创新型组织：21世纪企业管理新模式，本文主要内容关键词为：新模式论文,组织论文,企业管理论文,世纪论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
文章首先简述了企业管理模式从效率型、质量型、灵活型向创新型的演进，揭示了技术创新对企业的重要性和建立创新型组织的必然性，继而对创新型组织的涵义进行了界定，并着重论述了如何建立创新型组织，包括其步骤和对我国企业的启示等。本研究有助于使企业明确建立创新型组织的必然性和紧迫性，并诊断、解决自身创新存在的问题，提高创新管理水平和创新绩效。
一、企业管理模式的演进
1.效率型企业
从世界范围看，20世纪60年代，最成功的企业大多是采用效率型管理模式，即效率型企业。这种管理模式具有层级制、官僚式的组织结构形式，其主要任务就是追求生产效率的提高，以生产出更多更便宜的产品。因此，这种企业是内向型的，坚持标准化的程序，将负强化作为主要控制手段。组织设计完全基于对常规任务的优化。对生产的投资大多用于提高机器的生产力。企业就像一台加满油的满负荷运转的机器，生产出更多更便宜的产品就是其终极目标。在当时的卖方市场环境下，企业不需要过多地注重产品的不断创新，只要把现有产品生产得更多更便宜，就不愁销路和源源不断的利润。因此，效率型企业对组织创新的要求不高，市场部门、研究与开发部门、生产部门之间的联系是割裂开的，生产部门往往根据研究与开发部门设计的新产品进行生产，而不必考虑市场的需求。效率型企业传递给顾客的信息是：“我们的产品最便宜”。价格是效益型组织唯一的市场因素[1]。
2.质量型企业
进入20世纪70年代，随着全球贸易壁垒的逐渐打破和产品的逐渐丰富，卖方市场逐渐向买方市场转变。企业发现单纯依靠价格已无法继续扩大市场份额，而且由于过分强调低成本往往导致产品质量低下，从而影响市场的份额。于是，开始引入全面质量管理等手段，从而逐渐转向质量型企业。
质量型企业是70年代最成功的企业管理模式。这种企业的管理模式也具有层级式的组织结构，但是与效率型企业的一个很大区别是以顾客为导向，并且以正强化代替了负强化，以激励企业员工全身心投入工作。在质量型企业中，开始注重合作精神和纵向、横向的有效沟通。质量型企业的主要精力集中于质量的提高以及必要的效率提高。质量型企业对顾客的承诺是：“我们的产品做得更好”。
这些企业把价格和质量同时作为提高市场竞争力的手段。在质量型组织中，由于买方市场的逐渐形成，企业开始注重以市场和顾客需求为导向，迫使研究、开发部门和市场部门更加紧密地沟通和协调，以便开发出的新产品能更加符合市场的需求。同时效率型企业向质量型企业的转变使研究与开发部门更注重在设计时考虑产品生产上的可行性和耐用性，并且促进了与市场、销售等部门的密切联系。不过，对于新产品的创新仍未引起足够的重视。
3.灵活型企业
20世纪70年代末80年代初，随着市场竞争的日益激烈，企业遇到了生产过剩、利润下降的情况。由于市场产品的日益丰富，顾客的眼光更为挑剔，更追求时尚和最新潮流，不再只注重价格和质量。能够最快地推出符合最新潮流的产品成为市场成功的主要因素。越来越多的质量型企业发现生产缺乏灵活性是问题所在。一味追求标准化、大规模、全球化的产品结果是由于产品缺少独特性和个性而失去竞争力。企业开始注重小批量、多品种以满足不同的需求，并且努力缩短产品开发和生产周期以尽快推出，占领市场。
20世纪80年代最成功的企业是灵活型企业。它也具有一个层级式的组织结构，但明显扁平化，沟通的中间层次少，并且以外部市场需求为导向。灵活型组织力求在保持产品的可靠性、稳定性的同时简化开发、生产的过程，并对市场变化反映灵敏和迅速。企业的大部分工作由不同部门的员工组成的跨部门项目团队完成。除了减少成本提高质量之外，灵活型组织想方设法缩短产品开发的生产周期，尽早将产品推向市场。
灵活性意味着快速更新生产线，提供多样化多品种的产品的能力，这主要是建立在高生产率、高质量和严格管理的基础之上的。具有灵活性的企业可以减少库存风险和开支，从而提高企业经济效益。灵活性还可由于最先推出新产品从而获得独享的市场份额和巨额利润。
