中国家族企业员工激励机制设计研究，本文主要内容关键词为：激励机制论文,中国论文,家族企业论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F276.5 文献标识码：A 文章编号：1001—490X（2006）2—006—03
一 家族企业激励机制设计的一般模型
所谓激励机制是指激励主体运用多种激励手段，满足激励对象的多种需要，并与其相互作用、相互制约，使双方实现各自效用最大化，从而实现成果分享的一种契约。无论是国有企业、外资企业或家族企业，从不同的视角考察其激励机制，均可分许多种类。尽管激励机制内容庞杂，分类纷纭，见仁见智，但本文主要从激励机制的对象层次及激励手段的结构优化方面对家族企业激励机制建设进行探讨。
家族企业进行激励机制设计，首先必须明确激励机制的设计原则：（1）长期性原则。激励的目的和效果在于企业获取长期稳定的发展能力。（2）全局性原则。激励要综合考虑全体员工不同层级和企业自身的整体利益。（3）竞争性原则。激励目标的设定要具有相对的难度，要在激励中体现良性竞争。（4）动态性原则。激励机制要随着企业的发展变化作出相应的调整。（5）公平性原则。 激励机制的设计要参照国家经济发展水平，行业平均状态以及企业内个体成员基本情况来综合性拟订，体现相对公平。遵循这些原则，根据当代管理学界对激励机制的研究，综合其成果，去繁就简，我们进一步构建家族企业激励机制的一般模型（见表1）。
表1：家族企业激励机制的一般模型
物 质 激 励 精神激励
经济型激励 权利型激励 责任型激励
基本工资
工作职位授权目标管理 员工参与
年薪
岗位晋升合同约定 道德信用
绩效奖励
在职消费考核机制 声誉与荣誉
年终激励
管理层持股学习培训
福利保险
内部员工持股 企业文化
这里引入的一些激励手段是以各国企业比较通用的方式为主，其他个性化、有针对性的激励方式因应用条件限制或不具普适性而不包括在内。我们从企业成员工作责、权、利三个方面考虑将物质激励细分为经济型，权力型，责任型激励三种类型。经济型激励直接与企业成员当期利益挂钩，权力型激励与工作本身性质、内容、职位挂钩，而责任型激励是企业的约束机制的另一种表述形式。
二 我国家族企业激励机制建设现状分析
虽然我国家族企业经营的时间较短，企业规模相对偏小，但是，20多年来，相对国企、外企等其他性质企业，家族企业也基本形成了具有自身特色的激励机制模式。根据我们的研究，中国家族企业主要的激励方式组合运用情况可以大致归纳如下（见表2）：
表2：我国家族企业主要激励方式一览表
企业成员 高级经理层核心员工层一般员工层
基本工资
较多 极多
极多
年薪
一般 极少
——
绩效奖励
较多 极多
极多
年终奖励
极多 极多
极多
福利保险
一般 较少
较少
工作职位授权
较多 极多
——
岗位晋升
一般 极多
较少
在职消费
极多 一般
——
管理层持股 极少 极少
——
员工持股
—— ——
极少
目标管理
极多 极多
极多
合同约定
一般 较多
一般
考核机制
极多 较多
较多
关系情感
极多 较多
一般
员工参与
极多 较多
极少
道德信任
一般 较多
一般
声誉荣誉
较多 较多
较少
学习培训
较少 较少
较少
企业文化
极少 极少
极少
注：激励方式的运用比例在家族企业中占70％以上的称为极多，50—70％称为较多，30—50％称为一般，10—30％称为较少，10％以下称为极少。
另外，根据我们对湖南省长沙、株洲及衡阳三地百余家家族企业近500名成员的问卷调查结果表明，我国家族企业的高级经理层与核心员工层对理想的企业激励机制有着自己的期望。我们从“绩效奖励”、“年薪制”、“管理层持股”和“其他方式”几个角度来了解高级经理层对激励方式选择的价值取向，其基本情况详见下图。
高级经理层激励方式选择意向图
同样，我们从“绩效奖励”、“岗位晋升”、“工作内容”、“工作环境”、“管理层持股”、“其他方式”等六个方面，可以了解核心员工层对激励方式的选择偏好。其基本情况详见下图。
核心员工层激励方式选择意向图
综合以上信息，我们可以得知目前我国家族企业激励机制建设的基本情况。一是家族企业普遍实施了一定的激励手段。家族企业无论其规模大小、处于何种阶段，为了生存与发展，他们都或多或少地使用了一种以上的激励手段，形成了初步的激励机制。二是家族企业激励机制具有明显内外有别的痕迹。我国家族企业约50％的管理人员，约40％的技术人员，30％的普通员工来自家族或关系网络。对建立在血缘、亲缘、拟血缘关系基础上的家族企业，家族成员在心理上对企业高度认同，全力支持，与企业同甘共苦，因而是企业激励的重点。三是家族企业激励机制具有偏物质性。家族企业讲究个人能力，以结果论英雄，对能为企业创造价值的人才高度重视，能集中优势资源特别是物质资源激励有用人才。四是家族企业的激励机制具有较强的灵活性和直接性。家族企业通常由企业主绝对控制，能结合实际有针对性地制订出个性化的激励方案，及时有效地满足当期特定企业成员的各方面需求，激励效率较高。
