摘要：工程项目管理模式是保证工程项目顺利实施的关键。随着经济的发展和科技水平的不断提高，建筑装饰领域面临着前所未有的发展机遇和挑战，装饰企业要想在残酷的市场竞争中占据一席之地，必须提高产品的质量和企业的管理水平，必须采用科学高效的工程项目管理模式。本文从建筑工程项目管理的模式分析着手，进而探讨工程项目管理模式在建筑装饰行业内的发展情况以及存在问题，并根据个人及公司的实际情况，学习和融合先进的项目管理模式，在实际的项目管理中进行了初步探索。
关键词：建筑装饰，项目管理，模式创新，应用
前言
工程项目管理模式主要是指在项目开始至建成的全过程中，系统运用各种知识、技能、措施，确保项目的质量、成本、进度目标得以实现的组织管理方式。在建筑装饰工程管理中，项目管理模式的作用主要体现在三方面：（1）项目管理模式是工程项目的策划、建造、运行全过程顺利运行的基础，是决定项目成功与否的关键。（2）工程项目管理模式涉及到企业管理和生产的各个方面，在不断的实践过程中，提升了企业的管理理念、积累和培训了相关的专业人才，优化企业资源配置。（3）先进的管理模式的经验，也促进企业管理的科学化、信息化、全面化，提高企业核心竞争力，确保企业在市场竞争中的领先地位。
1、现阶段建设工程项目管理模式浅析
随着改革开放，各种纷繁复杂的项目管理方式引入我国，以下介绍几种应用较广的管理模式并对其优劣作简要分析：
1.1DBB模式，即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式。该模式强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。在DBB模式中，参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。
该模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。
该模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。
1.2CM模式，建筑工程管理（ConstructionManagement）模式，又称“边设计、边施工”方式，其特点是：由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。CM模式包含（“Agency”CM）和（“At Risk”CM）两种管理方式。
该模式的优点是：?（1）采用分散发包，集中管理，使设计与施工充分搭接，缩短建设周期；（2）CM单位加强与设计方的协调，减少因修改设计而造成的工期延误；?（3）通过协调设计，帮助业主采用价值工程等方法向设计提出合理化建议，减少施工阶段的设计变更。（4）设计与施工的结合和相互协调，在项目上采用新工艺、新方法时，有利于工程施工质量的提高；（5）分包商的选择由业主和承包人共同决定，因而更为明智。该模式的缺点：（1）对CM经理以及其所在单位的资质和信誉的要求都比较高；?（2）分项招标导致承包费可能较高；?（3）CM模式一般采用“成本加酬金”合同，对合同范本要求比较高。
1.3EPC（Engineering Procurement Construction/Turn Key Method）总承包/交钥匙模式。由承包商为业主提供包括策划、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。EPC有多种变型：EPC（max s/c）、和EPC（self-perform construction）、交钥匙总承包（LSTK—Lump Sum Turn Key）、设计、采购、施工管理承包（EPCm —Engineering、Procurement、Construction management）、设计、采购、施工监理承包（EPCs —Engineering、Procurement、Construction superintendence）、设计、采购承包和施工咨询（EPCa—Engineering、Procurement、Construction advisory）。
该模式的优点：（1）充分发挥设计在建设过程中的主导作用，有利于整体方案的不断优化；（2）项目实施过程中保持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用；（3）能有效地克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理深度交叉；（4）由于工程公司实行的是以项目管理为核心的原则，和强有力的手段，能有效地对质量、费用和进度进行综合控制；（5）由于工程公司是长期从事项目总承包和项目管理的永久性专门机构，可以对整个建设项目实行全面的、科学的、动态的管理，这是任何临时性的领导小组、指挥部、筹建处和生产厂直接进行项目管理无法实现的；从而达到业主所期望的最佳项目建设目标。
该模式的缺点：（1）业主无法参与建筑师、工程师的选择，业主代表担任监理角色，降低了业主对最终设计和细节的控制力；（2）工程设计可能会受分包商的利益影响；（3）由于同一实体负责设计与施工，减弱了工程师与承包商之间的检查和制衡。
