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2005年，对于每个汽车业者而言，是个需紧缩成本、勒紧裤腰带的“欠收年”；
然而，上海通用却选择继续增加IT开支，以期提高自身控制库存的能力，安全度过寒冬
“欠收年”图谋“春种秋收”
时下的车市，正演绎着一场颠覆车市旧格局的好戏，真可用“冰火两重天”来形容。
据国家统计局的最新统计，截至今年3月底，全国轿车生产企业库存（不含商业库存）突破8万辆，而汽车业的顶梁柱——上汽今年一季度的产量也不过16.9万辆。面对居高不下的汽车库存，每位汽车老总都面色凝重。
然而，这些老总中，上海通用汽车的CIO张新权却表现得一身轻松，他称上海通用的库存“真的很少，（因为）我们知道什么时候该加油，什么是该踩刹车，这个反应是很快的”。显然，张新权对上海通用运用IT控制库存的能力十分得意。
精益生产打造柔性化
2005年4月9日，上海汽车（600104）发布公告，因国内汽车整体销售形势欠佳，预计第一季度利润将同比下滑50％以上，而随后发布的财务报表显示，上汽净利润同比下滑78.7％。这说明，汽车业者“机器一开，黄金万两”的时代已成历史。
过去，国内汽车企业几乎个个开足马力、大量生产，但随着产量大幅度扩容、销售却未尽人意的情况日渐严重，以销定产已是必然。面对市场的这种转变，上海通用严格实施了“精益生产”（lean production）。
精益生产并非新名词。伴随着上世纪60年代日本丰田汽车的神奇崛起，精益思想早已被无数制造企业效仿和应用，并且不断被改进和演绎。
张新权表示，汽车生产和其他产品一样，也是从订单开始，然后是销售订单、生产订单、物料计划、生产制造，最后销售出去。但汽车生产与电视机等家电相比，又有其特殊性：彩电可以批发给商家，1万台彩电的一张订单对生产厂家而言，所有零部件毫无区别；但对于汽车生产而言。一辆车就是一个销售订单，也是一个生产订单。“汽车必须要做到柔性化生产，要能跟踪每一辆车的状态。”张新权解释道。
一辆汽车往往需要上万个零件，而为了节省库存成本，通用汽车实施了Just In Time（JIT，准时生产），即一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。JIT生产方式的基本思路是，只在需要时，按需要量生产需要的产品，也就是追求一种无库存或库存达到最小的生产系统。为此，上海通用开发了一套自己的生产管理系统，与惠普咨询服务提供规划与实施的SAP ERP系统结合在一起使用，这套系统很好地解决了不同车型在同一条生产线流水作业的难题。
“中国没有第二个这样的柔性化生产制造体系。”张新权表示，如今上海通用的生产线可以生产不同平台多个型号的产品，比如在同一条生产流水线上同时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较小的赛欧。
上海通用推行的“精益生产”的另一个意义在于，提高了资金周转率。由于真正实施了“柔性化生产”，销售商可以随时通过通用的生产订单系统，看到自己订下的爱车是否被排上生产计划，甚至可以在制造周期中，随时更改车的颜色。张新权表示，从财务的角度看，经销商向上海通用发送的订单一旦下料，这辆车就是法律订单，没有更改的余地。而经销商订车，需要预先付款，这笔款在汽车下线后自动从账户中扣除。
对上海通用和经销商而言，通过“柔性化生产”，最起码节省了两天的财务成本。“这就是整个价值链集成的能力，”张新权说道。
加速库存周转率
据统计，2004年我国汽车业仅轿车一项就产生了50万辆的库存，而今年第一季度，全国轿车生产企业库存，在不含商业库存的情况下也达到8.2万辆。据估计，保管一辆积压的库存车每月费用在2000元～3000元之间，8.2万辆就意味着一个月要花费1.64亿元～2.46亿元资金。
任何一个汽车厂家想“赢”，就必须控制库存。
在存货成本上，上海通用竭力要求供应商必须时常处于“及时供货”的状态，通过使用供应商管理系统（e-supply）进行对接，实现了与供应商时刻保持信息沟通。有数据显示，上海通用汽车针对国内供应商的生产计划可以做到两小时至两天，国外供应商的计划则为4～12周，国内供应商零部件的最多库存仅为8小时。
“获得最大利益的人不是采购部，而是做车辆销售的人。”虽然上海通用采用的EAI（企业应用集成）架构，对降低存货成本作用不小，但上海通用信息系统部高级系统分析员沈栩燕认为，EAI更大作用的在于，提供实时信息，使生产更贴近市场。
由于采用柔性化生产，当一辆车尚处于生产过程中时，上海通用已经知道它将卖给哪个经销商。生产计划性的加强，使退货成本及产品淘汰成本被降到最低。而且因为已确定货主，上海通用就可预先制定运输计划，保证该车一下线便马上发货，这毫无疑问节省了巨大的库存成本。
所以，即使去年国内汽车的库存高达50万辆，上海通用所占的比例却很少。指着楼下空空荡荡的停车场，张新权笑着说：“上海通用金桥基地的停车场，最初是按年产10万辆汽车设计的，而现在我们的年产是20万以上。”
张新权估计，通过运行SAP IS-Auto系统，上海通用价值链财务成本大幅降低，“整个运作的效率，最起码提高了两到三天。”精益管理的核心职能是提高效率，降低库存，IT系统的应用则大大提高了库存周转率。而这正是上海通用身处汽车寒冬，仍继续大幅追加IT投资的原因。
上海通用汽车花钱投资IT，正如“春种秋收”，车市虽不景气，但IT建设正是春天。
按照一般的存货成本分析：在汽车业务中存在以下四种存货驱动成本：
1、配件成本；制造汽车需在各个供应链环节备有库存，除一定的保管费用外，零件每下跌一次，各个环节上通用都得承受一次贬值所带来的成本损失；
2、存货管理成本：汽车生产后，若不能直接送往经销商，占用的现金流和零部件损耗、管理费用带来的成本损失；
3、价格保护成本：如今的汽车价格战如火如荼，一旦在汽车送到经销商后再宣布降价，它就必须向渠道合作伙伴补偿一定的产品差价；
4、产品淘汰成本：目前汽车“老三样”时代已然过去，汽车产品生命周期明显缩短，这时需为即将停产的产品提供销售折扣或促销成本。