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赵新先——促进资产最大化
赵新先，三九集团党委书记、总裁兼首席执行官。1985年，赵新先从解放军第一军医大学带着其主要参与研究的“三九胃泰”等三个科研成果，借款人民币500万元，带领6个年轻人一起创业。经过16年的发展，到2001年年末，三九的总资产达到了186亿元，无形资产81.16亿元。
记者：三九在短短的十几年中，由借款500万元发展到总资产186亿元，其迅速发展的奥秘是什么？
赵新先：三九在发展的过程中， 并购是发展的一种主要方式。 从1989年开始到现在，我们并购的企业近100家，其中医药企业占50％，非医药企业占50％。并购的方式主要有三种：第一种是承债式并购；第二种是控股式并购；第三种是托管式并购。承债式并购占三九总并购的45％，控股式并购占35％，托管式并购占20％，其中包括并购两个上市公司，并购医药企业最大的是四川乐山长征制药厂，总资产近5亿元人民币；并购房地产企业最大的是20万平方米的物业，近15亿元人民币；并购企业人数最多的是上海胶带股份，达7000人。此外，还并购了近600家连锁药店，以及部分租赁公司、保险公司，还进行了收购股份的并购，其中收购了香港某一个上市公司的股权。并购的成功率，医药工业是80％，非医药工业是50％。并购成功的标准是原企业是亏损企业，我们并购后，经过三年的管理，扭亏为盈。第一种并购方式我们适时进行了调整，一般不再进行。
记者：难怪有人称你为“并购大王”。请你谈一下三九并购的经验和体会。
赵新先：第一，实践、总结、提高、再实践，是我们并购成功的思想基础。三九开始在中国市场上进行并购的时候，当时只有香港的中创公司在中国并购，它的方式是收购、重组上市、卖掉。我们学习了它的经验，同时我们按照中国的国情进行不断的摸索，选择最多的方式是承债式兼并，就是把亏损企业的债务接过来，同时把它的资产接过来。由于不是现金收购，而是承担这个企业的债务，所以我们的现金投入非常少。第二种方式，就是利用清理三角债的机会，把对方公司欠我们的债务转变成股权。1992年我们把核心企业——三九药业49％的股权卖给外方，1994年我们第二次卖出公司的股权，卖到61％，我们只占有39％的股权。两次卖股权我们收回了1亿多美元。1998年我们为了在中国的A股市场上市，又用12亿元人民币把61％的股权收了回来，上市后，我们融资人民币17个亿。这个过程，两次卖股权，一次收回股权再上市，资金的流动近40个亿。
第二，在并购企业中推行好的管理机制。我们三九在实践过程中，建立了一整套责任、权利、利益统一的三九机制，使得管理者管理被兼并的企业非常顺利。同时，在兼并管理的过程中，我们实行了“谁兼并谁管理，谁负责谁收益”的原则。这样一个激励机制和监督机制相结合的模式，促进了并购的成功。
第三，兼并促进资产资源最大化的发展。三九能够在16 年发展到186亿元的总资产，成为中国的50强之一，主要是靠并购，由于并购，我们成为中国最大的健康产业基地，这个基地包括医药；由于并购，我们的自有产品从30个发展到1000个；由于并购，我们从单一的制药企业发展到涉及十几个行业的多极化产业集团。三九的并购发展，推动了三九的市场营销；反过来，市场营销又推动了我们并购的发展。通过并购管理，对企业进行股份制改造，然后重组上市。我们在中国有三家上市公司：三九医药、三九生化和胶带股份。在这三家上市公司里面，共重组并购了15家企业，今年我们还准备把并购的几家企业重组整合后在香港上市。
