家电市场：渠道为上 营销升级，本文主要内容关键词为：为上论文,家电市场论文,渠道论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“中国家电改革开放30年走完了别人50年的路！”如今，它已经走到了营销＋渠道的博弈平台，与国际家电巨头展开持久竞争。
渠道之变
如果有一天，像国美、苏宁这样的家电连锁迅速在乡村、郊县市场开了2000个店，作为国内家电企业的决策者，你是否清楚这意味着什么？至今为止，国内家电企业的市场渗透力占了很大的优势。以彩电企业为例，国内排名前几位的企业，其销售店面都会在2万个左右，如果按照一个店面配备一个业务员来计算，也就是说他们至少拥有2万名业务员，他们至少分布到了国内的每一个县级市，并由此渗透到了每一个行政县，而国外企业由于人力管理等各方面的原因，暂时不具备这种渗透能力。注意观察的话，你就会发现在国内的很多县市，可能根本看不到任何国外品牌电视，市场完全被国内品牌占据，在那些地方家电的竞争，仅仅局限在几个国内品牌之间，这也是国内家电企业保持其竞争优势的重要手段。
因此，企业更应该关注国内渠道的变化，正如前面提到的，如果有一天，像国美、苏宁这样的家电连锁迅速在乡村、郊县市场开了2000个店的话，那么目前的市场格局将立刻会发生很大的变化，国际品牌的产品能迅速通过这些渠道贯通到那些原来被忽视了的市场，为消费者提供更多的选择余地，国内品牌和他们的竞争就将更为激烈。
总体来说家电市场的渠道变迁向着连锁化集中。可以看到，今天北京、上海、广州等发达城市家电零售的面貌已经和上世纪90年代完全不同，过去百货商场承担了家电销售的重要渠道；而专业化的产品一定是在专业的销售场所：手机一定是去电信营业厅购买，电脑一定是去电脑城买……这也说明当时从消费角度来说这些产品并不成熟，还是相对专业化的产品，并不是针对每一个普通消费者的。另外，10年前超市绝对不可能有家电产品销售，那时候国内的超市还仅仅限于购买日用品和食品，但是今天的超市，电器则是不可或缺的重要产品。
不过，虽然连锁是总的趋势，但是各地区的消费习惯不同，因此产品的渠道分布有着特定的背景。拿手机来说，A城市的消费者可能更愿意在手机卖场购买；而B城市的消费者则习惯于在家电连锁卖场购买，如果不了解这些背景，仅仅是一味按照相同的模式在所有连锁店铺开产品的话，可能效果并不理想。这也是为什么有的国外品牌进入中国后，按照原来在本国的方式进入连锁店铺开产品，结果却收效甚微，同样国内品牌进入国外，也经常遇到这样的尴尬情况。
这种渠道演变的趋势，实际上与消费者对家电的认识转变有很大的关系，在此前提下连锁和超市的方式能够更方便地为消费者提供购买方式。以手机和电脑来说，消费者不会再认为它们是很神秘的专业产品，仅仅把他们看做是很普通的消费品。这样就使得连锁店和超市卖得很顺畅，促销员不需要再给消费者更多地解释相关的专业概念和使用方式。技术产品的消费化，就创造了消费终端的连锁化和平民化。
当然就目前远郊的消费能力和国外品牌铺货的成本来说，这种假设还不太可能实现，但是随着消费者的消费能力的上升，技术发展也会让国际品牌价格更为平民化，将来国内企业目前占据的这种渠道优势能否继续保持，情况并不乐观。因此，密切关注渠道的变化，并提前准备好随之转变的战略，是国内企业不可忽视的重中之重。
另外在未来，随着网络销售和电视购物的发展，可能进一步改变目前的销售渠道，在欧美国家，有10％-15％的销售份额是通过网络和电视购物实现的，而韩国甚至有40％-50％的电器销售份额是在线实现的。今天国内的电视购物还仅仅是单纯地介绍产品再通过电弧实现销售，可是随着机顶盒的普及，信息可以实现双向流通，直接在电视上操作下单也成为可能，将会大大促进电视购物的发展，当然在线销售的份额多少，还和国家的文化有关，未来中国电器在线销售份额是否达到欧美或者韩国的水平，现在还不能定论，但是作为未来技术发展的重要趋势，网络销售渠道也是值得每一个厂商关注的重点。
营销升级 势在必行
“现在卖得最好的一个产品，你敢不敢把它停产？”这个问题初听上去很莫名，但能否回答出这个问题，从一定程度上意味着企业的管理理念是否足够先进。从长期的市场观察可以发现，国外企业某一品牌某一型号的产品都会有非常规律的产品周期，一般来说一个型号的产品入世的时候占的市场比例会比较小，然后销售份额会逐渐升高，从占整个品牌销售份额的3％左右，逐渐爬升到20％、30％、40％；与此同时另一型号的产品销售份额将逐渐下降，其中的周期替代将会是一个非常完美的曲线。
但是很多国内品牌，好卖的产品可能会一卖好几年，而不好卖的产品也总是在市场中挣扎出售，很难看到一条规律的产品更替曲线。旧的产品不下架，怎么会有人买新的产品呢？这并不是一个悖论，老产品的销量大，固然能够分摊一些开发成本，但是只有新的产品才能带来更高的利润，旧的产品随着它的技术含量和附加值的降低，价格只能是越来越便宜，利润空间越来越低，而新的产品型号，则比较容易实现较高的利润空间，只有产品的不断更替，才能始终促进消费者的购买欲，同时保证企业的利润空间。
对一个国际企业来说，产品的研发一般是掌握在市场人员手中的，由市场人员来决定：在什么时间要什么规格和什么样的产品。而在国内的企业，研发什么样的产品，则是由研发人员说了算，虽然他们可以通过市场调查来了解市场需求，但是他们不会去接触整个销售环节，对整个市场的了解一定是不够准确的。
谁来指挥研发，只是一种现象的区别，但是这种区别却代表了一个企业管理者的观念、生产流程、决策过程的不同。可喜的是目前国内很多大的家电企业，已经开始有所转变，尽管还是叫做产品研发，已经完全以市场的概念在运作，不过大体上，国内外企业的这种差距仍然存在。
技术给市场带来了冲击和重组，企业一定会向更市场化和现代化的管理理念去靠近。但是，国内很多大企业的管理手段还是相对落后，这并不是对管理理念的认识不足，而是由于过去的惯性思考，真正要产生变革在执行上比较困难。以GfK的客户来说，国外家电企业往往有一套完整的体系，对于GfK提供的市场数据，他们能够迅速分解到各个部门指导相关的工作，但是国内企业对这些市场数据的认识还明显不足，对数据的深入分析和使用还颇有不足，暂时还没有体系化的运作。不过我们应该看到国内很多走向国际运营的企业，已经开始了这种营销战略的尝试，相信在不久以后中国也将有更多的企业能够形成现代化的科学营销战略。
(刘龙静采访整理)