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当人们惊讶地发现，可口可乐公司也在中国荧屏上推出了土得掉渣的“贺岁片”时，我们才不得不承认跨国公司的“本土化”选择已成为深入中国千家万户的世纪谋略。
可口可乐泥娃娃“阿福”闪亮荧屏，该洋则洋，该土则土，国际品牌本土化焕发活力
春节历来是我国民间的传统节庆。在人们远离鞭炮的这些年，商家成了带领大家过节的人。可口可乐推出的新春广告片，可谓“中国味”十足。泥娃娃、春联、四合院、红灯笼、鞭炮……片中的大塑瓶装可乐自然融入其中，真正中西合璧，给人恰到好处的视听感觉。
可口可乐中国业务总经理鲁大卫汉语亦讲得十分流利。他认为，国际品牌必须走本土化道路，因地制宜。但这并不意味着放弃国际品牌的个性，而是要在特殊的时候采取特殊的行动，该洋则洋，该土则土。
在人们的记忆中，可口可乐历年在全球不断推出奥运会、ＮＢＡ球星、世界足球杯、圣诞老人题材的纪念包装，深得全球广大消费者“欢心”。这次泥娃娃“阿福”形象在中国荧屏闪亮登场的成功策划，更从一个侧面反映了公司注重中国市场的开拓。
对此，公司华北西南区业务总经理戴瀚北说，中国文化孕育了丰富的内涵和深远的影响力，也受到各国人民的喜爱。可口可乐是国际品牌，如果它和各地文化结合就会焕发永远的活力。国际汽车巨头的“底牌”：中国市场是重中之重。把全球最先进的制造工艺和产品技术引进中国２１世纪，世界汽车工业的格局将发生重大变化。有专家预测，今后５年内全球汽车市场的增长７０％将来自亚洲，而中国巨大的汽车消费需求潜力又是亚洲市场的重中之重。因此国际汽车巨头们如何“征战中国”的底牌，以及它们在中国市场的研发战略，已受到业内人士的深切关注。
据权威资讯显示，通用公司１９８９年至今，已在华投资约２０亿美元，在我国共有３家合资整车企业、１家独资企业及１家独资零部件经销中心，其中包括上海通用汽车有限公司，沈阳金杯通用汽车公司和正在谈判中的柳州三菱汽车有限责任公司。目前，通用汽车在我国已形成了从别克中高档汽车、别克ＧＬ８商务车、赛欧家庭轿车到雪佛兰越野车及皮卡在内的多产品体系。
和其它几家汽车厂商相比，德国大众汽车无疑是在华投资的最大赢家。该集团推进的“本土化”战略为，和中国实力最强大的两大汽车集团联手，大力研发适合中国国情的车型，创立新品牌，把全球最先进的制造工艺和产品技术引进中国，在综合利用各种优势的基础上，继续加强研发能力。
在产品生产、车型引进上，德国大众正逐步改变一汽大众和上海大众产品竞争的状况。一汽大众１９９９年推出奥迪Ａ６，２００１年推出跑乐，２００４年将推出小型车；上海大众２０００年推出帕萨特，２００２年将推出家庭型车。这些车型几乎都与世界发展同步。届时，德国大众５个批量最大的车型都将实现在中国生产的目标。另外，公司还在中国进行调研，准备生产一款基本型，既能在国内销售，同时又能走向国际市场。随着零部件通用性的提高，在未来的新产品生产上，德国大众已经在我国搭起了强大的生产“平台”。
贯彻“双赢”，摩托罗拉绝招频出。战略：“与中国建立牢不可破的战略伙伴关系”，目标：“成为一家地地道道的中国公司”。
１９９９年《财富》周刊把摩托罗拉列为第２家在华投资整体最受赞誉的公司，在总共１１项评比中该公司有５项获第一。１９８７年进入中国的摩托罗拉，首先在北京设立办事处，后于１９９２年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司。生产寻呼机、手机、对讲机，无线通信设备、半导体、汽车电子等产品，销售到中国和亚洲其他市场。目前，该公司是中国电子领域最大的外商投资企业和美国在华的最大投资商之一。