第四，并购能推动人力资源大发展。我们在并购过程中培养了一大批创业型的企业家，我们还培养了一批企业的首席执行官，培养了上市公司的总裁，中国1000多家上市公司中，最年轻的总经理在三九。
第五，在并购过程中，三九的无形资产得到最大的发挥。在并购中，三九的品牌可以在对方占有股权，这样，无形的资产就转换为有形的资产，促进我们资产的增值，实现低成本扩张。同样，通过并购，资产发展了，推动了无形资产的发展；无形资产的发展又推动了有形资产的发展。
记者：三九的并购也有不成功的，并购失败的原因是什么？
赵新先：并购有成功也有失败。并购失败的原因主要表现在以下三个方面：一是我们在承债式的兼并过程中，对对方的债务摸得不清楚。二是对对方的法律纠纷情况不明，主要是由于对方有意识地隐瞒法律纠纷。三是市场大环境发生变化。四是派出的管理者管理的失误。五是地方保护主义作崇。
记者：对于不成功的并购案例，你采取了哪些措施来应对？
赵新先：我们采取的措施，一是通过协商和谈判退回去，二是通过法律程序把它退回去，或者把它卖掉。当然，能够通过协商和谈判解决的，最好不付诸法律手段。
记者：你怎样来留住你做并购的队伍？十年之后还是这个队伍去做并购吗？并购一家公司，重组整合后把它上市，背后主要是靠什么来驱动的？上市后得到的资金用于何处？是研究开发，还是再去收购别的公司，让资金不断地流动？
赵新先：由于我们实行了很好的管理机制，谁去并购，谁就去管理；谁管理，谁就会得到利益，所以当初去并购的人，现在都是这些企业的CEO。我们对有些并购的企业，通过重组整合上市后所得到的资金， 一方面去开发新的产品，一方面搞技术改造，提升企业的技术水平，第三就是加大对市场营销的投入。
记者：你们去做并购的时候总是一个队伍、一个团队一起去做，为什么只有一个人在并购后做了CEO？
赵新先：我们的并购是以一个人为主、其他人配合的方式去做的。并购之后，往往只有一个人留在企业里，其他人撤回来。中国企业的并购还有一个文化观念融合的问题。我们留一个人在这个企业里，他会把原来企业的领导和成员团结在一起，组成新的领导班子，这样企业的广大职工就会比较容易接受我们的并购。如果我们并购之后，把原来的班子全部撤掉，换成三九的班子，就会使被并购企业的职工不能接受，我们也很难进入管理。
记者：并购之后，你怎样把三九的企业价值观带到新的企业中去？
赵新先：三九在发展中已经形成了一种非常重要的理念，其核心即“艰苦创业，实业报国”。并购的时候我们就把这个好的理念融合到被并购的企业的文化中去。并购以后的管理，我们主要贯彻三九集团责、权、利统一的领导体制，把企业领导者应有的权力、责任、利益落到实处。对广大职工，我们既强调物质方面的作用，即能者多劳，多劳多得，同时也强调精神方面的作用，就是提倡奉献，提倡为企业、为国家多做贡献。
记者：随着兼并收购企业的增多，企业的员工将越来越多，企业领导人应该具备什么样的素质？
赵新先：企业领导主要涉及到两个方面，宏观领导和微观领导。作为领导人，第一点就是他必须对工作有强烈的责任心，坚持“两手抓”，第二点就是他必须热爱自己的事业，三是他能够在企业里做好表率作用，四是他在管理上应当是一个专家，五是最好他也是他所管理的专业的专家，比如制药业的管理者，最好也是制药方面的专家。
郭广昌——掌握更多优质资产
郭广昌， 上海复星高科技（集团）有限公司董事长兼总经理。 1989年郭广昌从上海复旦大学毕业后，留校工作。1992年，郭广昌与其他4位复旦学友一起，发起创立上海复星高科技（集团）有限公司。 在经过了艰苦的探索之后，最终确定了以基因工程为主体的现代生物医药这一含金量极高但风险很大的高科技产业作为复星的发展方向。