灵活性企业通过并行工程、项目管理、辅助制造和辅助设计、部件的标准化、平台等方法来缩短开发时间。在灵活性企业中，最核心的要素是速度——最快地开发出新产品并最先进入市场。在开发和生产的全过程中各部门始终保持着密切的联系和沟通。
4.创新型企业
实践表明，20世纪90年代最成功的企业大多是通过同时降低成本、提高质量和增强灵活性而实现的[2]。不过，随着世界经济全球化和竞争的进一步发展，近年来有些企业已不满足于对质量和灵活性等方面的精益求精。为了与竞争对手拉开距离，抢占市场，许多企业把创新放在了突出的位置，从而成为创新型组织。灵活性企业发现比起更具创新性的企业，他们正在失去市场份额，而且他们发现快速创新成为提高市场竞争力的关键武器。当然，高效、高质量、高度灵活仍然是创新型企业的基础。
创新型企业的典型特征是：企业在其所涉及的领域内持续不断地寻求新的突破，从而降低成本、提高质量、增强灵活性，最终将价格、质量和性能各方面都很突出的产品提供给市场。因此，90年代的成功企业并非仅仅是产品多元化，而较多地是以产品的独特性而知名。创新型企业具有鼓励创新的文化，有促进有效沟通和加速创新的组织结构和激励机制。
灵活性意味着快速反应和变革的能力，而创新依赖于快速更新的能力，其内涵要比变革更加丰富。创新性高必然有很强的灵活性，而反之则未必。创新通过提供性能价格比更高的新产品而提高企业效率和生产率。由于能更快地采用新创意，从而提高了灵活性。
创新型组织的共同信念是：创新能力已成为企业成功的最关键因素。创新组织同时也是学习型组织。当然，创新不仅仅是开发出新产品和技术，也应包括开拓新的市场、建立新的生产资料的来源、原有产品的新用途等。创新型组织为了快速推出最新潮流时尚的独特新产品，往往在原有层级组织中组成跨部门复合型开发团队，具有松散的创新氛围，管理风格是开放式的。
当今世界，全球的竞争越来越体现在经济和科技实力的竞争，而技术创新则日益成为促进经济增长和提高科技竞争力的关键。世界著名咨询公司普华永道对7个国家399家企业的一项财务指标的分析发现，业绩高增长的企业往往具有较强的创新性，而低增长的企业往往相反。随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力[1]，[3]。
综上所述，由于国际竞争的日益激烈，促进了企业管理模式相应的变化，从最初的效率型企业转向质量型企业，然后转向灵活型企业继而将向创新型企业转变(图1)。正如江泽民同志多次所强调的，创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。在知识经济社会，不断创新将是企业的生命之源、生存之本。世界首富比尔·盖茨在谈到自己成功的秘密时也说，创新是微软成功的最大秘密。
附图
图1 企业管理模式的演进[3]
二、创新型组织的界定
英国学者Freeman(1982)归纳了创新成功的企业的几个特点：(1)企业内部R&D能力很强；(2)从事基础研究或相近研究；(3)利用专利保护，与竞争对手讨价还价；(4)企业规模足够大，能够长期资助R&D；(5)研制时间比竞争对手短；(6)愿意冒高风险；(7)较早且富于想象地确定一个潜在市场；(8)关注潜在市场，努力去培养、关注客户；(9)能有效地使R&D、生产和销售相协调的企业家精神；(10)与客户和科学界保持联系。管理大师德鲁克认为：创新型组织就是把创新精神制度化而创造出一种创新的习惯。这些创新型组织作为一个组织来创新，即把一大群人组织起来从事持续而有生产性的创新。他们组织起来使“变革”成为“规范”。官建成、王军霞(2002)认为：判断一个组织是否是创新型组织，可以从两条思路出发：(1)考察组织的核心能力是否是创新能力；(2)考察组织对创新制度的执行情况、创新的投入和创新的产出等指标是否处于较高水平。他们还进一步从组织环境、创新投入、创新产出等角度建立了测度组织创新程度的定量指标集[4]。
3M、惠普、微软、英特尔等公司都是创新型企业的典型代表。例如3M公司的目标是“成为世界上最具创新精神的企业”。我国海尔集团、方正集团、海信、联想集团、华为等一批领先企业也在向创新型企业大步迈进。创新是海尔文化的灵魂，每年新产品研究与开发投入占海尔总销售收入比重达6％以上，2002年，海尔共开发新产品362个，申报专利662项，平均每个工作日推出1.5个新产品，申报2.6项专利。截至2002年底，海尔拥有1800项专利，是中国家电企业之最[5]。
