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在中国企业界，有一种很生动的说法：人们往往把“个大体壮”的国有企业比喻为“老虎”，而把“轻小灵便”的乡镇企业称为“猴子”。在过去的十多年的改革中，无论“老虎”还是“猴子”，都面向市场形成了自己独特的管理模式，但乡镇企业与国有企业在管理仍存在一些差异及共性的问题。分析对比二者之间的长处与不足，对于转变经营机制，提高企业管理质量很有借鉴之处。
国有企业是国家的经济支柱，过去是支柱，以后还将是支柱，但在传统的计划经济时代，国有企业是一批有“保姆”的企业，从原料供应到资金落实，从生产经营到产品销售，到企业员工的生老病死、吃喝拉撒，全由“大保姆”一手包了，由此造成它们的管理，看上去井井有条，制度严明，实际上是一种被动的、封闭的、缺乏激情的管理。改革开放以来，国有企业正在努力突破这种局面，从“利改税”、“拨改贷”，到厂长承包责任制，再到现在的股份化改造，建立适应社会主义市场经济体制的现代企业制度。应该说，国有企业的管理模式发生着令人欣喜的变革。
相对而言，崛起于乡土的千百万乡镇企业则经历了一场更完整、更具市场特性的管理革命，从“家庭作坊”式的管理，到现代企业管理，可以说，近20年间，中国乡镇企业在管理上的变革轨迹，几乎浓缩了西文企业两百年的历程。作为中国第一代乡镇企业，我们万向集团从一家只有7个人、4000元资金的打铁铺起家，在管理模式上经历了几次脱胎换骨式的变革阶段。
从“家庭作坊”式的管理到现代企业管理，近20年间，中国乡镇企业在管理上的变革轨迹，几乎浓缩了西方企业两百年的历程。
作为中国第一代乡镇企业，万向集团的发展史和管理模式的演变，可以说是这一变革轨迹的生动缩影。起初，我们的管理完全是“家庭作坊”式的。随着企业的不断扩张，管理方式也在应时改变。到80年代初，我们的企业已初步具备了一定规模，管理便也逐步过渡到“直线职能制管理模式”，也就是形成了产供销的一条龙管理。
在这一阶段，由于企业规模不大，人员不多，职能单纯，还处在“人头管理，口头管理”，相对来说，管理的效益比较低微，但在当时的经济条件下，这种管理显然是适合半机械、半手式化的生产力要求的。
到了1983年前后，我们企业的万向节生产已在全国市场上小有名气，占有了一定的市场份额，企业从简单的人治，走向了较为规范的制度管理。我们大胆进行了企业全权承包，推行了厂长负责制、劳动合同制，1985年还创造性地进行了干部聘任制的改革，所有这些举动都在当时引起社会的强烈反响，对于我们这些实践者来说，我们的一举一动绝不是异想天开，或“为改革而改革”，而是从企业发展的自身需求出发的。
1988年是我们企业发展中的“关键之年”，当时企业产品已占到全国市场份额的60%左右，并积累了相当的经济实力，为了得到继续发展，我们一方面通过入股、兼并、购买等方式，一举购并了8家亏损企业，另一方面将企业中有生产经营能力的车间分解出来，成立了分厂，在此基础上，成立了杭州万向节总厂，多了这一个“总”字，其实就是换了一套管理，从先前厂长“胡子眉毛一把抓”，到后来的总厂、分厂协调配套。
企业越来越大，管理随之越来越复杂。90年代初，我们组建了万向集团公司，近五年来，我们一直在探索着一条中国式的集团化管理路子。目前，万向集团作为全国乡镇企业中的第一家国家一级企业，拥有员工35000人，30亿元的资产，下属56家经济实体，其中，集团核心企业万向钱潮股份有限公司在深圳挂牌上市，企业出产的产品是高科技含量的汽车配件，占有着全国市场的70%，并出口到30多个国家和地区。我们觉得，今日的万向集团，与传统意义上的乡镇企业已有了天壤之别，在管理上，我们所有的经验，都是从实践中一点一滴地摸索出来的，并日益与现代企业相接轨。
