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日前刚刚出版的《2001跨国公司在中国投资报告》对6家著名跨国公司（GE、IBM、SIEMENS、SONY、NOKIA、SAMSUNG）为应对中国加入WTO做出的战略调整和在华经营情况进行了调查。
1.美国GE公司
GE公司中国总裁王建民先生介绍了该公司在华经营的现状及面对中国入世GE的战略考虑。
GE在全球经营毛利占营业额18%，净利占营业额的10%左右。目前在中国的企业经营业绩还达不到全球平均水平。在华企业经营业绩不及全球平均水平的主要原因有两个：一是在华企业投入经营时间晚，现在还没有进入赢利期；二是GE在中国没有发挥自己经营强项，即服务业。GE公司主要靠服务业赢利，但是中国对服务业准入有不少限制。
在华30家企业中90%的企业赢利，10%的企业亏损。30家在华企业雇员总数达到8000人。
中国入世是GE变成中国当地企业的好机会。我们最好的服务技术可以进入中国。过去，我们的航空发动机维护技术协助其他国家航空公司降低了成本。但是我们却不能在中国做同样的工作。发电厂的管理技术也是如此。在中国营业范围的限制影响我们服务业能力的发挥。中国入世，我们可以落地生根。
WTO可以促进中国当地企业进行改革和调整，增强竞争力。例如青岛啤酒正在积极收购兼并国内啤酒企业，包括外资啤酒企业，大大增强了自己的竞争力。我们今后面临这些当地企业的激烈竞争，因此必须加快发展自己。
中国当地企业过于区分国内国外。中国企业应当把自己看做是世界公司。国内的世界公司和国外的世界公司各有优势，应当合作，相互补充，共同发展。国外的世界公司更好地进入中国市场，中国的世界公司更好地走向世界。
中国国内一些行业硬件生产能力很大，甚至超过需求量。GE对这些领域不应再去投资建立企业，进一步增加生产力。我们应当向那些在制造方面有竞争力、领导人有国际观念的中国企业进行采购，把这些产品纳入GE全球经营网络。
中国企业不善于把自己的产品宽度搞大，事事都由自己做。我们重视合作和分工。我们积极寻找与我们产品能够配套的企业合作。GE公司每年销售600万台微波炉，但是都不是自己生产的。这些微波炉都不是中国生产的。今后我们希望在中国寻找到生产厂家。
对中国自己能够生产的产品的生产，我们很少投资，而是让中国当地企业生产，我们来采购。当然这种合作方式的问题是产品不能进入中国国内市场。
今后我们计划在服务业方面大发展。现在由于限制多，我们的金融业在中国发展比较困难。
我们的目标是5年后在华经营规模达到30亿美元的规模。由于GE一般不做预测，所以没有准确的数字。
日本的经验值得中国借鉴。日本过去对外国企业有歧视。近年来，日本改变了对外资企业的观念，认为在日本的外资公司也是日本当地的公司。企业经营环境也有很大改善，金融领域放开了，社会保障加强了，透明度增加了。
2.IBM公司
IBM公司中国总裁周伟琨先生认为，IBM的目标是成为“中国的IBM”。
2000年，IBM的董事会在中国召开会议。借此机会，董事会考察了中国的市场以及在华企业经营状况。董事会作出3点结论。首先，对于中国市场充满希望；第二，充分肯定IBM中国公司过去5年的成绩；第三，在未来IBM在中国将继续发展。
周先生介绍了跨国公司进入中国大体上经历的三个阶段：
早期阶段，跨国公司进入中国是试探性的。当时一些公司认为中国遍地是黄金，对中国市场十分感兴趣。他们往往在中国建立代表处，或者建立合资公司。IBM公司在80年代就开始进入中国。
第二阶段，跨国公司在中国制定全面的投资计划。不少公司宣称，“我们在中国是长期战略性投资”，言外之意是在华投资开始亏损也没有关系。在这一时期的投资经营状况确实令人不满意。有不少公司建立的合资或独资企业到现在仍有一半亏损。而在美国，90年代进入战后经济最好的时期。因此有人怀疑中国市场的前景，有的停止投资，有的甚至退出中国市场。
第三阶段，跨国公司在中国进入整合阶段。跨国公司需要把中国的各个机构与全球经营网络加以整合，使中国业务成为公司全球主要业务。IBM公司目前在华进入了第三阶段。
关于IBM的目标。周说，IBM在中国不是为了迅速得到回报，而是考虑中国在全球网络中的角色。我们不强调在中国投资多少，而是使中国成为我们全球经营中的一个主要部分。依据我们在欧洲和日本投资的经验，如果是一个真正全球性公司，必须把中国变成全球网络的一部分。