经过近10年的创业和发展，复星已经从一家自有资产3.8 万元名不见经传的小型科技咨询公司，发展成为一个拥有70余家跨行业、跨地区、跨所有制下属企业的大型民营控股企业集团。到目前为止，与复星有资产关联的上市公司已经有5家，即复星实业、豫园商城、天药股份、 羚锐制药和友谊股份。
记者：请谈谈复星实业实施并购的基本情况。
郭广昌：复星实业自1998年上市以来，保持了良好的发展态势，业绩每年都保持30％以上幅度的高速增长，已经由一家比较单纯的生物科技公司发展成为一家业务领域横跨基因工程药物、诊断产品、中成药、化学合成药、医疗器械、药用包装材料、医药商业等生物医药产业众多领域的大型生物医药产业集团。复星实业之所以获得那么迅速的发展，快速扩展到如此多的产业领域，和我们投资了一批各产业领域的优秀企业是分不开的。近几年来，复星实业和近30家的各类医药企业建立了合资合作关系，大多数都取得了良好的效果，到目前为止还没有失败的例子。
记者：我们发现您提到的复星进入某个产业，或在某个产业进行发展，许多情况下是采取购并或投资控参股的方式，这是出于一种什么样的考虑？
郭广昌：资源是企业发展的源泉，谁掌握的优质资源越多，谁就越能掌握发展的主动权。所以，复星一直以来，都把资源问题当作核心问题来考虑。资源的获取有两种方式，一种是自己培养，一种是你去整合外部的资源。怎样去整合，不是只靠钱买，而要用复星的优势资源去整合外部的优势资源，达到一加一大于二的效果。这样也保证了整个社会资源的优化配置，不造成资源重复投入的浪费和沉淀。
记者：复星在对外投资活动中的特点是什么？
郭广昌：复星实业特别注重和优秀的国有企业的合作，复星的投资模式不是风险投资，也不是纯粹的产业投资。它投资一个企业，不是只想从你那里得到什么，而是通过提供自己的优势资源，为合作的企业提供一个能够进一步发展的舞台。在生物医药领域，我们在合资合作的时候说四个注入：注入资金，注入机制，注入市场，注入产品。所谓注入资金，这不用多说。注入机制，是指通过复星的介入，帮助被投资的企业实现产权多元化和建立现代法人治理机制，改变原先不科学的决策机制、激励机制等等。注入市场，这也是复星为什么花这么大力气搭建了一个全国性医药流通网络的原因，通过这个网络，可以帮助企业进入一个全国性的药品流通网络，覆盖了中国最重要的几个药品消费地区，对医药企业来说，无疑很有吸引力。注入产品，是指发挥我们在科技、人才、研发方面的优势，根据企业自身特点为他们提供产品储备、保证其长期稳定的发展。在对外投资的过程中，我们也形成自己的经营观，概括说来九个字：决策、搭台、修正、共成长。所谓“决策”，就是把握企业整体发展方面，决策投资什么产业与什么团队。我们投资的企业，往往是这个行业的领先企业，佼佼者。
所谓“搭台”，就是提供发展的舞台、共用的资源与现代企业机制。包括：产品经营与资本市场融合的舞台；与政府及社会各方面建立良好公共关系的舞台；企业内部资源共享的舞台。同时，建立起对各团队的激励和监督机制。
所谓“修正”，就是要通过沟通、监督、调整来完善优秀团队的经营理念、工作目标和运作。帮助各团队树立和把握整体发展方向，不断修正总体发展目标，使各团队的目标与公司的总体规划有机结合，形成完整的目标体系。对不合格的团队和人员，及时淘汰，让更优秀的团队和人才来替代。
所谓“共成长”，就是要通过“决策、搭台、修正”，使复星和各优秀专业化团队共同发展，共同学习，共同创新，通过不断努力，实现共同成长。
记者：复星投资了那么多的企业，如何对其进行管理呢？
