不一样，别人打得天翻地覆、落花流水，街上一匹机卖到１０９９元，这肯定是亏的，但这个价位是大企业定的，不是小企业定的。冰箱你跳水我不怕，但空调你跳我只得跟着跳。所以，我这两年做得最成功的一件事，就是冰箱谁跳水，我可以看着（不动），哈哈哈……
产能与利润：冰箱赚钱空调亏本
２００４年冰箱可能会有更大的增长，我要求他们再降１０％的成本。
记者：你是说你已掌握了冰箱业的控制权了，但产能不等于利润。如何把１０００万台的产能转化为利润呢？
顾雏军：我现在不仅产能很大，销量也很大。出口翻番增长，内销５０—６０％增长。我们２００３年的利润基本来自冰箱，空调是亏的，空调全行业都亏，我相信。２００４年冰箱可能会有更大的增长，我要求他们再降１０％的成本，如果这样，我们冰箱出口肯定会有大的增长，内销也会，冰箱我们已经进入了良性的发展。
康拜恩冰箱２００３年卖了１００万台，２００４年卖２００万台。记得当时你们大家对康拜恩卖不卖得好一点信心也没有，现在康拜恩一年就成功了，从销售台数上看，它已经在国内冰箱业排第五位了。
记者：别人都说，康拜思是属于你个人的，而不是属于科龙的。
顾雏军：这有什么关系，都是一家，美菱也是我的，都是一家人的品牌。你是不是又想说，我想把科龙卖了？当然，现在大家已经知道，我不会卖科龙了。哈哈哈……
记者：这么大的产能，一旦找不到订单，那将面临很大的风险。
顾雏军：如果我把成本降下来，我就没有风险，科龙原先成本太高，漏洞太多。成本降不下来，我就换人，再降不下来，再换。所以，这个我有信心。
关于国际化：两三年内有动作
武侠小说经常说，没招，才是最高境界。这是金庸的观点。
记者：你２００３年提得最多的是科龙的国际化，最近ＴＣＬ与汤姆逊合作成立世界最大的彩电企业，不知道你有没有类似的想法？
顾雏军：每个企业都有每个企业的想法。科龙国际化怎么做，我想两三年内，就会有定论，现在是在做的过程中，不好说。就像当初我说做康拜恩，你们谁也不放在心上一样。你们耐心等待一段时间，就会看到我们（国际化）的风格。
我们在海外都有自己的营销系统，网络系统就比较齐全，我们还有各种特别的做法，有我们高明的地方。你等着看吧。没有高招才是高招。武侠小说经常说，没招，才是最高境界。哈哈哈……这是金庸的观点。
并购标准：帐我还是算得清
到目前为止，我在中国所做的任何收购，都不是大胆的。
记者：２００３年以来，你的一系列并购，给外界留下了很深的印象。
顾雏军：哪有一系列并购呀，不就是美菱嘛。（记者：还有上菱、西冷。）那不叫并购。西冷、上菱不过是买设备、买资产而已，包括买吉诺尔都是买一个破产企业，算不上并购。西冷已经停产多年，只剩五六十个工人，这对于西冷这么大的产能来说，这也谈不上是需要认真考虑的事。所以，２００３年真正意义上的并购，就美菱一家。
记者：２００３年，主要基于国资退出的背景，类似的故事很多，比如小鸭、小天鹅的转让。你觉得你操作的并购案与其他个案相比，有什么不同的特点？大家都说顾老板你是一个疯狂的并购者。
顾雏军：不，我是绝不买让我睡不着觉的企业的。我们是私营企业，没有人拿枪逼着你非买不可，也没有政府强迫我们。如果你买了这个企业，却没有想好怎样把它做好，或者它的资产没有经过你的整合，买了一堆烂东西回来，那你就会完蛋。所以说，并购必须非常非常谨慎，不是说一块钱买一家企业回来，很风光。
记者：那么你并购一家企业，有没有什么选择的标准？比如说资产负债率等等。