国有企业在管理变革上要“具备一种动力”、“走出两个误区”、“处理好三层关系”。
80年代中期，我们乡镇企业曾多次组队到一些国有企业去“取经”，学习他们在生产经营特别是现场管理上的经验。但这些年，越来越多的国有企业厂长开始到乡镇企业来“取经”。
相对于乡镇企业，中国国有企业在管理更新上的难度确实更大一些：乡镇企业的改革是一个从无到有的创新过程，而国有企业却要“先破后立”，是一个改造的过程。
但除了这些历史及客观原因，我更觉得，国有企业在管理上的进步之所以落后于乡镇企业，其主要的症结还在观念上。具体的，我概括为三个方面。
第一方面是缺乏“一种动力”：就是说，国有企业首先要解决的是一个“管理动力”的问题。在计划经济时代，经营者对企业的管理说到底还是一种“被动的执行式管理”，甚至是该管的管不着，不该管的倒管了不少。就是在今天的国有企业，这种现象似乎还没得到根本的改观。因此，如何让国有企业的经营者具备一种内在的“管理动力”，从“要我管”到“我要管”，改被动管理为主动管理，这是非常根本的一点。
第二方面是要走出“两个误区”：一个误区是“以改制代管理”，就是当今企业改革中一个不为人注意的“常见病”，许多企业家都很热衷于体制上的“大手术”，或明晰产权，或股份改造，或资产量化，不少人认为只要这些都改革了，管理自然而然就上去了。事实上，如果放松了最基础的内部管理，不管改成什么“制”，都是一个“空壳子”。另一个误区是“以发展替代管理”也就是希望通过规模上的扩张、通过高速的发展来掩盖管理上的不足。这样的做法显然也是不明智的，长此以往，只会摊子越来越大，漏洞越来越多，总有一天到不可收拾的地步。
第三方面是要处理好三层关系：一层是“政企关系”，这是一个“管理所有权”有没有落实的问题，也是国有企业改革中最老、最艰难的话题，事实上，作为乡镇集体企业，我们当年也曾不同程度地面临过同样的问题。万向集团是在自我积累中成长起来的，但其名义上仍属乡镇政府所有，1988年，我们争取到各级部门的支持，将企业资产进行了界定，并划出750万元作为乡政府的资产投入，从此，企业的自主权终于落到了实处，理论界管我们的做法叫“花钱买不管”。在处理这层关系时，经营者不但要有改革的勇气，更要因地制宜讲究策略。
第二层是“生产力水平与管理模式的关系”。在前几年的管理改革中，往往有“一阵风”现象，一但社会上有某种管理模式、工作法等出现，就有企业一拥而上，“依葫芦画瓢”，而其效果每每不尽人意。就是每年到我们万向集团来参观取经的人就在四五千以上，我便常常和这些同志交流说，千万不要照搬什么“万向经验”、“万向模式”，适合我们万向集团的管理，未必就适合你们的企业，任何企业的管理水平的高低，首先要适应生产力的要求。不处理好层次关系，脱离了企业发展阶段来谈管理，都如同“隔靴搔痒”，永远改不到点子上。
第三层是要正确处理好管理者与企业的关系。近年来，在企业界出现了一些很耐人寻味的现象，一方面，经营者觉得企业越来越难管，与员工的沟通越来越困难，另一方面，在经营者阶层刮起了一股“高薪风”。我觉得，经营者个人的权益自然应该保护，但在现阶段，如果过分突出这一点，无疑会增加改革和管理上的难度。
要创造出现代化的、富有中国特色的企业管理模式，国有企业和乡镇企业面临着共同的“八大课题”。
中国乡镇企业经过20多年的发展，有相当一部分已基本完成了原始积累，随着生产规模的扩大、技术水平的现代化、人员素质的提高，乡镇企业同国有企业在管理上面临的课题越来越具有共性，越来越富有现代色彩。
