艾美特：以小傍大的生存术，本文主要内容关键词为：艾美特论文,小傍大论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
先是以OEM的形式依附大企业获得生存，学习他们的技术及设计，再通过ODM与大企业在技术设计等方面的合作，以低成本优势俘获其芳心及忠诚度，同时为创建自主品牌提供充足的资金及经验。从OEM到ODM，再到OBM，这是艾美特电器（深圳）有限公司以小傍大的发展路径。
和珠三角众多贴牌加工企业一样，艾美特初期的发展路径也是依赖着东芝、三洋、三星等国际品牌而逐渐成长壮大。只不过，他们所选择的代工之路稍微有些另类，因为他们做的是小家电“全能代工”模式。
经过近20年的发展，昔日的小家庭作坊已经发展成为年营业额超过20亿港元的小家电企业，自制率高达95%，成为全球最大的电风扇制造企业之一。
“小家电是耐用品，而不是快消品。”在艾美特副董事长蔡正富看来，正是坚持高品质与设计创新，才成就了今天的艾美特。
剑指高端 赚少数人的钱
1991年，受台币大幅升值、劳工缺乏、成本上涨等因素的影响，艾美特创始人史鸿尧开始考虑到大陆考察投资，他找到在深圳已有4年多时间的蔡正富。蔡正富是最早到深圳掘金的台商之一，承包国营企业的来料加工业务，因此对大陆投资环境比较了解，同时也积累了很多与国际客户合作的经验。
史鸿尧想延续在台湾的家庭作坊式经营，但蔡正富认为要长远发展，就要投资建立自己的工厂，而不是小打小闹。艾美特成立之初，他们坚持走OEM路线，因为“在实力与知名度不高的时候，能减少企业经营的风险并保证利润”。但他们并非盲目代工，而是瞄准了国际知名的品牌。
“大多数企业做代工初期均依靠价格竞争、依靠低价劳动力来赚钱。我认为一条路要走得长，一定要走高端路线。”蔡正富说。
但定位高端同时意味着为达到客户的要求，他们必须付出更多的努力甚至代价。众所周知，日本企业以质量苛刻著称。“前期加工三洋的产品，我们基本都是只亏不赚的。”蔡正富回忆说，三洋对品质的要求很苛刻，不良率很高，后来在三洋的辅导下才实现了低于3%o的不良率。
2000年，一直坚持日本本土生产的三洋把所有的电风扇成品生产均交给了艾美特，艾美特服务客户的水平也上了一个台阶。
在蔡正富看来，没有前期的代工生产，就没有今天艾美特的硬实力。和“挑剔”客户合作的经验让他们意识到：要格外注重产品质量与产品品质，在选材、工艺等每一个细节都要精益求精，通过高品质标准与竞争对手拉开距离，从而做大做强。这种思想一直延续至今，为坚持产品品质战略，艾美特还专门投入巨资购置软硬件设施。
在艾美特，有一栋被内部称为“宝马车间”的大楼，这栋大楼其实是艾美特的品质检测中心，因其很多设备造价都逾百万元而得名。“我们购进了韩国、日本、欧盟等地的昂贵精密检测设备，如恒温恒湿机、环境测试室、寿命测定室、风量测试仪、静音室等，主要是检测产品质量。”蔡正富介绍说，在这个投入2000多万元的检测中心，所有的产品在上市前都必须在此接受严格检验。比如多数普通风扇电机生产出来后都只是泡一下，就直接拿到生产线上组装产品，但艾美特还要在160度的高温下烘烤6个小时，再放置24个小时，确保无质量问题才能出厂。
“质量是品牌的生命线。”蔡正富说，目前在原材料价格上涨、人力成本增加等多重压力下，部分家电企业为了控制成本，不惜以次充好、偷工减料，这样的做法无异于杀鸡取卵，不仅消费者得不到好处，而且还会把整个家电产业给拖垮。他强调，品质是核心，小家电是耐用品而不是快消品。
“全能代工”产生高额溢价
简单的代工能力不能产生高额溢价，更无法削弱国际买家的成本议价能力，而加上一个小小的外观设计，利润往往能提高好几倍。在依附国际品牌客户发展的过程中艾美特的实力有所增强，但蔡正富意识到，只有进行技术创新及设计创新，才能在互相压价的竞争环境中突围。
他们因此提出“虚拟工厂”的理念，靠服务争取市场份额。从单纯代工制造；转而为客户提供从工业设计、模具开发、金属冲压、组装生产到终端测试等一系列服务，客户只需贴上自己的品牌，就能对外销售。
冰冻三尺，非一日之寒，设计能力的培养并非易事。擅长整合的蔡正富除了从欧洲、日本、韩国聘请一批设计师组建自己的设计团队之外，还委托英国、韩国等国的设计师进行设计，在合作的过程中引进、消化、吸收他们的研发技术，此外，艾美特还与台湾的一些研究院及设计公司、大陆的学校及科研单位建立了合作关系。
他们所服务的大客户如三洋、三星等，也是艾美特培养设计能力的学习对象。“现在很多产品都是和客户共同设计。有时我们会提供设计给他们，有时他们会提供设计意见，我们帮他们设计。”蔡正富说，有的客户甚至已经把设计部门砍掉了。