顾雏军：这个指标是说，你要把这个市场的所有情况都分析透了，综合评价，像未来的盈利前景，成本可以降到什么程度。比如说美菱，赚１０００万肯定很危险的。但是我做了大量分析后认为，只要它加入科龙，成本可以降低１０％，我们现在降了１９％。这意味着，如果美菱２００３年跟上年的销量一样的话，我们光成本就可节省１．１个亿。你要把这些因素考虑进去，所以说，美菱是一次成功的并购。但如果就美菱来并购美菱可能是不成功的。因为它１０００万的利润，对于它一年１０多个亿的销售来说，跟亏本差不多。我是工程师出身，其它东西比如资本运作我不懂，但帐还算得清楚。
记者：有人说你的一系列并购都是很大胆的。
顾雏军：不，没有一个合同是大胆的。到目前为止，我在中国所做的任何收购，都不是大胆的。美菱是问题不大的，光采购就可降１．１亿的成本，再怎么这也可以成为利润吧，科龙已经盈利了，这两个都不用说。我用４０００万买的吉诺尔，连厂房带设备，怎么也不会亏吧。用２０００多万买上菱的３条生产线，也不亏，这些生产线新线要１．５亿，上菱当年建这些线花了３个亿呀，其中有一条还是比较新的，这种事情肯定１００％赚的呀。买西冷花的钱也很少。我没做有半点风险的事，我甚至都过于谨慎了。
记者：从你开始关注到最后拍板收
购，一般要多长时间？
顾雏军：如果是买设备，一看值这个价，买嘛，这个十天八天就可以决定。科龙做冰箱，这个太明白了，一看就知道值多少钱。７月份重庆有一条线要卖，比较旧，锈迹斑斑的，我开价是１３０万，高过这个价我不要。结果这条线后来被人花３７０万买走了，可笑呀，怎么可能值３７０万呢，太荒唐了。这是一个ｖｅｒｙｒｅａｌｓｔｏｒｙ，非常真实的故事，哈哈。我去看之前，没人去买；我去看了之后，有人起哄，我相信那个哥们儿，买回去的那天就后悔了。所以，你不要以为，我什么都买。
创业冲动：进科龙那一刻就想着吃下美菱
你必须把冰箱生产线能买的全买下来，让谁进这一行都要有一个更高的代价。
记者：很想知道，你创业或者说收购的想法、灵感是从什么时候开始产生的。
顾雏军：我哪有什么创业思想呀，都是一步一步做出来的。不要把简单的东西想得太复杂。就像国外，在街上捡到钱包交给警察，这很正常，他们也没有受过毛泽东思想的教育。进入科龙，也是这么简单，就是要做冰箱，你看到我们（科龙）２００３年９月报表，冰箱已占到销售额的６０％，以前冰箱与空调是对半的。不是我有什么高明之处，谁来做科龙，都会这样做的。首先把冰箱做好，找机会再把空调做好，然后再做小家电、洗衣机等其他白电项目，洗衣机比冰箱更难。
记者：进一步收购的想法，是来科龙之前还是之后萌生的？
顾雏军：收购美菱，肯定是踏进科龙的那一刻就有了。２００３年４月份我就派人把全国的冰箱生产线查了一遍。５月份开始收购冰箱线。你做完了一步，就会知道下一步必须怎么走，你必须把冰箱线能买的全买，让谁进来都要有一个更高的代价。这是非常简单的事情。我进来后才发现，容声是一个中高档品牌，它已经很牢固了，往低端走必须再做一个品牌。这种想法也是一进科龙就有的。
行业走势：冰箱业现在不是想进就能进
一条旧生产线我只花了１０００万，请问，你怎么跟我竞争？
记者：你所做的一切，都是基于对行业怎样的判断？
顾雏军：对空调、冰箱，我也是个专家。像你这样挑剔的记者，到今天也应该相信我对行业的判断是对的。我把能买的（冰箱生产）线都买下来，剩下的（旧生产）线已经不多了，以至于重庆那条那么差的线，也有人花３７０万去买，哈哈。
那么接下来，如果你要在冰箱行业和我竞争，意味着你要买新线，新线你要投几千万，恐怕也就１５万台／年的产能，一条旧线我只花了１０００万，请问，你怎么跟我竞争？你每台冰箱就要比我多８０多块钱呀。２００４年我将有１０００万台的销售规模。冰箱，已经不是一个想进来就能进来的行业。你要有非常大的胆量和勇气，
才能跟我们放手一拼。
记者：你的目标就是要在冰箱业做到世界第一？