摩托罗拉在中国始终贯彻“双赢”为精髓的发展战略。近几年，摩托罗拉已成为深入中国人心的著名品牌。它的“本土化”绝招亦是别出心裁，令人刮目：投资与技术转让。摩托罗拉成立独资的中国投资有限公司来负责所有在华的投资工作。目前，该公司在中国的投资总额为１２４．５亿元人民币，把所有的利润投回中国。２０００年８月公司又宣布在华增资１６０亿元人民币，４月，公司又把其北亚中心从香港迁至北京，成为整个北亚地区的行政管理枢纽，充分体现了摩托罗拉对中国未来发展的信心。
管理本土化。摩托罗拉用实际行动、帮助将有可能成为经理或总经理的中国员工成长。公司选拔员工，向他们提供培训，参加国际会议和海外实习和学习的机会。１９９９年，公司在培训中国员工方面花费１．４１亿人民币。人均培训时间为５．８天。如今，公司的经理中７２％为中国人，比５年前上升６０％。在中国区总裁赖炳荣的倡导下，公司还提出在未来的几年中，使经理层中女性人数提升到４０％。
配套产品国产化。摩托罗拉把相配套产品国产化作为在中国发展的一个重要原则，希望藉此加强与中国企业的合作，参与中国的经济建设。公司选择本地供应商，并且帮助他们改进管理，提高效益和改善质量控制系统，甚至为它们与别的外企牵线搭桥。截至１９９９年底，公司的本地采购金额为６７亿人民币。其中直接出口为２２亿人民币，远远走在其他外商的前列。目前摩托罗拉在华共有７００家直接和间接供应商。
合作企业与合作项目。摩托罗拉在中国建立独资企业的同时，还积极与中国企业开展合资合作。目前在中国共有７家合资企业，此外公司还积极与中国著名院校、科研院所和企业合作，在高新技术研究与开发领域进行一些项目合作。
进入２１世纪，摩托罗拉推出公司的未来发展战略：“与中国建立牢不可破的战略伙伴关系”，目标是“成为一家地地道道的中国公司”。为此，摩托罗拉将继续“以中国为家，与中国人民同呼吸共命运，自觉做中国现代化建设的一分子。”而这一战略的契入点就是，与中企尤其是国企紧密结盟。据悉，公司耗巨资与中国国家计委合作成立企业优化中心。截至２０００年６月，该中心已进行１９期培训，为３００多家国企的１２００多名总经理、经理和技术人员进行了一流培训，其中包括西部企业７０家，７００多人参加了培训。
拆掉围墙换得双赢
中外企业展开高层次智力争夺战
中国“入世”在即，标志着我国产业界将全方位融入国际市场的一切竞争规则之中。洋品牌和中国人的消费地位、消费要求、消费习惯日益“水乳交融”，更让我们从惊呼“狼来了”的危机后猛醒；从更高层次上，不啻为中国产业界奋起直追提供了参照系。令人欣慰的是，经过改革开放二十多年发展，中国企业已迅速发展壮大，他们不得不承认，双方在一定层次上已成为智力竞争的对手。“拆掉围墙换得双赢”———已渐为跨国公司的共识。
东大阿派董事长刘积仁认为，无论是跨国公司合作还是国内企业合作，合作双方的利益和目的特别明确的时候，合作关系就很容易确定。东大阿派和诺基亚成立合资公司东大诺基亚和ＷＡＰ平台系统中，有东大阿派自己的品牌，也有诺基亚的品牌。但当我们看到必须要尽快占领这个市场的时候，我们在中国电信用了诺基亚的品牌，在中国联通则用了东大阿派的品牌。当我们拿到一定市场份额的时候，认为这两个品牌应该支持一个统一的应用，所以双方就坐在一起谈如何建立两个平台的统一接口，使得两个技术并存。
合资企业也好，竞争对手也好，有一种错误的观点，似乎总以为外国企业涌入中国市场是一种对立关系的形成。对此，首信集团副总裁何耀良指出，跨国公司和国内企业合作得越好，双方的创新能力越强，对创新的要求亦就越迫切。现在首信和诺基亚的合作已从简单的生产加工延伸到技术平台，推出了自己生产的手机。当首信通过与诺基亚合作，积累了资金和技术并有了新的理念后，不可能长期满足于一个合资企业的角色，肯定要实现从大企业向强企业的跨越。