西方分布式教育领导研究的新进展，本文主要内容关键词为：分布式论文,新进展论文,领导论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：G51 文献标识码：A 文章编号：1003-7667(2016)05-0099-07 近年，国内学者对西方分布式领导(distributed leadership，简称DL)做了大量的介绍，让分布式领导成为教育管理研究者们耳熟能详的一种领导概念。分布式领导在理论、实践和研究方法上的内在困境一直是其发展的动力。新近，分布式领导在理论、实践和研究方法上又获得了一些新的进展。 一、情境化的分布式领导概念：领导共同体 自分布式领导的概念被正式提出之后，其定义就一直是多种多样的，有规范性的定义，也有描述性的定义。过于多样化的定义造成了理论上的困惑，即“分布式领导”与其他领导概念的区别究竟是什么？戈隆(Gronn)认为分布式领导提供了一种全新的“分析单元”，通过这种分析单元可以将“领导”理解为一种整体性的、协同性的行为，而不是个体行为的简单叠加(“数量性行为”)；这种协同行为包括3种形式：“自发性协作”、“直观性工作关系”和“制度化实践”。在这个基础上，形成了戈隆的“领导架构”理论。戈隆认为，分布式领导“更应该被理解为一种动态的、自然发生的现象，而不是一种固定不变的现象”。[1]随后，有学者进一步指出，在探讨和研究分布式领导时，还需要认识组织内的社会、政治和权力关系。这意味着有必要在组织背景和文化中去理解分布式领导。[2]斯皮兰和戴蒙德(Spillane and Diamond)亦指出，分布式领导是领导者、追随者和组织情境之间的复杂函数关系，而不仅仅是领导者和追随者之间的简单个体或二元关系。[3]从上述对分布式领导的经典定义可以看到，分布式领导的核心是“情境化的领导实践”，这与传统领导理论关注个体领导者的一般行动或特征存在根本性的区别。那么，如何实现分布式领导概念的情境化呢？ 事实上，最近已经有很多学者强调发展情境化的领导概念。在从分布式和情境化视角来研究“领导”的方法论上也取得了一些进展，如“领导者时刻”(leaderful moment，即在任务的某个时刻这个人是领导者，而另一个时刻，另一个人是领导者)概念的提出。[4]与此同时，一种流动性的领导观也正在形成，如有学者提出了一种“动态授权”(dynamic delegation)的观点。[5]此外，在组织理论早期出现的一些“组织伦理”、“共同利益”等概念也重新复苏，要求在分布式领导中得到表达。西英格兰大学的加雷思·爱德华(Gareth Edwards)教授认为，上述所有对分布式领导的思考和诉求都可以在“共同体”的概念中得到合适的表达；[6]此刻可以将分布式领导视为一个“领导共同体”，共同体中的每个成员都是可能的领导者，都可以在某个任务中、某个时刻下成为共同体的领导者。而且，共同体概念的一些要素能够很好地帮助人们从情境化的视角去理解分布式领导，这些要素包括象征意义、归属感、集体感、个人主义、价值观和道德观、语言、方言和言说、界限和友谊(见表1)。
二、多样化的分布式领导研究方法：多元本体论的启示 克兰菲尔德大学的迪克兰教授(Declan Fitzsimons 2011)等人认为，研究领导的方法与领导的本体论是紧密联系的。[7]分布式领导的研究可以划分为两类：一是教育部门类的研究；二是基于团队的研究。这两类研究的形成源于前者认为分布式领导仅存在于教育机构这种以专业知识为基础的组织中，后者认为分布式领导是一种团队领导；即两种研究体系的差异源于分布式领导的本体论的差异。基于团队的领导，其研究都试图通过问卷调查的方式测量“作为整体的群体”的影响力，测量团队层面的领导行为，测量垂直领导和分布式领导对于组织绩效的相对重要性。