顾雏军：也不是世界第一。我们在冰箱上，要做到世界上没有人能挤垮我，我睡觉很踏实，就够了，不然夜里就会起来。以我现在的规模和成本控制力，我相信，我比国外同行，起码一台冰箱要低１５０元。那好，我本来就做中低档冰箱，我不在一级市场和你争，中低档冰箱主要是价格竞争。请问，你怎么跟我竞争？
（记者：高端呢？）高端竞争的人太多了，东芝、西门子、伊莱克斯、海尔、科龙，还有惠而浦。１００台冰箱只有２５台是高端，在１００个中国人中，难道会有８０个人买高端冰箱？我想，会有７５个人买中低端冰箱，甚至有５０个人买低端冰箱，将来农村市场起来的话，更多的是买低端冰箱。在高端，我有一个科龙的牌子在那竞争，已经很不容易了。我（在高端）再花很大力气，恐怕不会得到那么大的回报吧。
相反，康拜恩一上市就有１００万台。当时，刚推康拜恩的时候，有人说顾老板用自己的牌子。这很荒唐啊。容声是中高档的牌子，往低端走，对容声的伤害非常之大；美菱也是中低端品牌，它也不能走低端，否则对美菱伤害很大；所以要做康拜恩，走低端。这是我的牌子，我愿意拿我的牌子给我收购的企业来垫底。这是最大公无私的做法。
记者：在基本完成冰箱产能收购、科龙又顺利扭亏之后，你现在的目标是什么？
顾雏军：我的目标很明朗。我们把冰箱做好，有机会把空调也做好，我们要成为世界主流冰箱制造厂。（记者：有时间表吗？）我们已经进入成为世界主流冰箱企业的起步阶段，今后我们碰到的竞争对手都是非常巨大的，肯定也会非常艰难。但是我已经有了一个很好的起步了，慢慢走就行了。所以，没有时间表，走到哪儿算哪儿。
中国冰箱（市场）已经稳定了，不会有太大的变化。冰箱降价的空间很小，特别是低档冰箱。康拜恩的价格，一升只卖七块钱，未来一年都不会变，反而是高档冰箱的价格会往下走。
记者：是不是你在国外呆了很久，所以知道在国外做冰箱已经没有什么前途？
顾雏军：世界冰箱的生产，最终一个转到中国，一个转到中东。中国有（机会）一争，而且，中国本来就是很大的市场。空调，我们还是要做好，像中国这样的配套，家用空调一定是中国的天下，这不用怀疑。科龙刚好在冰箱、空调这两个领域，而我都看好这两个产业未来的发展。
记者：在科龙、美菱、格林柯尔之后，你会不会再培育另一家上市公司？
顾雏军：这没什么不可能的，这要看机会，现在有很多券商找我呀。
成功心得：持之以恒不信“一招致胜”
“就像下围棋，东一个子、西一个子，都不太像样的，等你下完了，才发现是怎样的一个局面。”
记者：你系列的收购重组是２００３年中国家电业标志性的事件之一，能不能谈谈你的一些心得。
顾雏军：我的心得是，踏踏实实，不要好高骛远。如果你持之以恒，你可以把事情做得很好。比如，冰箱，我们做一家，再做一家，再做一家，把生产线都收完了，你突然发现，你已经处于一个非常好的位置。我刚做第一家时，很多人看不出来，第二家也没人看出什么，当你收完了之后看，每件事都会产生一个效果。就像下围棋，东一个子、西一个子，都不太像样，等你下完了，才发现是怎样的一个局面。所以，我的概念是做实事。
我在科龙招了很多ＭＢＡ的学员，我跟他们说，我更喜欢金庸小说里面的故事，你不一定很聪明，不一定有很高的天赋，但你能够凌晨三点钟起床去练功，如果你内功很好的话，那么一个简单的招术，都非常有威力。不要总想着，你走到山脚下，刚好有个洞，你掉下去以后，找到一本秘笈，学会剑谱，从别人防不胜防的地方捅一刀，就成了剑道第一高手。我不太相信这样的故事。我相信，踏踏实实地去做好每一件事情，自然而然，你就成为高手。相反，你如果指望一夜之间成为高手，一招就能成为武林泰斗，这个世界没有这样的好事。
内部管理：“不准耍滑头”
并不是每个不成功的人都被开除，但骗人的人都要开除。
记者：你觉得除了并购这一招之外，你的真功夫还有哪些？
