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对于那些在中国运营的公司来说，在人力资源管理方面，困扰它们的依然是一些“传统”问题。
传统的惯性
今天，这个国家的年轻人早已习惯了可乐与汉堡，迷恋互联网和游戏，紧跟国际流行时尚，但中国传统文化的影响依然不可忽视，“几千年的文化传统与现代文明的冲突和融合，产生了独特的价值观，影响了企业员工，也影响了企业的人力资源管理理念和实践”。
在人力资源管理方面，许多中国企业的机制还不健全。而更大的问题或许在于，“虽然制度健全，也仅仅是‘摆设’”——“没有真正落实并及时更新，无论是人才聘用、薪酬激励还是提拔，主要还是由领导开会讨论和签字决定，决策过程很不透明”。
在这种情况下，“关系”对任何员工都非常重要。决定企业员工前途的各种要素，依次是“情、理、法”，而不是“法、理、情”。
而“大锅饭”现象仍然存在。“不患寡而患不均”，这种观念使优秀人才很难得到应有的承认和奖励，他们的积极性和潜能因此很难激发出来。
在对国有企业进行调查时，我们发现，很少有管理人员对下属进行“面对面”的考评。“面子”问题还是显得过于重要了，管理者很难面对面地说“不”。
这一切往往会导致一个后果，在中国企业，你很难见到“个人英雄”。许多企业在对员工进行激励时，倾向于“部门奖励”——而部门内部的奖金基本上是“见者有份”。如果想要给某个个人特别的“红包”，那么，老板只能是“偷偷摸摸地”。
当然，“传统”对于中国各类企业的影响并不完全相同，因为它们正处在一个复杂的市场环境当中，面临各自不同的问题。
那些长期处于保护伞下的国有大中型企业，面临着“成熟甚至衰退”的市场环境；而雄心勃勃的民营企业，需要重获活力的跨国公司，则“面临新兴或者成长型市场的考验”。
对发展得比较成熟的国有企业来说，“转型与改革迫在眉睫”。但人力资源管理“规范化”的落后，却成为最大掣肘：人力资源结构不合理；企业最高领导仍然采取“任命制”；员工的年龄结构和知识结构相对老化；人员配置和流动机制不合理。
而民营企业，虽然创业初期成长迅速，但多数带有家族特色。它们一般“人力资源结构简单，在人员招聘、选拔以及薪酬设计方面有很大的灵活性”。不过，“管理常常带有权威性和独断性，高层管理者习惯于按照个人意志支配企业的发展”。
跨国企业同样面临挑战。虽然，跨国公司的人力资源管理一般比较规范，但“决策通常依赖于公司总部或者董事会，中国分公司的人力资源决策权利相对较弱”，常常表现出“僵硬，难以适应变化”的情况。它们的挑战在于，“通过组织结构的本地化来适应中国的文化特色”。
“卑微”的HR
长期以来，中国的企业，在人力资源管理上的问题集中表现在两个方面：
一方面，“许多人力资源管理部门在企业的定位低下，无法统筹管理整个公司的人力资源，支撑企业经营战略。传统的人力资源部门缺乏对企业的运作和走向的洞察力，因此仅仅扮演“被动的人事行政角色”。“在中国许多企业中，人力资源部门的工作普遍停留在招聘、薪酬发放等人事管理的事务上。
问题的解决之道在于，实现“从人事管理向人力资源管理转变”——关注企业组织的有效性，例如职位胜任特征模型的开发等。
在此基础之上，需要解决另一个问题：企业员工应该被视为“人才资产”而不仅仅是“人力成本”。
“人才是企业最重要的资产。”但，“有多少公司把人才当作资产来管理？”IBM的表明调查，许多中国的企业仍然“把对薪酬、培训及人力资源管理本身的投入看成是不得已的消费，能省则省”。
当然，中国的人才市场对身处其中的企业来说，也是一个巨大的挑战，这里“既人满为患，又人才奇缺”。
“从大学生这个人才输送途径来看，中国每年有大量的本科生、研究生毕业，但是能够满足企业的需求、具有实践经验的学生是短缺的”。“中国的教育体制落后于高速发展的企业及市场需求，造成大学生理论知识丰富，动手能力较弱”。
而从高端管理人才来看，中国的企业急需“既具有国际视角又了解本地市场的本地人才”，不仅仅是跨国公司，那些走向国际化的国有企业和民营企业。而现实的状况是，企业“通常花费高额成本”引入一些国际人才，同时，还要努力避免他们“与本地员工产生文化冲突”。
除此之外，就人力资本评估来看，中国大部分企业缺乏完善的系统来评估“员工和企业的绩效”，“跨国公司比国有企业、民营企业实施得更好”。
而中国企业的绩效考核问题主要在于：考核制度方面的职位分类不到位、考核标准缺乏细化与具体化、考核责任制不完善；考核过程中的主观色彩较浓、缺乏公平性和监督机制、对考核结果运用不当；考核方法缺乏定量分析。
