出版集团发展模式探析，本文主要内容关键词为：探析论文,出版集团论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
目前我国出版集团建设的步伐大大加快，使我国出版组织在管理体制和运行机制方面有了不同程度的创新和突破。本文试着通过几个具体案例来探讨在特定经济形势及环境条件下，出版集团的发展模式选择。
一、企业集团及集团公司
根据国家工商行政管理局1998年颁布的《企业集团登记管理暂行规定》，企业集团是以资本为主要联结纽带的，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体，企业集团不具有法人资格。
集团公司是与企业集团紧密联系的，但二者绝不是同一概念。一般而言，集团公司是指企业集团的核心层。集团公司的本质特征是以母子公司关系为代表的控股制。目前从法律上看，母公司一般被称为集团公司。本文探讨出版集团的发展模式，从某种意义上讲，就是分析集团公司的发展模式。
二、现有出版集团的几种模式比较
我国新闻出版界现有各类集团约50家左右。单从出版集团的角度来看，由于不完全按照一般集团的要求组建，因而几乎各自不同。其中有三种模式较有代表意义，即以辽宁出版集团为代表的多法人模式、以上海世纪出版集团为代表的单法人模式和以科学出版集团为代表的跨地区联合模式。这三种模式我们姑且分别称之为辽宁模式、上海模式和科学模式。
1.辽宁模式
辽宁模式是较接近于企业集团的出版集团模式。它以辽宁出版集团公司（在原辽宁出版总社的基础上改造而成）为母公司，子公司包括11个出版社及图书进出口公司在内的22个成员单位。集团按照现代企业制度建立了董事会、监事会。董事会是集团的最高经营与管理决策机构。总经理主持经营管理机构。集团与集团母公司合一。
2.上海模式
上海世纪出版集团是在取消了成员单位的法人资格的基础上组建的。它根据集团的发展目标，将下属或投资单位分成核心层、紧密层和松散层。集团本部是在核心层单位原有机构的基础上整合而成的，其重点是以出版管理和资产经营为重点。集团本部是整个集团的首脑部门，集团成立后根据发展需要，对核心层单位的有关机构做了整合，形成了七部四中心的管理架构。集团的核心层有6家单位。核心层单位没有法人资格，由集团在计划范围内授权经营。紧密层有8家单位，都是集团的全资子公司或控股子公司，有独立的法人地位。松散层主要是集团的参股公司。上海世纪出版集团实行党委领导下的社长负责制，社长为法人代表，整个集团核心层为一个独立的法人；集团本部是集团的决策中心、财务中心、投资中心、营销中心和管理中心。
3.科学模式
科学出版集团是以科学出版社为核心，包括北京希望电脑公司等单位组成的法人联合体，集团没有法人资格。科学集团与其他出版集团最大的不同之处在于，它是惟一一个按行业隶属关系组建的集团，是跨地区的集团，而且集团的核心企业与成员单位之间的纽带不是资产关系，也不是行政关系。中国科学出版集团实行理事会制度。理事会的主要职能是统一筹划集团的经营方针、政策，统一制定选题规划，统一领导重大经营活动。出版集团的出版业务放在几大中心。集团的管理按照“三统一分”，即统一人事、统一领导、统一营销和分灶吃饭，目前只做到了统一营销。目前集团没有实现资产的授权经营，没有进行实质性的业务人员重组。科学出版集团目前主要致力于发展和扩充科学出版社的规模和实力。
就目前出版集团的特点来看，单纯分析辽宁模式、上海模式和科学模式并不能涵盖出版集团的全部。但如果从集团公司扩张途径来看，这三种模式应该是具有一定代表意义的。从企业集团发展角度分析，出于规模扩张的内在需要，集团母公司必然通过种种方式急剧扩张自身的资产及市场资源的占有规模。这种扩张，一般有两种途径：一种是内部扩张裂变式，即不断增加投资设立，分支企业；另一种是外部扩张裂变式，即通过集团内外的资本市场，运用兼并重组等产权资本运营方式来优化企业产权结构、扩展集团规模、增强竞争力。上述三种模式虽然与这两种扩张方式并不完全对应，但对照之下在发展思路上是有相近之处的，这对于我们进一步探讨出版集团一般发展模式也是有铺垫意义的。
辽宁模式在已建立的出版集团中具有一定的典型意义。此模式的特点是集团母公司一般是由原来的出版总社改制而成，将原系统内的其他单位全部或部分置于集团母公司的管辖之下。从形式上看，通过这种改制途径成立的出版集团，完成了企业集团的体制改造，但实际上，集团母公司由原来行使代管职能的总社改组而成。这种做法的优点是成员单位间的磨合期短，磨合成本小，制度变迁的成本低，但缺点也很明显，这样的集团容易造成行政化倾向严重，无论是集团公司还是成员企业，都难以摆脱原来行政管理与被管理的模式，所以这种堪称“近亲繁殖”的制度安排未必能够获得预期的制度变迁效果。根据我国目前的现实情况，这种母公司一般是没有出版权的，在没有出版权的前提下，这类集团公司所能做的只能是通过对所属子公司的产权控制来进行资本运营，包括对所属公司的重组、改造、结构调整等。简言之，就是把集团公司变成类似于控股公司性质的母公司，通过取得国有资产的授权经营，作为一个资本运营机构，来运作整个集团的资产，集团母公司只需要负责（国有）资产的保值增值，可以不参与直接的生产经营活动。