顾雏军：科龙的内部管理，现在比以前好多了，我们现在营销系统多么井井有条。我这支营销队伍，两年招了２０００个大学生，ＭＢＡ已经有２００人，这支队伍的培养，我们花了多少功夫，外面是看不出来的。
记者：你最核心的管理理念是什么？
顾雏军：是朴实，不是华而不实。我们现在在科龙里建立了这样一个文化，“不准耍滑头”。你不成功，把失败的原因告诉我，但你不要玩虚的。否则，有朝一日，肯定开（除）掉你。你可以做得不成功，并不是每个不成功的人都被开除，但骗人的人都要开除。你玩花招，别人也看得明白。原来科龙的人都不笨，现在来科龙的人同样不笨。以前你想耍花招，毕竟不是自己的公司，现在恐怕过不去了。
举个例子，我们竞争对手降价，到底是真正的降价，还是短时间的促销。以前，我刚到科龙时，经常有人对我说，某某降价了，现在没有人这样说了。因为他要先摸清情况，对方是不是动真的。所以，经过两年时间，科龙已经形成这样的文化，你要对你的话负责任，不要误导公司。以前，有人会以对手降价来作为自己完不成任务的借口，现在没有人敢这样做。
这关键是上行下效。主管空调的人只是想找个理由向老板解释，那他的手下也会找理由搪塞他。上面的人要的是真正的增长，那么，下面的人也会要真正的增长。这是文化的巨大变革。
业余爱好：武侠小书物理书
我在加拿大的时候，闲极无聊，把所有武侠小说都买回来，全看完了。
记者：听你几次提到金庸，你平时是不是很爱看武侠小说？
顾雏军：我也学中国文化，线装武侠小说，每一本我都看过。（记者：对你的工作有帮助吗？）没多大帮助。我在加拿大的时候，闲极无聊，把所有武侠小说都买回来，梁羽生、古龙、金庸，全看完了。（记者：其它还爱看些什么书？管理方面的？）什么都看，物理学方面的多一些，管理的书我很少看。经营企业与武侠小说，关联度可以说是零。但如果有人整天都看管理的书，肯定会看傻的。哈哈哈……
自我评价：我哪有什么理念
做那些你看得懂的事，不做那些你看不懂的事。
记者：你觉得你是一个成功的商人吗？
顾雏军：一个企业１０亿美金，这在国外是个小企业。国外２０—２５亿美金以上才算是中型企业。２０亿美金以下都是小企业。当个小企业的老板，还这么辛苦，我就算成功也成功不到哪里去吧。
记者：李嘉诚的理念是“商者无域”，你有没有什么商业理念？
顾雏军：我哪有什么理念，我是科学家出身。做那些你看得懂的事，不做那些你看不懂的事。我喜欢李志军（美菱总裁），美菱曾有人向他说，现在手机好卖，我们做手机吧。李志军说，做冰箱你说得出１０个困难，做手机你说得出１０个困难吗？做手机的人，他肯定知道。你说不出来，你凭什么做手机。所以，不要做太玄乎的事情。
顾雏军：“另类”家电领袖
由格林柯尔掀起的国内冰箱业的连串收购事件，已成为２００３年中国家电业大规模重组的经典个案。这系列并购案的导演顾雏军，也被喻为中国冰箱业的摩根。他表面上是一个地道中国人，喜欢金庸笔下的武侠故事，“口头禅”是“能睡着觉”，由于有“啤酒肚”，西装后背有一点点上翘，看起来甚至还有一点点“土”。但骨子里，他已经是一个西化了的人，感叹时顺口会讲“Ｉｔｉｓａｖｅｒｙｒｅａｌｓｔｏｒｙ．”（这可是一个真实的故事啊）。他的管理信条也很简单：明确授权，权限之外的如实向上反映情况，称“这套做法基本与国外一样”。并购，在他看来，是再自然不过的事，因为这在国外司空见惯。而他之所以要“通吃”国内旧冰箱生产线，也是基于国外做冰箱没前景的判断。
可以说，在中国国有资本加速退出的背景下，在欧美商业文化中浸润多年所积累下来的国际意识，成就了顾雏军短期内的迅速崛起，这也使他与倪润峰、李东生、何享健等以创业起家的中国家电领袖们相比，显得有点“另类”。