而关于学校分布式领导研究的范式基本上是以斯皮兰在西北大学开发的概念模型为基础，研究目的是理论范式的发展，具体方法是让个体以不同的方式谈论和思考领导，并为领导行为的改进提供实用的工具。这两大类分布式领导的研究体例在本体论、认识论和研究议程上缺乏必要的一致性和凝聚性，从而导致一些重要的问题缺乏必要的清晰度，如分布式领导是描述性的，还是规范性的？是由自上而下演化的，还是自下而上进化的？结果是分布式领导的概念并没有给教育机构提供多少实质性的帮助，仅仅是充当了一个修辞装置，以塑造成员对于“认同、参与和影响”的感受。 迪克兰等人认为，领导理论的研究方法或认识论是与领导的本体论相关联的；现实中存在着四种分布式领导的本体论，即实体(entity)视角的领导本体论、结构(structural)视角的领导本体论、过程(processual)视角的领导本体论和系统(systemic)视角的领导本体论(见表2)。在这个基础上，研究者提出了四种研究分布式领导的方法。[8]
实体视角的领导本体论即领导实体论，是当前领导研究中的主导范式。这个本体论是以原子化的世界观为基础的；原子化的世界观认为现实包含着实体，这些实体用名词来描述(如领导者、追随者、模式、特征、特质、行为或能力)，这些名词的特征是稳定的，实体间的关系是因果关系。实体视角关注的是指定的领导者或担任领导角色的个体；但其关注的不是完全具体化的个体，而是个体的心智。因此，研究的主题就是调查个体的心智及其特性；通过将社会和心理结构，如特定的领导模式和行为，操作化为离散的变量，在个体身上去测量和确认这些变量，然后在更大的范围内推广。这种视角运用强有力的数据分析方法去证明或确证分布式领导的一些描述性和预言性的特征。从实体视角出发，分享和分布式领导的研究关注的是分散的个体，领导发展被解释为领导者的发展。关于有效的分享和分布式领导行为的普适性知识被编制成为一系列的能力和技能，这些能力和技能进而转译成了领导者的培训课程。然而，将领导解释为本体论上的实体有一个潜在的弱点，即过于强调个体的角色和消弱了环境的影响。 与实体视角一致，结构视角也认为现实由实体构成(如领导者、群体、组织)。在这种视角中，个体被描述为关系网络中的节点。这个视角与实体视角的不同在于，它关注的不是节点的特性(如角色、风格和能力)，而是关注人与人之间的关系网络。将网络中向心性的测量标识为组织中领导的分布程度。结构视角将焦点从“个体主义、本质主义和原子化的解释转向相关性的、情境性的和系统性的理解”。[9]研究的焦点是社会领域中组织行动者之间关系的优先性、行动者的普遍性、网络连接的社会效用、社会生活的结构图形等。[10]领导的效能依赖于准确地感知组织中社会关系的存在、本质和结构，以及处于领导角色的个体能够从其网络中提取的社会资本。这种视角以社会网络分析来研究分布式领导。如梅拉等人(Mehra et al.)用社会网络分析去检验这个假设：“有着分布式领导结构的团队比有着传统领导者中心结构的团队做得更好”。但研究结果显示，分布式领导本身并不能解释团队绩效的变化。如果想要解释团队绩效的变化，还需要在分布式领导类型之间做出更为精细的区分。[11] 过程视角关注的是“关系过程”是如何演化的，即人际关系如何在更大的社会关系中发展、展开、维持或分解。术语“关系过程”表达了一种特殊的领导观，即领导是正在进行的社会过程中一种分布式实践，在这个社会过程中构成领导实践的要素随着时间的推移，而会不断地出现、改变。斯皮兰[12]和戈隆[13]两个人都倾向于把领导看作是社会过程中的一种实践。这种世界观认为过程优先于结构、实体和事件。过程视角选取了实体视角视为附属现象的事物，即关系、相互作用和过程，并将之置于中心地位。这个视角的独特性在于关注情境要素是如何塑造领导实践，又如何被领导实践所塑造的。其研究议程关注的是个体工作的情境，关注从实践中出现的工具、惯例等如何在组织层面带来有效的结果。