1.4PPP（Public—Private—Partnership）公私合营模式，是指政府与私人组织之间，为了提供某种公共物品和服务，以特许权协议为基础，彼此之间形成一种伙伴式的合作关系，并通过签署合同来明确双方的权利和义务，以确保合作的顺利完成，最终使合作各方达到比预期单独行动更为有利的结果。广义的PPP可以理解为一系列项目融资模式的总称，包含BOT、TOT、DBFO等多种模式。
PPP模式的优点主要体现：更高的经济效率[物有所值（Value for Money）]、更高的时间效率、增加基础设施项目的投资、提高公共部门和私营机构的财务稳健性、基础设施/公共服务的品质得到改善、实现长远规划、树立公共部门的新形象、私营机构得到稳定发展等。
该模式的缺点：私营机构融资成本较高、特许经营导致的垄断性、复杂的交易结构带来的低效率、长期合同缺乏灵活性、成本和服务之间的两难选择等。
1.5DB设计—建造方式：（Design-BuildMethod）就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。
该模式的优点：（1）责任具体化，提升了工程项目管理的效率。（2）有效降低工程总成本费用。整个工程项目由总承包商负责，有利于加强对施工进度的控制，缩短工期，因此成本得到有效控制。从国内外有关的调研数据指出，DB模式要比其他的工程项目管理模式成本低百分之十左右。（3）施工任务划分详细，工作效率提升。
该模式的缺点：（1）建筑质量受总承包商水平影响较大。（2）业主对项目缺乏控制能力，主要是由承包商掌控对设计及施工和管理的过程。（3）建设周期较长，成本高。
1.6PMC（ProjectManagementContractor）项目承包模式。即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。PMC的优点是：（1）提高建设期整个项目的管理水平，确保项目成功建设。（2）帮助业主节约项目投资。（3）精简业主方面的建设管理机构。（4）有利于项目的系统化技术支持和售后服务。
采用PMC的缺点是：（1）项目业主对工程施工造价、质量和进度的控制影响力降低，主要依赖PMC承包商。（2）PMC承包商的设计统筹管理能力不到位，或者项目分包、转包管理不规范、不到位，会严重影响工程质量。
2、建筑装饰企业的项目管理模式现状
2.1 2017年我国建筑装饰行业完成工程总产值3.94万亿元，市场容量巨大；现有建筑装饰企业超过10万家，龙头企业的营收还不到行业产值的1%，市场集中度较低。“大行业，小公司”的局面反映了行业内大部分企业的产品同质化严重，施工管理能力普遍不高，缺少采用先进管理模式的意识。
2.2建筑装饰是伴着改革开放成长起来的，由于发展时间短，单项工程相对规模小，对比国内的其它工程建设行业（如：石化、交通），装饰行业的工程项目管理技术较为落后，还没有对工程项目的管理模式进行深入研究，无法真正了解到EPC模式、PMC模式等管理方式存在的巨大优势，造成我们与国际工程企业的巨大差距。
2.3现行的建筑装饰工程项目管理模式单一，普遍为建设监理制度，与DBB模式比较相似，多数业主会以施工总承包的形式发包，在一定程度上替代项目管理。另外，我国针对工程项目管理模式的法律制度尚不健全，管理体制亦不够完善；以招投标管理为例，地方保护主义和低价中标等现象都限制了工程项目管理模式的健康发展。
2.4建筑装饰行业处于建筑业的下游阶段，是整个建设工程项目众多环节里面的一环；作为和直接用户联系最密切的一环，先天上处于一个被动的位置，无法从整体的管理高度来看待和解决问题。因此，无论在项目的价值选择、效果控制、运作方式、协调管理方面都处于一个弱势地位，经常在项目施工过程中被迫赶进度、削成本、减效果，项目管理模式也就一直得不到发展。
2.5装饰企业的内部管理体系比较初级：（1）整体施工管理技术落后，施工管理人员平均素质较低。（2）目前大多的项目管理机构存在着临时性的特点，导致工程项目管理过程中积累的经验无法积累优化。（3）大多数装饰企业和现代管理模式脱节，其项目管理还划分为三类：自营项目、联营项目、合作项目。三种项目的管理模式均存在以下不同程度的问题：项目管理体系低效、计划管理缺失、合同管理失控、成本管理粗放、转包挂靠普遍、管理风险巨大。现在国家和相关管理部门正在用一系列的政策和法规，促使企业向自营项目的管理模式发展。
2.6行业内的先进企业正积极对新的项目管理模式行进探索：（1）和国外先进企业合作；（2）用并购的方式加大企业规模、加速行业集中，比如广田股份收购华南装饰、方特装饰；（3）设计施工一体化，比如金螳螂收购HBA；（4）国际化，比如“一带一路”的指引下，国内的装饰企业不断跨出国门，在海外的项目也越来越多。
3、我们对项目管理模式的初步探索
模式的学习和吸收
3.1.1注重实效
项目管理模式经过若干的发展已经到了百花齐放、琳琅满目的程度，除了常见的模式外，新管理模式的不断涌现：PMC+EPC模式、E+P+C模式、E+PC 模式、EP+C模式、IPMT+EPC、IPMT模式、EM+PC模式、B0T及其衍生模式（B T、BOO、BLT、BTO、BOOT、BOOS T）……作为装饰企业，我们应该如何在让人眼花缭乱的模式里面抉择呢？