周伟琨先生认为：“中国拥有全球最好的数量多质量好的工程师（不是说全球顶尖的工程师）。中国市场是全球发展最快的市场。我的目标是把IBM中国公司变成IBM公司全球10大基地之一。IBM公司在全球最重要的基地除美国之外有日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大等国。”
我们的战略是进入到每一个地方，就把我们建立的公司变成当地公司，并且把这个公司纳入全球网络。例如我们在日本的工厂生产的产品进入全球网络，完全出口到世界各地。
IBM中国公司从事销售与管理服务的员工有2800人，从事制造的员工8000人。前者有100名左右的外籍人员，后者仅有10名左右的外籍人。现在一线主管已经完全当地化。IBM在中国的分公司总经理，除了上海，全部由当地人担任。大中华地区的高层领导人员多数是港台人员，不会说汉语的外国人只有不到10人。
关于中国入世与IBM的打算，周伟琨说，我们认为中国入世不会立即带来根本的变化。中国的变化会有一个发展过程。
外商在华投资力度会增加。过去投资项目多为劳动密集型。最近以及将来外商投资的项目将是资本密集型的。这样的项目对于中国经济的发展具有重大意义。资本密集型投资增加对于IBM公司是有利的。因为资本密集型项目的管理手段现代化，要求运用更多的现代信息工具和技术，IBM是提供系统解决方案的公司。
包括电信市场在内的市场开放，将允许更多的外国公司参与电信增值业务。这些公司使用电信和网络设备以及软件，将有利于我们公司的发展。
我们已经在近一两年里为中国入世后IBM业务扩大准备好了必要的人才。IBM将抓住中国入世带来的机会。IBM将运用全球力量来为中国市场的客户服务。
当然中国入世也会给我们带来挑战。其中我最担心的是其他公司进入中国来挖我们的人才。我们不希望成为别的公司在中国的人才培训基地。
3.诺基亚公司
诺基亚中国有限公司的副总裁刘持金介绍了该公司的一些考虑。
诺基亚在中国的目标最主要的是把中国业务纳入诺基亚全球战略，在中国则把中国业务纳入中国信息产业。实现中国业务与诺基亚全球一体化和中国业务与中国信息产业一体化。只有实现两个一体化，才能真正做好在华业务。
2000年诺基亚从中国出口总值达到15亿美元。这些产品出口方向是欧洲和东南亚国家。在华合资企业已经不单纯为中国市场生产，而是全球制造网中的有机组成部分。例如，苏州的合资厂生产手机，85%的产品出口。北京和东莞两家生产手机的工厂50%的产品出口。诺基亚在华营业额近30亿美元，约占全球12%。中国市场成为诺基亚全球第二大市场。
另一方面，在华企业也深深融入中国经济。8个企业加上管理机构一共雇佣当地5000多人。在华销售额达到28亿美元。在华采购9亿美元。北京诺基亚手机厂去年产值达到207亿元，成为北京最大的纳税企业。
诺基亚在华雇员一共达到5600人，其中约有300人是外籍人员。公司的主要管理人员都是外籍人，特别是芬兰人多。例如，诺基亚在华总部4个最高领导（总裁和3位副总裁）以及8个下属企业的总经理除了一人，均是外籍人士。
刘持金认为，中国入世对诺基亚的机遇大于挑战。中国入世降低关税，对于诺基亚从国外进口原材料和零部件有利，可以降低在华生产的产品成本。另外，中国电信服务市场开放，允许AT&T等电信运营服务商进入中国，进行面向国际的规范的采购招标，可以使诺基亚这样的规范的公司竞标和中标。随着中国市场的规范和透明度增加，诺基亚在华会有更大的发展空间。
面对中国入世的前景，诺基亚的应对措施是：
●进一步加强与合资伙伴的合作关系。中国入世，更多的跨国公司进入中国。中国企业寻找外国合作伙伴的机会增加。我们一定要重视已有的合作伙伴，相互依存，共同发展。
●加强与中国大客户的合作。借助中国入世的机会建立与中国大客户更好的合作关系。中国入世，将给中国客户带来竞争压力。我们借助强大的国际网络，帮助这些客户了解和熟悉国外电信大运营商的经验，帮助他们寻找合适的合作伙伴。我们不是坐等机会，而是积极寻找和创造机会。
●加快与中国信息产业的融合。中国入世将成为世界经济一个有机组成部分。我们应当留住优秀人才，或者在中国的诺基亚服务，或者在诺基亚全球网络中服务。