同时，我国家族企业激励机制的缺陷也是相当明显的。第一、家族企业激励机制缺乏长期性考虑。相当一部分家族企业主在创业伊始就比较短视，只注重眼前利益，忽略长期发展。员工的薪酬方面多以计件工资、计时工资达到短期激励效果，而对一些可以收到长期激励效果的措施应用极少。对于高层经理及管理人员的激励，则主要采用现金激励等短期手段而忽视他们渴望的管理层持股、股票期权等长期激励手段。第二、企业的激励机制缺乏系统性安排。家族企业的内部管理随意性较强，制度化建设没有得到应有的重视。在企业内部的激励关系处理上，随意性、临时性的特征显著，企业主或企业的经营者可以随意决定对员工的奖惩，缺乏整套的激励制度。有的企业即使建立了一套激励制度，但在执行过程中往往因人而异。在激励机制的公正性和执行的严肃性上，家族企业容易出现对家族成员激励大、约束小的情况，产生赏罚因人而异，内部人很少或不受到企业制度约束。第三、企业的激励机制建设重物质而轻精神。如上所述，中国家族企业对员工的激励主要集中在物质方面。由表2可知，在家族企业中运用得“极多”、 “较多”的激励方式是“基本工资”、“绩效奖励”和“年终奖励”三项，而对员工的精神需求能起到较好激励作用的如“愿景激励”、“道德信任”、“企业文化”等激励手段的运用则是“较少”或“极少”。第四、家族企业基本激励措施落实不到位。据《2004年中国私营企业调查报告》的数据，在薪酬物质激励方面， 家族企业的雇工工资不升反降。2003年雇工全年平均工资为8033元，低于2001年雇工的平均工资10250元。在福利保障方面，私企参加医疗保险的不到34％，参加养老保险的仅8.7％，参加失业保险的仅16.6％。由此可见，家族企业在最基本的激励措施执行方面存在较大问题。
三 我国家族企业激励机制存在问题的深层原因探讨
宏观而论，我国家族企业激励机制建设的关键影响因素主要包括激励机制本身的内在制约因素和激励机制的外在制约因素。其内在制约因素即指企业本身的管理和企业的薪酬激励体系。其外在制约因素则主要是指企业主的价值取向和企业的产权结构模式。这四种要素从不同的层面以不同方式和力度影响着家族企业的激励机制建设。
1.家族企业薪酬体系设计模式对激励机制建设的影响。我国家族企业平均寿命不足3年，受企业主的文化素养和创业动机的影响， 薪酬设计模式不可避免短期化、物质化，引起企业成员的短期投机心理，使企业长期利益不能得到保证，发展的前景受到影响。当家族企业步入发展正轨后，动态的人员需求发展与静态的薪酬设计模式发生冲突，导致一定时期的薪酬设计内容与所激励对象不断发展的需求产生矛盾，从而使激励机制效率低下或几乎失效。
2.家族化管理机制对激励机制建设的影响。家族企业对家族成员管理大都以情感管理代替制度管理。然而家族化管理在发挥激励作用同时，也往往不能或难以抑制家族成员的违规行为和内讧。随着代际传承，血缘逐渐疏远，后裔裂变增多，血缘自激励作用逐渐下降。家族成员在接班人的选定上，可能出现明争暗斗，甚至拉帮结派的现象；在财产分配上，可能导致家族内部的不和与派系斗争。从后期看，家族化管理对家族成员不仅起不到激励作用，反而还有负面的影响。对非家族成员而言，首先，家族管理对员工评估的公正性方面内外有别，易挫伤非家族成员积极性；其次，在家族化管理下，家族成员对最高权力的垄断阻碍了非家族成员走向最高决策层的晋升通路，即使有人有幸成为所谓的最高决策者，亦大多有名无实；第三，家族化管理限制了多渠道吸纳人才并且具有本能排外意识，其对非家族成员的边缘化作用与企业激励机制的建设目标是背道而驰的，难以充分调动非家族成员的积极性。
3.家族企业主价值取向对激励机制建设的影响。家族企业主大都白手起家，以生存为第一需要，企业经营目标短期倾向性明显，对人力资源的获取带有较强功利色彩和随意性，重视技术型人才轻视管理型人才，重视人才引进轻视人才培养。在多数家族企业主眼中，企业是自家的财产，职工是雇来的工人，人力是成本而不是资源，漠视员工个人需求，将人力资源管理与传统人事管理混同。有些企业主甚至认为市场人力充足，习惯辞退员工，以炒代管。企业主以上的种种心态与行为，对精神激励、管理激励和长期激励机制的建设都有严重的负面影响。