蔡正富的目标，是做全球首席ODM工厂。在此基础上，他们的整合能力及成本优势、规模优势，也改变了艾美特与客户之间关系。单纯代工在客户面前缺乏议价能力，但ODM却改变了这一局面，有些客户甚至反过来对艾美特产生了依赖。“因为和我们合作，他们的整体成本其实更低了。”
据了解，目前艾美特每年投入的研发金额占总销售收入的7%左右，设计研发团队达到600多人。这个大研发团队，每年为艾美特开发出200件新品，平均每一天半就有1件新品问世。他们的主要工作，就是从每个原材料、每个零件，到外观设计、结构设计等方面下工夫，有效率地进行模具设计及制造。
比如他们提出的低碳设计概念，便是通过设计降低产品在制造、储运、流通、消费乃至回收等各个环节的物质和能源消耗，在产品设计上尽量提高可拆卸性、可回收性和可再制造性。艾美特今年推出的一款叫“风神节电王”的产品，每个月能比一台60W的普通电风扇节省38度电。
已经形成系统的工业设计及创新能力，为艾美特构筑了一座竞争壁垒，也让艾美特在金融危机的袭击下逆势上扬。
“韩国60%的电风扇是艾美特生产的，日本是30%。”蔡正富说，日本地震后艾美特的订单增加了很多，但艾美特不是赚机会钱的企业，而是通过研发设计创新，实现稳健地发展。
据了解，目前产品主要销往美国、日本、韩国、加拿大、德国、法国等60多个国家和地区，并与东芝、三洋、三星、法国赛博等国际品牌保持合作关系。而他们粘住客户的秘诀，就是“比客户想多一步，想客户想不到的事”。
“我们会看看客户拿货后整个流程有没有可以改善的地方，比如客户购买10个不同的品种，用100个集装箱装，一个品种10个柜，发货到发达国家开柜后还要根据零售商场不同的需求进行分柜，我们就帮他们安排好。”蔡正富说，“这样我们会增加很多工作量，因为要等10个品种都生产完才能装柜，但我们这里的成本”毕竟比较低，我们可以帮助客户省钱。
以外销补贴内销的平衡术
对大陆市场十分看好的蔡正富早就想拓展内销市场刚开始碍于实力只好作罢。但1994年开始，艾美特申请内销获批，专门成立了内销部门。开始实现两条腿走路，用出口补贴内销，并把在国际的加工经验运用到艾美特自己的品牌中去，在国内练兵积累自主品牌的销售经验。
不过那时由于缺乏品牌运营经验与资金实力，内销也是小打小闹。直至1997年亚洲金融风暴后，风扇出口竞争开始加剧，艾美特才加大力度布局内销市场。
“两条腿走路，国内市场会有一个调剂效果，产销协调就会平衡。”蔡正富说。不过，在一直崇尚低价销售文化的国内市场，有些同行通过低价策略抢占市场，但艾美特却坚持高端策略，选择依靠品牌驱动市场。“艾美特的产品价格要比同行高出20%以上。”在蔡正富看来，品质差异化和产品档位差异化是超越红海、跨入蓝海的途径之一。
不过，在销售网络不健全、品牌运营经验不足的事实面前，艾美特的收效并不大。
“艾美特在做内销的头几年一直走得很艰难。我们只能依靠产品打动商家，通过口碑传播进行营销。”蔡正富说，艾美特也付出了几年的代价，直至2006年才宣告正式盈利。
高品质的产品在低价位产品冲击下暂时会有“曲高和寡”的现象。但随着消费者的成熟，这种现象就会改变，艾美特风扇逐年上涨的销售额便说明了这点。2010年，艾美特的内销销售收入达到10亿8千多万港元，占据了艾美特总销售额的大半江山。
对于创建自主品牌是否会影响到与品牌客户的合作？蔡正富表示，韩国有三星，日本有东芝、三洋，在这些国外市场，他们不做艾美特品牌，并不会对他们产生影响。
“我们也不会完全撤出与国外客户的代王合作，没有必要这样，我们要两条腿走路，国内也有家电企业做国际市场，但做得并不好。企业要追求最大的利益，要有取有舍。如果我的技术能够像苹果那样，是全球独一无二的，那我肯定做全球市场，但小家电是传统行业，我们对国外市场消费者的消费习惯又不比当地人清楚，为了国际化而国际化，战线拉得太长，是不易成功的。”蔡正富说。
目前，艾美特已经在全国拥有300多家经销商及近万个销售终端。为服务好经销商，艾美特建立了ERP系统，与客户的CRM系统进行对接。我们的信息化已经深入到每一个环节，比如产品的库存有多少，他们只要上系统查询便一清二楚。”为了推动公司的信息化发展，50多岁的蔡正富连续两年，每个周末都坐飞机回台湾进行相关专业课程的进修。在他看来，通过信息化建设优化作业流程，可以降低公司运营成本，提高企业核心竞争力。
而由于电风扇的季节性很强，大半年的时间要从柜台上销售，这对经销商的营销显然很不利。为解决这一问题，艾美特开始尝试丰富产品线，把眼光投向利润空间更高的空气净化机和厨房小家电领域，将艾美特的品牌延伸至电磁炉、电热水煲以及电饭煲、干手机、果蔬养生机等等。“做四季小家电，也避免了产品太多单一。”
蔡正富表示，在未来3年，艾美特计划在台湾上市，其最终目的，就是建立一个更加规范化的企业家族。