通常使用的研究工具是数据表或收集处理数据的其他手段。 系统视角既关注心理过程，也关注社会过程，这些过程将个体彼此连接在一起，将个体与他们的环境连接在一起。关系动力学的系统视角认为，个体和群体的情感、需要等影响着组织的过程、结构和文化；反过来，过程结构和文化又塑造了这些群体的情感经历。[14]进而，新视角的研究提出了一个“系统精神动力学”的概念框架，这个概念框架将个体的精神内层体验与人际间、群体、群体间的组织现象连接在一起。系统精神动力学的视角不是将个体理论化为实体，而是突出“关系中的自我”。在这个视角中，个体彼此连接，进入一个相互依存的、符号化的、心照不宣的、无意识的和共谋的关系中；在这个关系中他们的相互作用、共享的梦想等，创造并代表着作为一个整体的群体。“关系中的自我”，这个概念既适用于研究者，也适用于群体的成员。因此，在系统视角下，分布式领导的研究应该采用行动研究和人种学的研究方法。 在分布式领导的研究方法上，除了迪克兰等人提出的四种研究设计之外，加雷思·爱德华在以共同体为理论分析基础，为分布式领导提供情境化解释的同时，也为分布式领导的研究方法提供了启示(如表3所示)。[15] 显然，爱德华等人建议在分布式领导研究上，重点应该是人种学性质的研究，以获得深入的背景分析。此外，有些方法，如自传式民族志、数据收集的艺术和美学形式等，也是有益的补充。
三、反思性的分布式领导实践：行动的自我实现 为了在教育机构中寻找有效领导的清晰框架，澳大利亚学习和教学委员会(ALTC)在2005年创建了一个“为了卓越教学的领导计划”。这一计划，通过实践的方式，关注分布式领导的操作化，以弥合概念理论和经验实践之间的鸿沟。自2009年开始，在墨尔本皇家理工大学、澳大利亚天主教大学、澳大利亚麦考瑞大学、卧龙岗大学，经过历时18个月的行动研究，最终设计出一套帮助机构实施分布式领导的工具，即“行动自我实现的反思性工具”(An Action Self Enabling Reflective Tool，简写为ASERT)。 自我实现的反思性工具包括两部分：[16]行动矩阵和自我实现的反思过程；第一部分(见下页表4)为行动矩阵，分为两个维度，一是分布式领导的哲学和原则，即向度和价值观；二是分布式领导的标准，这些向度、价值观和标准的交集构成了行动格，从而确定最有助于分布式领导实施的活动。例如，表4的第一行，“情境”是分布式领导的一个向度，这一向度的核心价值观是“信任”；分布式领导的实施要求让个人的专业知识为决策提供建议，从而需要有一个信任而不是强制的情境；领导应该是一个分享合作的过程程序，从而与“信任”的情境形成相互支持；而将分布式领导作为领导专业发展的一部分，又为合作的过程提供了动力；最后，要使合作成为现实，还需要一些可用的资源，如空间、时间和财政。 自我实现反思性工具的第二个部分为反思过程，过程的每一个步骤都提供了参与者进行自我实现反思的一些提示，以帮助参与者确定哪些行动可以引导自己走向分布式领导。自我实现反思的过程步骤具体如下：第一，确定能够用分布式领导方法的地方，即哪一层次的机构。如果机构中有很多层次渴望实施分布式领导的方法，那么每个层次都需要询问这一问题。第二，根据表4的第一列，即标准列，确定需要关注哪些分布式领导的标准，如涉及的人，过程是否具备支持性等。第三，根据表4中的第一行，即向度维度，确定与所选择标准关联的分布式领导向度，如情境、文化等。第四，根据表4中的行动方格进行行动反思，以达成行动的自我实现，包括：对当前的行动进行反思和为未来的行动进行反思。第五，通过反思形成一致的和支持性的行动，并制定活动计划。第六，根据预期结果，反思行动的实际结果，进而提出反馈，调整反思过程。
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