就当前而言，结合万向集团在管理上的探索与实践，我觉得中国企业经营者正面临着共同的“八大课题”。
提高决策者管理水平的课题。我们这些当企业厂长经理的人，大多都是白手起家，从最原始的管理开始起步的，现在，企业越来越大，管理的难度也越来越大。因此，对每一位中国企业家来说，恐怕没有比“学习，学习，再学习”更迫切了。
将西方企业的管理经验与中国企业有机衔接的课题。万向集团每一次管理上的变革，都是一定时期生产力发展的体现。我们在实践中深深体会到，世界上不存在一种“放之四海皆有效”的“最好的管理”，而只有最适时的管理，如何将西方管理的经验有所“扬弃”地结合到中国现代企业的改革中来，这是中国企业家面临的一个挑战。
新形势下加强员工队伍建设的课题。管理的工作，归根结底还是要做好人的工作。万向集团在90年代初就提出了“两袋投入”的口号，即一手抓“脑袋”，一手抓“口袋”，两手都不能偏废。现在我们面临的一个新课题是，如何在日益多元化投资的集团内，培养万向自己的“企业家群体”，不及时抓好这个工程，所谓的集团战略、资本经营都会是一句空话。
实现集团管理中的“三级跳”的课题。从单一的生产企业向多元化的投资型企业集团转型，是当今中国企业的一大趋势。我的体会是，集团化管理最大的转变是，企业最高决策者从以往的生产经营性管理一举变为“资本管理”，从管物，到管人，再到管资本的“三级跳”，其间既有观念上的飞跃，同时也有管理职能上的飞跃，而对这一过程中的一些技术层面的细节，我们至今没有成就的经验。
保持技术进步与管理革新同步进行的课题。80年代，我们基于乡镇企业技术装备落后的现状曾提出：先进的技术不能弥补落后的管理，而先进的管理可以弥补落后的技术。而现在，企业的技术水平已与当年不可同日而语，1995年，万向集团通过了ISO9000的质量体系认证，在生产经营的现场管理上已与国际的先进企业实现了接轨，1996年，我们在技术改造上的投入就已达2，5亿元。如何改进管理，使这些先进技术发挥其应有的经济效益，这成了企业发展中的一个新课题。
集团内部各企业结成利益共同体的课题。在一个现代企业中，集团总部的经营权要充分下放，下属企业则要成为一个个独立运转的利润中心，而这些企业之间，既要各自为距，又要协调配合，以产生更大的集团效应，至今对许多企业家来说，这也是一个陌生而新鲜的课题。对此，我们在去年尝试了一种“股份链”的新做法，成就的经验还有待进一步摸索。
解决“外大内小”的形象管理课题。对一个企业集团来说，我觉得外部形象是越大越好，内部管理则越小越好。我们万向集团对外是一个拥有数十亿元资产的大型集团，对内，56个经济实体独立核算，各自为战。现在一个新的课题就是，如何充分发挥内部各企业的经营自主性，同时对外则要保持一致的企业形象。
培养“管理动力机制”的课题。管理是一个动态的、发展的过程。在党的十四届三中全会上，中央曾就现代企业制度提出过四句话：“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”。其中产权清晰是前提，权责明确是核心，政企分开是关键，管理科学是基础。对于这四句话，我们做到了三句半，前三条可以说大致做好了，而对于管理科学，我们只做到了半句，对企业来说，管理科学是无止境的，关键是要在企业内部培养一种不断突破自我、不断进步的动力机制。
这“八大课题”总结起来一句话就是，要改变管理方式，提高管理的质量，创造出一种富有中国特色的企业管理模式——这正是我们这一代人，无论是国有企业还是乡镇企业的经营者们——所共同肩负的时代使命。