三、如何成为创新型组织
综上所述，本文介绍了建立创新型企业的必然性，并界定了创新型组织的涵义。那么，如何成为创新型组织呢?结合Cristiansen(2000)的有关研究，本文提出了建立创新型组织的一些基本步骤和思路：
1.评估组织现有的创新状况和绩效
以发现目前企业在创新中存在的问题。
一般来说，企业的创新绩效可以从以下方面来评估(表1)：
表1 创新不同阶段的不同目标[6]
产生创意阶段资助阶段开发阶段
满足顾客现有需求 更多满足顾客现有需求的新思想 更有效的资助决策——资助能满足顾
运作决策更合理
满足顾客未来需求 更多满足顾客未来需求的新思想 客需求的创意
速度更快产生新创意决策更迅速 开发过程更快
成本
尽可能低
避免资金浪费(由于决策合理) 开发成本更低
1)是否满足了现有顾客的需求；2)是否满足未来顾客的需求；3)创新的速度如何；4)创新的成本如何?同时，在创新过程的不同阶段，以上四方面也存在不同。
2.对现有创新体系进行诊断
这里提出了一套诊断创新中存在问题的提问模板，供参考(图2)。
附图
图2 企业创新存在的问题诊断步骤模板
1)现有创新体系存在什么问题?该创新体系的哪一方面的绩效没有达到预期目标?是生产了并不符合顾客需求的产品?还是产品创新速度太慢?还是创新的成本太高，不具竞争力?
2)问题出在创新体系的哪方面?假如是一种产品不符合顾客需求，那么是什么原因造成的?是否创新设想与顾客现有或未来的需求关系不大?是否有些该资助的与顾客需求紧密相关的好创意没有资助，而有些不该资助的却进行了资助?是否是因为虽然资助了有充分满足顾客需求的创意，但在开发阶段，在某种程度上对满足顾客需求有所忽视?
假如问题出在创新速度上，那么究竟是如何引起的?是否知道竞争对手们发现了某些市场机会很久以后，我们才发现?企业对创新思想的资助体系效率太低，没有资助好的想法和创意?或者开发过程比竞争者要慢得多?
假如是创新成本的问题，那是因为哪方面的成本过高?是因为对那些给企业没带来什么好处的项目资助太多?在开发阶段投入了许多不必要的开支?等等。
当然，仅凭一次上述步骤是不可能解决所有问题的。有时有些比较严重的问题可能会暂时掩盖了其他的相对较轻的问题。因此，应将以上步骤多重复几次，尽可能地发现更多问题。
3.改进现有创新体系存在的问题
在经过诊断创新系统的创新能力和绩效存在的问题后，下一步就应该着手对存在的问题进行改进，从而向创新型组织迈进。具体地，可以按以下步骤来逐步实施：
1)按照上述诊断创新体系的方法，对组织内的创新体系存在的问题进行诊断；
2)判断并确定2～3个需要首先改进的问题；
3)对上述问题进行改进；
4)重复第一步，再次诊断哪些方面有问题；
5)重复第二步，确定首先要解决的2～3个问题；
6)重复第三步，进行改进。
之所以先确定2～3个方面进行改进，是因为一般来说，假如组织将现有的众多组织管理手段同时进行变革，可能会有很大的风险，引起组织的不稳定。所以最好是稳妥进行。Cristiansen(2000)识别了15种影响创新绩效的变革管理手段，并将其根据风险大小和难易程度分为三类(图3)。他建议应该循序渐进，先进行较容易的、风险较低的管理变革，然后再进行较复杂的、风险较大的变革，以保证组织的相对稳定性[7]。
附图
图3 不同管理手段的变革难易及风险不同
来源：根据Christiansen.Building the Innovative organization.MacMillan Press，2000.p337整理
大多数企业的变革通常按照以下顺序发生：变革通常始于战略的变化，即企业高层决定更加强调产品创新[6]。然后开始一些小的、影响仅限于单个项目的变革。在此过程中，管理者重新评估轻重缓急和优先顺序，学会更有效地管理单个项目。然后，为了使整个变革成功，必须要进行一些相对较困难但又很关键的变革，例如文化和激励方面的。假如不早点进行这方面的变革，整体的变革计划往往会失败，因为会遇到人们惯性的阻力。另外，这些变革往往需要较长时间，因此也需要较早开始。企业高层在对几个关键项目的变革中取得了成功经验之后，就应该开始着手对整个项目管理体系进行变革，包括项目资助方式和项目管理方法等的改进。继而，应该转向更深层次的变革，例如那些使得各部门能提高创新能力的变革。在这一阶段，组织结构和企业整体层次的沟通联系网络的变革显得尤为重要。最后，为了使得企业创新能力最优化，进一步还需要一些企业整体层次的管理体系的变革，例如创新能力、沟通网络的管理方法、决策方法、创意激发方法等(图4)。