在中国市场被深刻地国际化后，企业需要不断更新它在这个市场的战略设计
类别 跨国公司 私营企业 国有企业
业务
·与全球竞争者争夺中国·如何与成热的国有企业 ·制度、管理、文化、技术和产品创新
挑战 市场 和跨国公司竞争·沉重的人员和经济负担
·开发适合中国市场的产·信用的建立·对市场反应的速度较慢
品 ·全球化·灵活性不够
·业务开拓和管理方式本·融资 ·劳动生产率相对较低
地化·制度 ·推出成本高
·复杂的市场环境 ·企业管理 ·全球化
人力
·人才本地化 ·公开公正的组织气氛·明确所需胜任特征，特别是企业家
资本
·母公司企业文化对中国·人才瓶颈 ·人员结构调整，加大创新人才比例
管理 文化的适应 ·私营企业文化变革，逐 ·顺畅的人才进出机制
挑战
·跨文化管理步去除家族色彩·文化变革（市场为中心、减少平均主义、
·人才竞争 增强员工主动性）
·拉开距离的考核激励
人力
·母公司的一些人力资源管 ·缺乏规范化的人力资源 ·缺乏基于战略的人力资源规划
资本 理办法在中国失效 管理体系（制度、流程）·人力资源理念不强（为福利而福利）
管理
·技能的转移和本地人才的难以实现程序公平 ·停留个人管理，而非队伍管理
现存 培养困难重重·空降的职业经理人或其 ·管理策略只注重公平合理，难以鼓励杰
问题
·外派经理对中国不了解，他职业人才难以生存 出和创新
难以与本地员工融合 ·创业者难以适应规模经 ·管理模式较落后，人员效率不高，使用
营的要求IT系统较少
·重使用，轻开发·重使用，轻开发
·员工对企业的认同感较 ·人才合理流动和配置机制不健全
低·人才结构不合理
解决
·员工发展策略和方案 ·建成比较规范化的人力 ·人力资源管理与企业战略相结合
思路
·人才本地化的项目 资源开发和管理平台·人力资源管理理念的变革与创新
·探索适合在华运营的人·将员工的利益与企业利 ·调整人才结构，改善人才流动和配置机
力资源管理方法益联系起来，提高员工制
·学习中国文化，理解和尊对企业的认同感·充分利用信息技术，建立满足企业需求
重差异 ·加强绩效管理评估，完的、比较规范的人力资源管理体系
·善员工培训计划，提供 ·根据企业实际情况，将人力资源或培训
个人发展平台流程外包
·从家族式管理到现代化 ·培养专业的人力资源管理队伍
管理
“国有企业对‘工作业绩’和‘员工出勤’要求的最高”，而“外资企业对人员绩效考核内容表现出一种均衡的考虑，对‘员工技能’和‘工作态度’的选择合计接近30%”。
特别值得一提的是，在全球，只有少数公司已经将人力资本评估与高层管理者的奖金“挂钩”。“中国企业也存在同样的问题，它们普遍还没有让高层领导承担起人才管理和发展的责任，领导层的薪酬很少受‘人才发展’方面的影响”。
企业战略资源
中国企业的人力资源距离“成为企业战略资源”的目标还很远。“多数企业的人力资源市场意识不强，不重视人才竞争机制的建立，缺乏动态化人力资源管理体系，管理模式僵化，信息技术应用水平低下”，而这直接导致了“企业内外部员工流动性差，员工满意度低，并且，员工技能跟不上企业发展要求”。
对于企业来说，在成长型市场中的企业，人力资源战略比较灵活，而一旦市场确定并日趋成熟，人力资源将变得更加制度化。“许多外资企业在国际上已经是夕阳工业，而在中国却面临新兴的市场，因此，由总部推行的策略，包括人力资本管理战略，存在着与中国本地实际情况不协调的地方。”
对于中国发展较成熟的国有企业而言，也存在着“市场成熟的威胁”——人力资源管理僵化；员工灵活性不高，技能培训不完善，升迁基于年龄或资历，岗位提升、奖金制度缺乏明确定义。
在“与企业发展战略相结合”的人力资源管理制度建设及执行方面，中国的企业还有很多工作要做。
中国的跨国公司、国有企业、民营企业都在不同程度上遇到人才瓶颈，但他们的做法各有不同，他们比较一致的选择是：高层内部培养、低层外部引进。
就人才引进程度来看，民营企业人才市场化程度最强，跨国企业次之、国有企业排在最后。
因为缺乏良好的人才培养机制，民营企业以人才引进为主；而国有企业，人才与市场接口不顺畅，无法灵活地引进人才，“高管人员主要由上级或行业机构任命的比例高达70.4%”；跨国企业有较好的人才培养机制，一般只在企业内部缺乏合适人才时，才考虑外部招聘。
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