郭广昌：关于这个问题，复星已经形成了独特的战略投资发展理念：多元化投资，专业化管理。我们经常强调企业在充分做大的同时也要充分做小，所谓做大就是跨行业、跨地域、跨所有制、多元化、国际化、上规模；所谓做小就是指充分的专业化，我们要让每一个专业公司，在自己的专业领域内，以自己的专业优势和品牌优势去参与竞争，成为本专业的一流企业。我们一直在讲要扁平化管理，要从多层次的树状管理结构中摆脱出来。扁平化管理的真正目的就是要尽可能缩短管理的最上层与最下层之间的直线距离。具体措施就要划小核算单位，充分授权，对不同性质的专业公司，可以实行个性化管理模式，要建立团队激励机制，同时还要通过建立现代企业制度和相应的财务、法务、风险管理等体系，完善和建立约束和监控机制。企业数量的多少并不可怕，可怕的是失去这样的约束和监控机制，这会给企业带来灾难性的后果，对这一点我们有很清醒的认识。
记者：复星投资的企业往往不强调绝对控股，而是甘当配角，这是出于何种考虑？
郭广昌：做企业不是打仗，你死我活，不是你控制我就是我控制你，只有一个主角。做企业应该是多赢的，不存在谁控制谁的问题，只要企业发展了，做好了，资本得到增值，我们就认为这是个成功的投资。再说，如果一家企业，核心技术在人家手里，核心人员是人家的，渠道、市场等几个关键环节你没有控制力，就算你绝对控股又怎么样？针对这个问题，我们从今年开始着手在复星实业的本部建设和完善条线服务体系，在复星实业本部，我们有战略、财务、法务、市场、销售、研发、质量、生产等十七个服务条线，每个条线的负责人都是在行业内非常资深和有经验的高级人才，许多都是著名跨国医药企业中国地区该业务的负责人，是具有本土化经验的国际化人才。通过这样一个条线服务体系，为所投资的企业提供服务产品，包括该条线业务的咨询服务和国际先进企业的解决方案，根据各企业的实际情况，用科学的方法制定出切合企业需求的各项业务方案和决策，帮助被投资的企业提升管理水平和经营能力，通过现代法人治理机制扮演好复星担当的角色，我想，我们的目的就达到了。
记者：您觉得在对外投资、资产重组的过程中最大的问题是什么？
郭广昌：我觉得是双方的文化交融和管理层之间的互相理解。企业文化是一种组织结构的粘合剂、企业运行的润滑剂和团队行为的导向和灵魂。我们很早就意识到这个问题，因此，我们提出了建设以“开放型文化、学习型组织、创业型团队”为核心内容的复星企业文化。这里有两个“开放”：一个是要有“开放的心态”，另一个是“开放的文化”。“开放的文化”产生于“开放的心态”，没有“开放的心态”就不可能培育出“开放的文化”。“开放的心态”包含两方面的含义：一是乐于接纳比自己强的人才加入自己的团队，二是要学习别的企业的长处。我们还要对原有的企业文化进行不断地提炼和修正，从而使之具有更大的开放性和融合度。
记者：今后复星实业在发展方向、对外投资方面有什么打算？
郭广昌：我们已经确立了我们的发展目标，就是打造生物与医药产业联合舰队，成为中国医药新经济代表企业，使复星实业成为国内医药健康产业中竞争能力最强的企业之一。
记者：医药新经济，是一个很新的说法，其具体含义是什么呢？
郭广昌：什么是医药新经济企业，我们认为它应具备以下几个特点：在产品与服务体系上，要建设一批具有高科技产品体系的医药工业企业和采取现代化信息手段和管理手段的医药商业企业、服务机构的联合体；在经营上，具有一批专业化、知识化的企业经营者和经理人群体，这个群体既是学习型组织、又是创业型团队，是一支具有现代理念、专业知识、全球视野和学习、创新精神的企业经营队伍；在机制上，要实行现代企业制度，完善法人治理机制，与国际接轨，做到产权多元化，科学决策、规范经营、激励和约束并举；在管理上，要实现资源国际化、资本国际化、人才国际化、市场国际化和管理信息化。
