诺和诺德的能力模型，本文主要内容关键词为：模型论文,诺德论文,能力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从针对领导人到针对普通员工
诺和诺德制药有限公司总部位于丹麦，是全球最著名的制药公司之一。在针对公司全体员工的能力模型出现之前，诺和诺德公司总部有一个针对领导人培养的能力模型。为了保证公司业务有长期的可持续发展，公司研究了关于领导人具有什么样的行为才能保证公司长期成功的问题。因为业绩表现是一个正态分布，研究正态分布的领导人当中优秀的管理者一般具有什么样的行为，然后将好的行为组织在一起，成为领导人的能力模型。
诺和诺德制药公司的业务发展得非常快，这么快的业务发展速度不仅有赖于领导者的管理有方，同时也需要全体员工的一起努力。那么，鼓励和推崇一种什么样的行为才能使业务的成功不断重复呢？诺和诺德（中国）制药有限公司大中华区人力资源与企业交流部部门总监洪朝阳认为，这种行为不仅是领导者应该具备的，全体员工也应该有这样的行为。这些行为一方面会成为员工发展的一些指标，另一方面也成为员工工作的一些指导。所以，诺和诺德中国公司的人力资源部根据工作流程做成了针对所有员工的能力模型。
对象是领导人的能力模型，偏重的是成功的职业经理人所应该具备的一些行为特点，比如设计公司发展方向、制定策略、领导团队、建立成功文化。诺和诺德中国公司根据中国业务处于上升阶段的特点设计的面向员工的能力模型，偏重于员工的技术和专业技能、交流技巧和创意工作、以客户为中心以市场为导向的工作原则。
一开始，先和各个部门的负责人去谈，从中了解他们完成本部门的工作需要一些怎样的能力。比如在销售方面，说服、交流、传播知识和改变客户误区方面的能力很重要。接下来，再和员工进行广泛交流，看看他们是怎么做的，通过培训系统来了解哪些方面是需要改进的。另外，通过部门会议，总结员工的成功经验，然后将这些经验汇总，最后形成一个基础。
许多公司都有自己的员工能力模型，诺和诺德在世界各地的分公司也有一些能力模型，洪朝阳在和他们进行了充分沟通后得知，他们对能力模型反映最大的一个问题就是复杂，不利于应用。所以，对于中国公司的能力模型，洪朝阳在前期准备阶段就注重了工具的简单和实用。
能力模型缘何而生
在员工当中推行能力模型工具的起因缘于中国公司在设计员工培训项目时遇到的一些问题。据洪朝阳讲：“我们一开始给员工安排培训课程的时候，总觉得可选择的课程都不错，如果全部选择又会没有针对性。于是，我们发了表格列出所有培训项目让员工自己选择，然后将员工选择较多的培训项目拿出来。但是我们发现了一些新问题。比如员工都说需要培训英语，但是在上课的过程中，有的人跟不上，有的人又吃不饱，到最后没有几个人坚持到底。所以，我们觉得培训不能够批量生产，而应该定制。要根据员工的具体需求提供相应的培训项目。”
基于在员工培训方面遇到的问题，洪朝阳进一步发现，公司的业务发展需要员工具有与之相匹配的能力，而员工实际上具有的能力与公司的能力要求之间存在差距，员工通过及时、合适的培训，一方面保证完成现有的工作，另一方面开拓未来的工作。洪朝阳介绍：“不同的岗位，根据业务需要分1分到5分，然后根据员工的现有程度分1分到5分，然后找出差距最大的进行针对性培训。我们在分析清楚这种能力差距之后，就可以给员工设计出两三年内针对员工发展所需要的课程。”
但是，在比较员工业务目标的时候往往是比较一年的业务目标，为了保证员工长期发展，应该设定一个长期的业务目标。为满足长期目标的比较需要，并且在现在就做好长期准备，所有员工发展就不仅仅是上课，还应该找到究竟是什么行为让业务越来越好，然后再回过头来比较员工现在的行为。在这个想法酝酿和准备了两年之后，诺和诺德中国公司人力资源部推出了由13个能力组成的能力模型。他们表示：“我们不希望这个能力模型太复杂，希望这个系统能够整合现有的系统。我们希望在一段时间之内有5个～7个能力是员工最需要的，符合员工自己和业务的发展需求。”
能力模型与绩效管理的结合