其实万变不离其中，这些模式成功的背后只有一点：适合就好，效果为先。项目模式需要项目业主的实施战略和分标方式确定，也需要和公司的管理体系和核心竞争力匹配。我们不能贪图名称的高大上，也不应计较模式的新与旧，而应该结合项目自身特点和实施环境灵活的选择：不拘泥几种模式混合使用，也可以在不同的阶段、不同的项目、不同的专业选择不同的项目管理型式。
3.1.2立足现状
（1）自我认知：深圳城市建筑装饰工程有限公司成立于1988年，是最早的一批双甲资质企业，连续多年荣获中国建筑装饰行业百强企业（排名20位左右）。公司在规模、业绩、实力方面比行业龙头企业还是有较大差距，我们有机会参与大型或特大型工程项目，但是掌控这类项目的机会和实力都比较弱。认清这一点后，我们就从中小型型项目开始试水。
（2）结合公司和个人的资历和能力：城市公司从成立伊始就开始实行设计施工一体化，从业进30年的笔者也是设计出身，所以我们选择项目管理模式的全程化发展作为突破口。建设工程项目往往划分成为几个相对独立的环节，每一环节通过不同的职能部分或者企业来管理，致使工程项目缺乏着整体意识，也造成管理资源的浪费。项目的全流程整体管理才能保证各个独立环节之间的协调性和整体性，降低工程项目的风险，达到真正意义上的决策正确性和合理性。
（3）以往项目案例的经验积累：作为项目经理在参与一系列以机场为代表的大型项目后，笔者常常会反思：在设计方面，以建筑为主的建筑室内设计一体化的背后，是不是对承载用户心理感受的室内空间关注有所匮乏？在施工方面：装饰单位提前进场和各专业交叉施工是最好的选择吗？这些问题其实需要我们拿出一个整体的解决方案。
3.1.3研究市场，找准定位
随着工程项目日趋复杂化，业主考虑到自身能力和条件，希望得到全方位、全过程或单一的项目管理服务。在对内自我剖析、对外行业分析后，笔者提出“由内致外，从心出发” 的设计理念，主张空间的塑造当溯及本源，由使用者的感受出发，用工匠精神解析每一基本单元，以此构建当然之室内空间；再由内致外，逆向推进景观、建筑、规划、策划阶段。由此我们初创了一套全流程、跨领域的项目管理体系，横跨项目策划→项目规划→建筑→景观→室内→软装等相关领域，并在合适的项目中进行了有益的尝试。
3.2我们的实践初探
从近几年的管理实践中，我们按规模不同挑选了几个典型案例：
3.3管理实践的回顾与小结
3.3.1实质效益
（1）始于设计，终于设计。这一方面是指从项目管理流程来看，项目往往始于产品的策划设计，终于软装工程的最终设计效果调整；另一方面揭示了设计是产品的灵魂，项目的各种需求都能通过设计完整依序的表现出来，在我们经历的案例中，业主们最直观的感受是：唯有全流程的无缝管理才能达至设计效果的最优化，确保业主方的最终利益。从设计的获奖 我们也能看到专家和行业的认可。
（2）项目的综合效益最大化。跨领域的全流程管理让我们站在项目全局的视野上，彻底告别了以往的本位主义，虽然管理的难度、力度、深度都大幅度增加，甚至在个别的阶段看起来效率相对低下，但系统化的管理最终在项目质量、进度、成本、效益方面都获得了突破性的成果，取得了良好的经济效益和社会效益。
（3）近几年十余个项目的模式管理实践，让公司的综合管理水平得到了很大的提升，锻炼出一支优秀的管理团队，增强了企业的竞争力，也让我们获得巨大的信心沿着这个方向继续前进。
3.3.2观念创新
法规法律不够健全，业主认识不到位，市场发育不完善，这些妨碍项目创新模式推广的现象实质上是全民对工程项目管理重视程度不够。我们在项目前期最大的工作量也是来源于此。
3.3.3项目管理组织创新
摒弃日常项目管理机构的临时性，聚拢、培养高质素的专业人才、高管理能力的通才，建立一支专业、稳定、高效的自有项目管理组织团队是项目营运成功的关键性指标。
3.3.4体制创新
项目管理中，运用系统经济学在项目界面、人力资源、时间、成本、质量、沟通、采购、风险预控方面的整体管理同时也反哺到公司，促进了公司完善标准化管理体系：理念人本化、目标系统化、机构扁平化和技术信息化。
3.3.5技术创新
新的项目管理模式对相关专业技术提出了更高的要求。
（1）系统化管理、精细化管理、可视化管理在项目中越来越深入运用。
（2）设计的龙头位置决定了BIM是项目管理的主要发展方向之一。
（3）工业化、标准化的生产和装配式的现场在设计、安装、协调、管理方面带来更大的难度（比如容差管理）。
（4）信息化创新，项目动态管理和工程项目管理模式的网络化、虚拟化。
结束语
限于对新模式的探索时间尚短，公司和个人能力所限，本文所议的建筑装饰项目管理模式难免存在许多疏漏和不足，请各位专家不吝指教。笔者相信，只要我们加快步伐对工程项目管理模式进行研究、分析、实践，继续与时代同步、与国际接轨，以科学的态度把控好项目管理的全过程，最终一定会实现工程项目管理水平的飞跃。
参考文献：
〔1〕中国建筑装饰行业发展报告（2018）》ISNB：978-7-5201-3437-8
〔2〕杨大跃我国工程项目管理模式存在的问题及创新
〔3〕卢芳新时期建筑工程施工项目管理探析现代经济信息2011
论文作者:李溯
论文发表刊物:《建筑细部》2018年第8期
论文发表时间:2018/10/30
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