4.家族企业的产权结构对激励机制建设的影响。对家族成员而言，产权激励是长期稳定的根本性激励机制。但是，家族企业往往只重视家族整体对企业产权的占有而忽视了家族董事会成员具体的产权分配状况。有的企业甚至连初始资本存量和原始投资关系都不很清晰，产权虽然家族化但还没有具体化。由于产权占有状况不明，家族成员往往因为产权的划分不清而引发诸多冲突，影响企业的持续经营，并且导致对家族成员的激励制度失效。对非家族成员而言，享有企业产权，长期分享企业成果，也是根本性激励手段。然而，目前我国家族企业仍以单一封闭的产权结构居多。单一性封闭性的产权结构，不利于吸收和留住高素质的智力资本。企业与人才之间为纯粹雇佣关系，尽管企业主以高年薪、充分的经营管理权等措施来吸引高素质人才，但由于缺少产权激励，其他激励手段亦难以发挥预期作用。
四 家族企业激励机制完善与优化对策
1.提升家族企业主价值取向和战略视野，搭建家族企业激励机制建设的新平台。完善与优化家族企业激励机制最根本有效的办法是使家族企业所有者特别是企业主确立“以人为本”的管理思想，以企业长期发展为奋斗目标，为科学激励机制的建设奠定思想基础。
2.明晰家族内部产权，建立制度化的内部退出和代际传承激励机制。家族成员对家族企业具有天然的忠诚心，但是随着时间推移，血缘、亲缘、拟血缘关系的自激励机制效应会逐渐降低。因此，家族企业要进一步生存发展，就必须建立内部家族成员的制度激励机制，把家族血缘关系转化为契约关系，也就是在家族成员之间明确地划分股份，明晰家产。另外，企业发展做大以后，家族企业应建立家族成员的继承机制和退出机制，让优秀的家族成员接受正规的高等教育和实践学习，并及时将家族企业的候选接班人安置在重要的管理岗位上锻炼，提高接班人的能力和水平。对于知识和能力跟不上企业发展需要的家族成员和创业元老，可开辟三条途径以妥善分流：对于个人发展后继乏力的创业元老，在明晰产权后可以考虑让他们担当顾问或督导工作，给他们较高的待遇，逐步使他们从家族企业中淡出；对年轻的家族成员，鼓励他们进一步学习深造，或安排去别的公司尤其是知名的公众公司工作，以提高个人素质和实际工作能力；对于能力较强，有创业冲动的家族成员，可另设创业基金让他们自由发展。
3.逐步实施产权大众化，加强非家族成员长期产权激励机制建设。现代企业治理结构的内容已经从界定企业所有者与经营者的相互关系转向界定货币资本与人力资本的相互关系，要求从企业所有权安排和公司治理结构的高度确立人力资本的产权地位，保证其主体权和收益权的实现。因此，从最根本、最核心的产权制度上让非家族成员，特别是高层管理者（经营层）和核心员工享有部分剩余索取权，承担部分剩余控制权，从而模糊所有者和经营者边界，以达到对非家族成员长期有效激励的目的。具体操作可实行管理层持股和内部员工持股两种模式。管理层持股即职业经理人及技术骨干或技术创新者持股。它是承认人力资本产权价值的重要体现，也是实现产权大众化的有效措施，可采取管理干股、直接持股、绩效股、期股、虚拟股票、延期支付、管理层收购等方式实现。内部员工持股对于上市家族企业是指“员工所有权”的一种实现形式，在运作中先成立一个信托基金会，并由该机构从公司那里得到享受税收减免的资金去购买公司股票，也可以通过借款来购买公司股票，然后使用公司捐献给持股会的资金去偿还贷款，所购公司股票将分配给信托基金会的参加者。对于非上市家族企业，首先需将本公司所有权划分为若干虚拟股份，然后根据特定的契约条件，赋予企业员工购买一定份额公司虚拟股权的权利。
4.建立有竞争力的薪酬体系，打造家族企业激励机制建设的坚固内核。薪酬体系作为激励机制建设的核心，首先要解决家族企业内部的公平性和外部的竞争性问题，应在企业和市场不断的发展过程中，进行相应的维护与调整。另外，薪资要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效评估结果结合起来，让员工明确自己的努力方向，以调整员工的行为习惯和工作目标。薪酬体系的具体操作包括高层经理者的EVA薪酬制度，针对核心员工的宽带薪酬制度和一般员工的绩效薪酬制度。
5.塑造企业文化，注重精神激励。鉴于种种原因，家族企业文化建设是家族企业管理的一块软肋。实践证明，欲求企业的快速健康发展，企业文化建设是必由之路，家族企业也概莫能外。家族企业文化建设首先应从企业精神、经营哲学、伦理道德建设入手，使企业变成有品位的企业；其次是树立企业良好的商誉和形象，使企业成为员工和消费者心仪的地方；再次是建立健全的学习培训系统，使企业与个人都在学习中成长，进而形成公平竞争的晋级晋升机制，并帮助员工设计和实现职业生涯规划，达到自我实现的人生目标，从而全面构建家族企业的激励机制。