在能力模型推出之前，诺和诺德中国公司的每一位员工要填三张表格：表明员工责任的工作描述；规定了近期目标和远期目标的个人发展计划；业绩评估。三者各自独立。能力模型推出之后，将这三者有机地串联起来。由于在工作描述中规定了员工的责任，因为有这样的责任，所以便应该具备相应的能力，从中优化出最重要的5个到7个能力。如果是一个经理，他要承担管理员工的责任，通过这个责任把他的能力从能力模型中选择出来，并且分出它们的档次和级别。
每个能力有三个级别，第一要知道它，第二要交流它，第三要发展它。每个员工的能力都在不同的级别，所有员工在工作描述当中都有他的能力和对能力的要求。然后进入员工的个人发展计划。首先是员工个人的工作能力要求，然后是现有能力的分析，在分析中发现最好的三个能力和最差的三个能力。最差的三个能力就是要发展的，拿到目标设定的表格中去。如果需要培训支持，就可以注明自己今年要发展的能力是什么，需要发展到怎样的程度。不同的部门做法会各不一样。
充分沟通非常重要
能力模型在推行时一定要将现有管理系统整合在一起，而不要另起炉灶。在推行的过程中，一定要注意和员工的交流。当你真正要改变大家的行为的时候，实际上很花时间，所以一定要通过沟通让大家了解并掌握它。如果员工不认同，能力模型就会变成走形式。
由于能力模型是由一系列能力组成的，很多员工从这一系列能力当中选择适合自己的能力时产生了困惑。因为他们觉得每一个能力对自己来说都很重要，员工不知道哪几个能力是最重要的。这时候，HR经理或者管理者要通过和员工进行交流，从责任范围和发展流程来分析出哪些能力才是员工首先要发展的。由于每个能力还有三个级别，所以在沟通过程中还要判断出自己的行为到底在哪个级别，根据工作要求的级别，分析出自己的差距。
随着能力模型与系统整合，员工原来的发展计划、业绩评估系统、培训体系都进行了相应的更改。洪朝阳认为，能力是一种行为，应该被评估。据他讲：“工作描述先是由员工自己写，在责任下边又加上了能力的分类，一共分为7个空格。员工在和他的经理充分讨论之后，将自己的工作责任和所需要的能力填完表格后上交给人力资源部。人力资源部再将修订后的意见反馈给员工，经过由下到上、由上到下反反复复的一个过程最后完成。”
这样反复的交流对于能力模型的使用，洪朝阳认为起到了三方面的作用：第一，增加了员工了解；第二，增加了员工的兴趣；第三，可以让员工看到效果，产生实际的帮助。
不仅要告诉大家能力模型是什么，还要告诉大家为什么使用这种工具以及如何使用这种工具。所以一定要加强交流，在交流中弥补能力模型一开始设计时的不足。比如能力的级别原来只有三个：知道、交流、提高，但是，有的员工会觉得自己的能力在知道和交流之间，这个能力级别是否需要设定？每个岗位的工作描述并不难，最难的是个人能力分析，需要和员工一对一地进行交流。
洪朝阳认为，公司能力模型是根据业务需要设计的，而公司业务需要会随业务的发展而变化，能力模型也会随之而改变。能力模型在完善之后也许会变得更细化而复杂起来，但是在开始推广的时候一定要简单和灵活，并且要随时改进，可以根据业务的需求设计一些能力模型。
能力模型在招聘中的应用
能力模型推出之后，诺和诺德中国公司的各个大区立刻在招聘上运用了这个系统。特别是在招聘的面试设计上，能力模型得到了充分的应用。
据洪朝阳介绍，比如招聘销售经理，要先设计该职位的工作描述，相对应的是他的责任和能力。然后根据每一个能力设计出相关的问题，比如在遇到这种情况时，你过去是怎么做的等。根据能力模型设计出的问题有三个特点，第一个是跟能力相关，第二个是全面，第三个是所提的问题都是一样的，具有很强的可比性，评价的结果很客观。
洪朝阳补充说，能力模型用在招聘之后，改变了以往主要靠经验来选择人才的习惯，现在则主要以能力模型为基础进行评估。在2003年1月，诺和诺德中国公司招聘了90多人，面试中大范围地使用了这一工具。除了招聘之外，员工的培训和发展更是以运用新的能力模型为主。员工运用能力模型分析自己的能力水平，然后针对每一项能力找出差距，将这种差距放到能力评估中汇总。最后，员工就会很清楚地知道自己的能力缺口是哪些，并且可以制定详细的培训计划去做针对性的提高。