上海集团模式，其集团公司有的原来就有出版权，有的将有出版权的出版单位通过合并而组建。它的目的就是集团公司通过主业经营业务，来充实和扩展自身的实力和竞争力，并以此为基础再来扩展集团的规模和实力。这种集团公司从某种意义上讲，已经抛开了原来那种行政管理上的隶属关系，通过自身的经济实力及在出版主业上的竞争能力来控制和影响其他成员单位。
科学集团模式无疑在探索跨地区联合方面具有实践意义。但目前由于仍然存在条块分割以及其他产权等方面的原因，使得实际整合很困难。但科学集团针对实际情况，采取先将主要精力放在发展其核心层——科学出版社上，努力发展科学出版社的主营业务，兼而进行适当的资产重组和资本运营，也算是探索出一条自己的发展路子。
三、出版集团发展模式的一般选择
目前我国出版集团在发展模式上由于其行业的特殊性仍然不同于一般企业集团。下面我们从出版集团公司的角度来分析几种发展模式。这几种发展模式也只是模式的一般，在实际运作中则更有可能是几种模式的结合或其他的创新。
一般来说，具有控股公司（母公司对子公司有控股关系）性质的集团公司有三种类型：第一种称为财团型，是指进行纯粹的资产经营，在财产组织形式上采用国有独资形式，是第一层次的产权运作组织。一般作为已获授权的集团公司，可以采用这种方式。对于这种集团发展模式，其母公司一般为国有独资公司。而从目前我国出版集团的母公司产权结构现况来看，一般均是在原来总社基础上组建的母公司，由于原来的总社属于行政管理机构性质，因而没有真正的出版权，也就是说不具备从事出版经营的资格，即便有经营业务，也是采取其他形式的变通。如果在严格遵循上级有关部门对出版集团发展要求的前提下，能够获得对集团国有资产的授权经营，则完全可以采取这种发展模式。这种发展模式的核心是对所授权的国有资产实施资产经营，也就是负责国有资产的保值增值，只进行产权经营。第二种称为战略型，兼顾资本经营和产品经营，一般在竞争性行业组建的国有控股公司多采用这一类型，在财产组织形式上可采用国有独资公司形式或有限责任公司形式。这种集团发展模式是建立在母公司原有业务基础上的。母公司是由原来的专业社或有出版权的单位组建而成。母公司自身有一部分经营业务，同时对所属的子公司又有控股或参股权。在这种情况下，可同时兼顾对全资或控股子公司的资产经营以及对集团公司的产品经营。在组织形式上，这种模式可以尝试采取模拟事业部制，模拟的意义在于未必有实际的事业部存在，而是按照事业部的管理方式运作。集团公司可以将其自身所属的各个出版中心（没有法人资格的出版经营单位）视为事业部。每个事业部是一个独立核算的半自主性经营实体，投资决策、资金调配以及人事任免权等均由集团公司（或集团本部）控制，它只掌握经营管理和生产组织权。各事业部之间可以按照出书范围细分，也可以根据不同出版环节划分，但同时也存在一定竞争，具有一定的相关协作性。第三种类型是操作型，注重产品经营。这种类型一般是中间层次的产品经营层，在财产组织形式上，可采用股份有限公司的形式，具备条件的可以成为上市公司。这种模式比较注重集团本身的产品经营。在发展战略上，也多从集团公司的角度考虑扩张或多元化经营。而且随着自身业务的发展及规模的扩大，可以突破原有的单一的产权结构。根据国家新闻出版总署的有关精神，出版集团可以在新闻出版广播影视业内部进行融资合作，从大传媒的角度获得更快的发展。
四、出版集团发展模式选择的条件分析
采取哪一种发展模式，是由出版集团的自身实际情况及政策、环境、条件等所决定的，应具体分析。一般说来，主要取决于以下几点：
1.产权基础
目前已成立的出版集团在产权结构方面都比较相似，都是单一的国有性质。对于集团内各成员单位的产权关系则未必像规范的企业集团那样建立产权纽带关系。因而只有在集团公司解决了对集团内国有资产的授权经营之后，才能与其他成员单位建立真正的产权关系，也才具备采取第一种类型即财团型的条件，主要对集团内所授权的国有资产进行运作，进行纯粹的资产经营。如果没有此前提条件，则宜兼顾资本经营和产品经营或只注重产品经营，其具体运作途径可暂时采取多法人合并，扩大单一法人资产规模，在此基础上扩展产品经营，并在有限的范围内进行资本运营。
2.业务基础
如果集团公司原来没有出版权，则谈不上有图书编辑出版业务；如果有，也只能采取其他变通的方式。这样的话，如果短期内不能解决出版权问题，最好的发展方向就是创造各种条件，向着只负责集团内资产保值增值的方向发展。如果集团公司是在原来一个或多个专业出版社的基础上成立起来的，那么保持和发展原有的产品经营业务也是构建自己的核心竞争力的一个不错的选择。
3.管理基础
这里所说的管理基础是指集团公司对其他成员单位在成立集团之前，是否存在行政代管或业务管理的基础。也就是说集团公司原来对其他成员单位是否担当了实际的决策管理层的作用；对人事、财产、投资等重大事项是否拥有调控权等。根据不同的管理基础，对发展模式的选择也会不同。
总之，无论采取何种发展模式，出版集团的发展都应该遵循作为集团的一般内在要求和规律，否则搞所谓“翻牌集团”对于自身的利益及出版业的发展毫无益处。因而如果真正想通过集团这种组织形式使出版事业获得长远发展，还需要从完善法人治理结构、转变观念、强化资本运营力度、正确处理母公司和控股、参股公司的关系等方面去促进和完善出版集团的发展。
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