●建立北京星网工业园。以诺基亚手机生产厂为龙头，带动30家零部件供应商进入工业园投资，建立手机电池、机壳、液晶等零部件厂。该工业园投资将达到100亿元，销售额达到500亿元，创造10000个就业岗位。这个工业园是诺基亚迎接中国入世采取的一个重要应对措施。这个由诺基亚牵头带动其他零部件厂商进入的工业园实际上是一个一体化的现代化手机生产基地。这种基地可以实现生产流程合理化，有利于提高效率。这一模式值得其他大跨国公司参考。
4.三星公司
三星中国总代表金柳辰先生及其主要副手郑忠基先生介绍了三星集团在华经营现状及前景。
1995年三星中国总部成立后，虽然这期间经历了亚洲金融危机，中国总部的营业额平均每年以13%的速度增长。1999年达到了78亿美元（其中52亿美元在中国大陆，35亿美元在中国大陆制造）。2000年营业额达到100亿美元，比1999年增长30%以上。
虽然在事业初期遇到严重亏损，开拓市场不顺利等问题，不过，经过这几年事业结构的不断调整，从去年开始，公司总体上实现赢利，经营活动开始正常。
要回收全部投资还需要比较长的时间，但是在中国经济稳定增长的良好环境下，回收投资应该只是时间问题；总的来说，我们对公司的将来充满信心。
在中国即将加入WTO、引进市场经济体制扩大对外开放的条件下，中国国内企业的竞争力也在不断地增强，所以中国未来的市场竞争将愈来愈激烈。
加入WTO后，中国市场将成为世界市场中最重要的市场之一。世界优秀的跨国企业及中国国内企业将展开更加激烈的竞争。我认为，今后企业生存的惟一办法就是确保企业拥有世界一流的竞争力。
今后，我们不论在产品还是在服务（产品成本、质量、交货期、售后服务）上都将保持世界先进水平。不管已经投资的生产企业，还是即将投资的项目里都将用三星集团所拥有的最高的技术力量来面对竞争。
因为过去短短的几年内，三星对中国进行了大规模的投资。因此，三星一直把工作重点放在已投资的企业经营正常化、扩大已投资企业生产规模及其技术改造方面。
以后三星将计划对我们具有优势的领域，如通信、半导体、电子零部件、保险等领域进行投资，并且将三星的核心技术及先进经营理念移植到中国，以双赢战略不断扩大事业规模并得以发展。
2000年10月三星在北京中关村成立了通信、软件开发等技术研究开发中心，积极推进以培养中国当地人才及技术转移为前提的IMT-2000共同开发项目。这就是双赢战略的一个很好的例子。
三星公司欢迎中国进入WTO。由于地缘、历史和文化的原因，三星公司比其他国家的公司更希望中国入世。三星把中国作为全球发展战略的重要组成部分。
三星的原则是：中国入世有时间表。三星将按照中国入世开放进度表进入中国。只要中国允许，就进入中国相关领域。这些领域包括：人寿保险、金融证券、对外贸易、进出口、软件开发、咨询服务等。
三星在中国制造业投资已经很多。中国入世对此影响不大。今后三星将对已有项目追加投资。
中国如果具备配套的环境，三星一些业务中心将转移到中国，例如电子领域的一些业务。业务中心转移到中国的前提是中国的经营环境好于韩国。
在全球无限竞争的年代，企业的国籍并不重要。关键是在当地采购，雇佣员工，交纳税金。美国、香港、新加坡对外国公司没有歧视，吸引了大批外国投资。中国应当对外国企业一视同仁。
5.索尼公司
索尼中国有限公司总经理正田弘及公司公关部门负责人添田武人等交谈主要内容如下：
近年来，企业外部环境发生了很大变化。出井伸之1995年出任总裁，当年开始索尼的改革。他致力于唤起大家的改革意识。索尼前几年主要从事数码化转型，去年开始进行宽带化转型。
2000年，索尼在日本的电脑销售额超过了电视。索尼从1968年开始生产电视机，生产电脑不过5年时间就超过了电视。
新的管理体制包括商业内容向网络化转型和管理体制的转型。
EVA是美国公司创造的企业经营评估系统。过去强调销售收益率，现在看为股东创造了多少价值。过去注重销售额的增加，现在注重经济附加值的增加。
索尼去年达到2位数的增长。我们的竞争对手不仅是松下、日立，而且有来自硅谷的企业，特别是电脑企业。
中国即将入世，很多人期待中国将发生大的变化，例如“关税下调”、“市场开放”。但是究竟如何变化我们还是要再看一看。
韩国很早就进入了GATT（现为WTO），但是一直限制日本商品进口。法国为了限制日本录像机进口，把录像机进口集中安排到一个很远的偏僻地点，造成办理进口手续困难。日本则对外国农产品进口设置种种障碍。中国也会有种种限制政策出台。没有这些限制政策反而是令人奇怪了。
中国入世的意义在于：表明中国将与国际规则接轨的决心；把原来是国内的问题变成国际的问题来讨论。
索尼的战略是以中国为中心的区域性战略。中国商业发展的地位极其重要。