突破医药产业重组的障碍
成津
国际上，医药产业高风险、高投入、高回报的特点决定了其必须具有高的产业集中度，这从根本上导致全球各大医药企业之间的重组一直方兴未艾、高潮迭起。
在国内，由于传统计划经济导致医药企业数量多，低水平的重复建设致使目前的过度竞争，使得医药产业“小”、“散”、“差”现象严重，造成社会资源的结构性浪费，为促进医药产业升级，迎接加入世贸组织的挑战，对我国医药企业进行大规模重组已是大势所趋。
近十年来，国家从政策导向上推动医药产业的重组，国家有关部门多次采取措施推动重点医药企业之间的强强联合，众多医药企业也通过兼并控股、债转股、上市、合资等方式来实施重组战略，然而，我们发现不论是华药对太药的兼并，还是清华紫光对古汉制药的重组，三株兼并医药企业等都不同程度地陷入重组的某种困境，在如火如荼的重组表像后面，却是实际重组工作艰难推进，致使部分优势企业背上沉重的包袱，弱势企业拖累甚至可能拖垮优势企业，其实这也正是国内医药产业重组普遍面临的问题，医药产业的重组面临哪些主要障碍呢？
企业产权不清晰。医药企业的重组是为了优势互补、扩大市场份额和实现规模经济从而最终提高企业的效益，因此，只有关心企业回报的出资人才会真正推进这一工程的实施。而目前我国很多医药企业由于产权不清晰，出资人实际不到位，导致重组既缺乏正确决策的动力又缺乏必要的约束，同时，部分企业的经理层追求规模和轰动效应且抵抗被收购，从而排斥有效率的重组。
医药市场分割。长期以来医药流通领域内的各种制度壁垒造成了医药市场的分割，同时也加大了医药企业的重组成本，只有尽快形成全国统一的大市场才能为医药企业提供一个良好的重组平台。
多数医药企业重组价值低。由于我国医药行业进入成本低而退出成本高，使得数量众多的小规模医药企业重复建设、恶性竞争，优势企业并不具备体制、技术、管理等方面的明显优势，只靠资金的投入和人员派出难以对被兼并企业进行有效改造和整合。另一方面，相当部分企业科技含量、管理水平和生产能力都很低，缺乏重组价值，因此在企业重组时就不受青睐。
重组过程不规模。由于种种原因，国内企业重组中中介机构介入较少，使得整个重组过程缺乏专业化、规范化操作；同时，在企业重组过程中相互提供的各种会计信息、经营状况等，可能由于掩饰缺陷而不真实、不完整，形成重组不能深入进行的隐患和障碍。
重组后整合困难。我国医药企业固有特点是人员多，核心竞争力不强，这就要求在重组后进行业务整合、财务整合、管理整合和人员整合，这四重整合势必造成下岗人员的增加，由于目前特别是内地没有形成完全的劳动力市场，整合工作就难以推进下去。目前，相当一部分强强联合只是形式上联合而没有进行业务分拆重组和资源整合，因而重组的效益不够明显。
突破医药产业重组的障碍，是当前医药经济结构战略性调整的关键，作为国家，应为医药企业创造良好的市场环境，如强制执行GMP、GSP规范以提高市场准入标准，淘汰弱势企业，从而确保医药重组领域的企业活力。作为医药企业应从以下几个方面加以考虑：
加快现代企业制度建设，明晰产权。只有按现代企业制度来规范企业的建设，推动企业产权主体多元化，形成有效的制衡机制，同时使出资人到位并加强公司治理，才是企业重组得以推动和高效的制度保障。
优化企业经营管理。资本运营要以生产经营为基础，企业只有在本身的管理、技术、市场上不断创新，不断具备新的优势才有重组其他企业的可能。
加强人才的培训。医药企业重组本身是规范性、专业性很强的工作，培养高素质的职业经理人和投资银行家是企业高效率重组的人才保障。
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