附图
图4 影响创新绩效的管理手段通常的变革次序
来源；根据Christiansen.Building the Innovative Organization.MacMillan Press，2000.p339整理
四、对我国企业的启示
我国企业经营管理模式的演进比国际先进企业整体滞后较长的时间(至少10～20年)，目前我国大多数企业仍处于效率型、质量型的管理模式阶段，一部分先进企业已经具有灵活型企业的特征，仅有少数领先企业开始向创新型企业迈进。2003年7月，曾经十年盈利的无锡小天鹅因巨亏被迫宣布卖掉，令人震惊。短短半年多的时间里，曾经是洗衣机行业六巨头之一的山西海棠电器集团股份有限公司宣告破产；小鸭电器因连续亏损2.7亿变为“ST”公司；销量曾名列国内前三甲的荣事达洗衣机，又沦落到再次易主的命运……行业四大家族惟一剩下的就是“领头羊”海尔，其他著名国产洗衣机都不同程度地遭受了重创。众多专家指出：是不重视创新而一味“价格战”导致了这样的结局[7]。由于产品严重同质化和市场需求潜能不能够迅速放大，许多企业陷入了一个怪圈：拼命地生产、库存，然后降价，以亏损的方式把产品卖掉。因为钢材价格的上涨和洗衣机价格的下降，2002年每台小天鹅洗衣机实际亏损110元。小天鹅面临着两难的抉择：生产是找死，不生产则是等死。结果，小天鹅在2002年破了两项记录：产量达到244万台，而亏损达到8.68亿元。这在很大程度上反映出相当部分企业，甚至包括一些大型知名企业，产品缺乏创新和差异性，仍处于依靠价格和质量生存的阶段。
相反，近年来海尔洗衣机目标始终锁定用户需求，通过快速创新，不断推出满足用户潜在需求的高附加值新品，成功避开了价格战。正如海尔首席执行官张瑞敏所说，惟有“中国创造”才能超越“中国制造”，才能战胜“外国制造”。而“创造”就需要建立创新型组织，根据用户的需求进行创新。海尔集团近年来通过实施以“全要素创新、全时空创新、全员创新”为特征的全面创新管理，在集团形成了浓厚的创新型文化氛围和保障创新实施的制度、流程，例如其“日事日毕，日清日高”的OEC管理、以市场链为纽带的业务流程再造等，都为创新奠定了良好的制度基础。创新型组织的建设有力促进了海尔技术创新能力的提升，也为提升市场竞争力奠定了良好基础。例如，2003年上半年，海尔想在用户前面推出的具有杀菌、消毒功能的“保健双动力”洗衣机，在经历了一场特殊的“非典”之后，成为了消费者的首选，目前已占据全国高档洗衣机50％以上的份额。海尔这种关注用户需求、创新引导市场的做法已经成为了西门子、LG、松下、东芝的产品效仿对象。
现在的企业正处于商业史上最动荡的时期，全球竞争之激烈，让任何一家公司的领先优势用不了多久便会被对手模仿甚至超越。例如过去很多人认为沃尔玛(Wal-Mart)所拥有的强势供应链是一项竞争优势，但现在这却是任何一家成功的企业所必须具备的条件。现在的公司如果希望保持领先，惟一的办法就是不断创新。而在实际的做法上，则是要建立创新型组织的流程与功能，以便让创新蓬勃永续发展，并成为核心优势。惟有如此，公司才可能摆脱随波逐流的宿命，赢得持续竞争优势。本文首先对介绍了创新型组织的概念与内涵，继而着重分析了如何建立创新型组织，并介绍了建立创新型组织的一些基本步骤和思路，对我国企业诊断创新问题、建设创新型组织有较强的借鉴意义：
(1)评估组织现有的创新状况和绩效。主要从创新过程的不同阶段来分析是否满足了现有或未来顾客的需求、创新的速度如何、创新的成本如何等；
(2)对现有创新体系进行诊断。主要通过一些创新问题诊断模板来分析现有创新体系存在哪些问题；
(3)改进现有创新体系存在的问题。在以上两个步骤基础上，先选择2～3个重要问题进行改进，并不断重复以上步骤。