索尼进入中国比较晚，但是一旦作出决定，行动起来就很快。1993年前索尼对中国市场进行了周密研究，慎重地一步一步地前进。我们作市场调研比较认真，稳扎稳打，把现有的项目做好，投资一个成功一个。我们把中国项目的前景介绍给东京总部，使东京总部看好中国市场，这是我们现在的工作。
索尼在80年代把全球分为日本、北美、欧洲和亚太4个经营区域。地区总部分别设在美国、柏林和新加坡。90年代对经营区域重新做了划分，把东北亚区从亚太区划分出来。东北亚区包括大中华和韩国。总部设在北京。索尼总裁出井伸之每年来中国访问，但是已经两年没有去新加坡了。由此可见总部对中国的重视。
索尼给自己的定位是：宽带网时代综合型娱乐企业，而不是单纯的制造企业。索尼公司60%的产品是电子产品，30%是娱乐产品，10%是网络产品。
目前我们在中国只能做制造业。现在电子产品中视听产品在中国已经生产制造，信息家电产品则还没有在中国生产。我们计划在中国投资生产信息家电产品。其中数码相机就是我们计划在华生产的产品。国家经贸委取消了10个专业局，但是遗留的问题没有解决。过去有关的规定还存在。数码相机属于机械局管理，机械局已经不存在了。我们左右为难。
索尼其他业务也要进入中国。娱乐产品，包括电影、唱片和游戏等，网络产品也会进入中国。研发项目也在筹备中。
过去索尼有3～5年业务发展计划。去年董事会到美国硅谷召开，发现由于市场变化太快，当地美国公司已经难以制定发展规划了。因此索尼现在也没有发展规划，按照市场的变化及时调整自己的战略。
6.西门子公司
西门子中国有限公司负责发展战略的总经理魏方伦先生介绍了该公司发展现状与前景。
1994年10月，西门子（中国）有限公司正式成立，这是外商在华成立比较早的投资性公司。
通过不断拓展在中国的业务，西门子逐步成为中国经济不可分割的组成部分。西门子在华投资总额已经达到10亿马克。在华企业和各个办事处共有员工27000人。
按照经营业务领域分，西门子在中国建立了59家企业（包括45家合资企业，12家独资企业和2个BOT项目），几乎囊括西门子公司的所有业务领域。这些投资集中于七个核心业务领域，即能源、工业与自动化、信息与通信、交通、医疗设备、元器件和照明等。
西门子公司在华企业多数经营状况良好。全部企业产品的30%左右出口。有的公司出口比例很高，例如上海移动电话公司的产品50%出口海外。
按照1999年中国对于投资性公司的新政策，我们可以从事下属企业产品的销售代理，可以从事对外出口，也可以从事下属企业所需原材料零部件的进口。现在的问题是，这些服务还有一些限制。按照现有规定，我们也不能为其提供必要的服务和支持。
谈到中国入世对于西门子公司的影响，魏先生说，尽管中国尚未入世，但我们在华企业已经面临全球竞争。例如，电气（发电、输电）业务已经面对ABB公司和GE公司的竞争。电信业务则面临NOKIA的竞争。从这个意义上讲，中国入世对于我们的竞争环境没有大的影响。
当然，中国入世，整个关税水平下降也会对我们一些在华企业带来影响。关税大幅度削减，有的进口产品的价格可能比在中国国内生产还要便宜。在这种情况下，我们在华企业生产就会受到影响。会遇到这样的问题：在中国生产是否经济？是否需要削减一些产品的生产？
西门子在华已经投资了10亿马克（注册资金），已经做了很多投资。目前没有新的投资计划。我们需要把现有投资企业经营好。
前不久，我们出售和关停了三家企业。一家是设在成都的光缆企业。这家企业经营并非不好，而是经营不错。只是因为西门子总部做战略调整，不再从事这项业务。我们把在中国的这家企业就卖掉了。在成都另一家企业做网络接入设备，由于没有人买，我们只好关停了。还有一家在福州的制造电脑的企业，我们也由于业务调整而出售了。这些大的调整都是由西门子总部决定，而不是由中国总部决定。
一些跨国公司在华设立研究开发项目。我们西门子公司也有这方面的考虑。目前正在筹备，准备建立一个研究开发项目。
概括起来，上述6家著名跨国公司今后在华发展的考虑有如下几点：
(1)高度重视中国市场，看好中国入世前景。
(2)搞好现有投资企业的经营。对于中国竞争比较激烈的制造业项目进行新投资比较谨慎。
(3)积极准备进入服务业领域，随中国对外开放的步伐逐步进入服务业，发挥本公司竞争优势。
(4)真正融入中国经济，成为中国经济有机整体的一部分。
综上所述，一些世界著名的跨国公司针对中国入世早已做好了充分的准备。